11
проверку аутентификации, преобразование сетевых адресов, работу в
режиме моста. В качестве маршрутизатора используется Cisco 2951
Integrated Services Router, как самый надежный и функциональный в своем
классе. Он отвечает за связь с провайдером и выступает в качестве
голосового шлюза. В качестве коммутатора используется NETGEAR
GS748TEU, а в качестве АТС используется Avaya IP Office 500v2.
Коммутатор
NETGEAR GS748TE U
МФУ
Телефон
Avaya 1616
Но утбук HP
Pavilion g6-2002er
МФУ
Телефон
Avaya 1616
Но утбук HP
Pavilion g6-2002er
Генеральный директор
МФУ
Телефон
Avaya 1616
Но утбук HP
Pavilion g6-2002er
МФУ
Телефон
Avaya 1616
Но утбук HP
Pavilion g6-2002er
МФУ
Телефон
Avaya 1616
Но утбук HP
Pavilion g6-2002er
МФУ
Телефон
Avaya 1616
Но утбук HP
Pavilion g6-2002er
Отд ел по работе с
текущими
клиентами
Отдел п рода ж
Бухгалтерия
Про е ктн ый от дел
Информационный
отдел
Серверное помещение
АСТ
Avaya IP Office 500v2
HP ProLiant
DL365 G5
HP ProLiant
DL365 G5
Маршрутизатор
Cisco 2951ISR
Рисунок 2 Техническая архитектура ЗАО «Мясницкая, 35»
Программная архитектура ЗАО «Мясницкая, 35» изображена на рисунке 3.
12
Сервер Bac kUP
ОС MS Wind ows Server
2003
Ант ивирус Kaspersky
Enterprise Space Security
MS Offi ce 2010
BackUP файлы
Интернет
ОС MS Windows Server
2003
Почтовый клиент MS
Exchang e Ser ver 2010
Антивирус Kas persky
Enterprise Space Security
Брандмауэр Check Point
Firewall
СУБД MS SQL
Server 2008
Сервер
MS Office 2010
Интерн ет б раузер
HTTP\HTTPS
IM AP4\SM TP
SNMP
Рабочая станция сотрудников
Антивирус Kas persky
Enterprise Space Security
Почтовый клиент MS
Outlook 2010
MS Office 2010
ОС MS Windows 7
Enterprise
Интерн ет б раузер
HTTP\HTTPS
IM AP4\SM TP
HTTP\HTTPS
SNMP
HTTP\HTTPS
Рисунок 3 Программная архитектура ЗАО «Мясницкая, 35»
На всех рабочих станциях сотрудников установлена операционная
система Microsoft Windows 7 Enterprise, а также используется Microsoft
Office 2010 Professional. Защиту компьютеров от вирусов обеспечивает
Kaspersky Enterprise Space Security. В качестве корпоративной почты
используется система Microsoft Exchange Server 2010. ИС по учету и
контролю исполнения заявок обеспечивает BMC Remedy ITSM.
В ЗАО «Мясницкая, 35» используется «1С Управление
Производством Предприятия» версии 8.2. Решение позволяет организовать
единую информационную систему для управления деятельностью
предприятия: мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия,
финансами, персоналом, включая расчет заработной платы, отношениями с
покупателями и поставщиками, продажами, закупками, складом (запасами),
основными средствами и планированием ремонтов.
13
1.2 Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование
необходимости автоматизации
1.2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика
существующих бизнес процессов
В настоящее время выполнение заказов по разработке сайтов
осуществляется в компании путем создания проекта, назначения менеджера
проекта и подбора исполнителей по специализациям – программистов,
дизайнеров, верстальщиков и так далее. Работа и общение менеджера
проекта с участниками проекта ведётся удаленно, с использованием таких
средств, как телефонная связь, интернет-менеджеры и так далее.
Проект – это некая задача с указанными начальными данными и
требуемыми итогами, которые отражают принцип решения. Сам проект
включает проблему, ее вариации реализации и реализованный итог.
Работа над проектом отражена в методике построения плана,
руководства, отслеживания ТМЦ и человеческих ресурсов в рамках всего
ЖЦ проекта, и направлена она на исполнение целей с применением
современных методов и технологий для необходимых для работы
результатов по уровню и сути деятельности, затратам денег и времени.
Принцип отслеживания проектов дает возможность превратить процесс
получения итоговых значений в корректный, отслеживаемый и логичный
процесс. Изучение принципа отслеживания проектов позволяет менеджеру
подойти к любому из них с привычной позиции.
Исходя из работы содружества руководителей проектов, определим
ряд функций, которые требуют решения от менеджера проекта:
• Включение и состав работ (создание методологии, описание
области исследования проекта, изменение работ, генерация отчетных
документов, применение методик контроля, описание полученных итогов);
• Уровень проекта (ведение и отслеживание качества);
14
• Длительность (оценка затраченного времени, длительности,
планы по календарю);
• Стоимость (учет цены работ, подготовка бюджета и смет,
изменение наценки, применение стоимостных параметров);
• Риск;
• Ресурсы человеческие и временные;
• Доступность взаимодействия;
• Постоянство поставок.
Отслеживание всех приведенных функций включает десятки, а иногда
и сотки минимальных факторов и составляющих. Суть контроль проекта
позволяет придать этим процедурам некую систематизацию и
направленность.
Потому суть контроля проекта определяется как связанный процесс.
Бюджет проекта. Явная ошибка состоит в стороннем понимании
механизма оценки проекта и его оплаты. Часто можно запутаться в
начислении и продумывании бюджетных средств. В отличие от оплаты, сам
процесс учета включает множество параметров, которые влияют на проект.
Если компания дает средства без изначального подсчета, то часто
сумма будет меньше, и сделать что-то нормальное будет нереально.
Проблема определения бюджетных средств сложна и непроста. И
неадекватно выделенный бюджет часто приводит к появлению разного рода
проблем. Малый бюджет часто ведет к огромным расходам впоследствии.
А происходит это из-за давления на нехватку средств. Потребность в
корректных инструментах, оборудовании и материалах удовлетворена не
будет. По итогу члены проектной команды теряют настрой, что приводит к
минимизации общей эффективности и росту расходов как фактора.
Длительность. Суть контроля проектов заключается в установке и
соблюдении расписания. Также это часто считается наиболее
разрушительным влиянием, которое может проявится в рамках подготовки
проекта.
15
Часто складывается впечатление, что в процессе проектирования еще
осталось очень много времени, и что-то без проблем можно будет
наверстать. Но как всегда, это удается реализовать лишь в самом конце
проекта, ценой огромных затрат и усилий. В противном случае проект
просто выходит за рамка оговоренного срока реализации.
И в этой ситуации есть тоже ряд принципиальных причин:
• Неточно составленные цели или нехватка рисков, которые
позволили бы точнее определить возможные затраты;
• Надежда на остаток по времени и вера в контролирование, что
по итогу ведет к явным просчетам и отрицательным последствиям для
реализации проекта в совокупности.
Зачастую сами менеджеры, оценивая работу сотрудников мерой
личной производительности, становятся виновными в расчетах неверного
планирования и завышенными ожиданиями от сотрудников;
• Явно перекрывающие этапы работы рождают малую
производительность труда, требования серьезных исправлений и затрат
времени на других стадиях проекта;
• Обязательность следования графику приводит к быстрой
передаче продукта, при этом точность и корректность реализации ставятся
во второй план взамен эффекту успешности проекта;
• Рост расходов ресурсов (при переработке или применении
субподряда) приводит к росту стоимости и увеличению сроков;
• Общий настрой в коллективе (в рамках следования смете и
времени) теряется, когда трудности появляются в работе с изначально
труднореализуемыми целями, что ведет к постоянной потере
эффективности труда.
В структуре реализации трудовых ресурсов есть много вопросов, и
явный из них – почему сами исполнители не мотивированы целью, а
руководство борется за нее, не жалея здоровья, денег и времени.
16
Сотрудники – это основной ресурс в проекте, из-за того, что он
взаимодействует со всеми остальными ресурсами в работе. Но само
отношение к такому «ресурсу» неправильное, ведь порой управление
думает, что они роботы, и могут всегда приступить к делу с должным
уровнем знаний и в требуемые часы.
Да, и в руководителе, да и самом исполнителе периодически
желательно видеть подобный ресурс. Каждый может упросить себе жизнь,
просто не рассматривая трудности другого. А там, где сутью является
именно человек, следование лишь командам без включения культуры
общения, побуждений и потребностей конкретного сотрудника ведет к
явным конфликтам, сложностям, и по итогу возможному провалу всей
работы.
Создание проекта производит в компании, организация которой
зачастую влияет на сам проект.
Сегодня наши фирмы придерживаются классического тейлоровского
направленного подхода к управлению, который именуется структурным.
Суть подобной системы состоит в делении функций на отдельные части и
включает ролевую роль сотрудника.
В рамках изучения организационной структуры принципа
отслеживания проектов также играла роль концепция, где все базовые
решения, внедряемые при помощи структуры компании в процессе
отслеживания проектов, велись к делению прав управления. При этом сама
структура представлялась в виде вертикальной системы отношений,
которые и поддерживали все взаимодействия управленческого плана. Но
сегодня для отслеживания проектов такое положение дел становится
слишком узким, так как сама власть в границах типичных структур
компании уже имеет явные изменения. Помимо стартовых команд
управления на работы и роль типовых единиц оказывают влияние и не
управляющие горизонтальные влияния.
17
Для проекта требуется наличии целей, конкретного типа ресурсов,
повышенного уровня закрытости начальных показателей, возможность
реализации особых ситуаций, наличие конкретных длительностей начала и
окончания проекта. Его реализация включает координацию в границе
внедрения. Также, суть реализации подобных принципов отслеживания
проектов, представленных И. И. Мазуром, - внедрение структуры
организации в системе взаимоотношений, самого проекта и его составных
частей, соответствие данной структуры ожиданиям окружения вне его –
позволяет говорить, что целевой подход к выявлению структуры
организации не применим в принципе отслеживания проектов
Сейчас завоевывает популярность процессно-ориентированный
подход (ПОП) к реализации структуры организации. В ПОП для управления
понимается такое представление процесса: это некий набор повторяющихся
действий, реализующих исходный материал и данные в итоговый продукт в
границе конкретных правил. Явными в понимании подобного подхода
становится смена вертикальной структуры фирмы на горизонтальную.
Изначально процессный подход описали М. Хамера и Дж. Чампи в труде
«Перестроение компаний. Манифест революции в бизнесе». Тут описаны
важные моменты контроля фирмы в рамках подхода на функциональном
уровне, а также описано, что в XXI в. фирмы с такой структурой показывали
«негибкость, малую адаптивность и ориентацию на клиента, зацикленность
на работах, а не на итоговых показателях, бумагомарательство, малый
процент новшеств, огромны издержки». Скорректированные условия ведут
компании к обновленному управленческому подходу.
Т.к. деятельность компании отражена в рамках установки связанного
процесса, то переключение на управление процессами отражает переход на
контроль работ в отличие от отслеживания структуры, характерно для
управления функциями. Но структуры часто созданы для контроля работ.
Такой подход тут появляется из процессного: для понятного построения
всех совокупных функций для управления требуется понять и процессы. И
18
тут можно называть самые весомые плюсы процессного подхода - он всегда
включает процессы, работающие на финальный результат, и позволяет:
• Быстро внедрять изменения, т.к. все функции, не видя связи
между ними, корректировать сложнее;
• Мотивация персонала на итог процессов, при подходе с
функциональной точки зрения вся работа идет на выполнение плана
руководства, а не клиента;
• Уменьшить расходы, т.к. работа с процессами дает возможность
убрать дублирование и затраты, не требующихся для завершения процесса.
Определим некоторые итоги, достигаемые при реализации ПОП:
1) Уменьшение длительности работы процесса при взаимном
росте уровня выполняемых работ благодаря оптимизации передачи данных
по цепочке управления. Работа руководства делается для того, чтобы
внедрить все функции и процессы, при этом изменяются отправляемые
данные, снижается итоговый результат;
2) Есть шанс узнать эффективность функций, создаваемых в
рамках процесса, исходя из результатов самого процесса. При подходе в
рамка функций все итоги персонала описаны исходя из отдельного
понимания самого руководства об уровне итогов работ, а не с точки зрения
совокупной важности отдельного процесса;
3) Поддержка корректности итогов в протекании процессов.
Подход в рамках функций отражается не состыковками в интересах и
работах отделов компании, что в итоге ведёт к сокращению самих
процессов;
4) Снижение ценовых расходов и издержек. В рамках подхода в
функции расходы растут из-за множества операций, проводимых для
передачи данных и конкретных итогов между отделами, а также из-за
множества сторонних операций, создаваемых по факту отстраненности
исполнителя от своей личной роли;
19
5) Возможность реализации системы мотивирования,
базирующейся на благодарности сотрудников в рамках реализации неких
итогов работ, где они участвуют. При функциональном подходе
заинтересованность персонала в итоге проекта крайне мала, т.к. основным
потребителям итогов их деятельности выступают руководство
ПОП к контролю поможет улучшить работу так, чтобы она стала
более изменчивой и направленной на рост качества выпускаемого продукта,
изменить в меньшую сторону цены и в большую удовлетворенность и
лояльность клиента.
Основным действующим лицом является менеджер проекта.
К обязанностям менеджера проектов относятся ведение, реализация и
управление проектами включая:
• допроектную работу: планирование проекта, целей и сроков
выполнения, формирование календарного плана как для команды в целом,
так и для каждого члена команды в отдельности;
• организационную работу: обеспечение проекта ресурсами,
подготовка заявки на необходимых ему работников и их уровень
квалификации, формулировка текущих задач для каждого сотрудника,
организация обмена необходимой информацией между сотрудниками,
решение всех проблемных ситуаций в работе и в отношениях;
• управление полным циклом разработки новых технологий и
координацию программ со стратегическими партнерами, ускорение цикла
внедрения новых версий продуктов, завоевание доверия заказчика и
позитивной репутации в результате эффективной работы по
проектированию, внедрению и поддержке продуктов;
• постоянное взаимодействие с заказчиком, поддержание
доверительного уровня отношений с командой клиента, определение его
потребностей и проблем, информирование сотрудников компании об
изменениях в стратегии реализации проекта, управление процессом
реализации проекта;
20
• контроль выполнения проекта и соблюдением сроков,
указанных в плане, ответственность за реализацию проекта в целом,
проверку и утверждение продукта во всех его аспектах - функциональность,
критерии качества.
Состав рабочей группы проекта приведен на рисунке 4.
Менеджер проектов
Программисты Дизайнеры Верстальшики
Рисунок 4 Состав группы, работающей над проектом
Динамика изменения количества проектов, которые единовременно
ведет компания ЗАО «Мясницкая, 35» показывает тенденцию к увеличению
количества проектов компании. Общее количество проектов в 2018 году по
сравнению с 2017 годом увеличилось на 130% и, судя по представленному
тренду, будет расти и дальше.
С увеличением данного показателя управление на уровне совещаний
с руководителем и контролем с его стороны, без ввода автоматизированной
системы становится не только проблематичным, но и во многих вопросах
невозможным.
Рассмотрим с помощью технологии IDEF, как в настоящее время
происходит обработка, выполнение и контроль проектов. На рисунке 5
показана общая характеристика деятельности менеджера проектов.