21
Рисунок 5 Общая характеристика деятельности менеджера
проектов
Декомпозиция данной схемы приведена на рисунке 6.
Рисунок 6 Декомпозиция основного процесса
Как видно из приведенной схемы, основными блоками в деятельности
отдела являются следующие:
• Разработка проектов по заявкам клиентов;
22
• Контроль выполнения проектов и их доработка (при
необходимости);
• Ведение архива документации, в том числе и по выполненным
проектам.
1.2.2 Определение места проектируемой задачи в комплексе
задач и ее описание
Проект – это некая задача с указанными начальными данными и
требуемыми итогами, которые отражают принцип решения. Сам проект
включает проблему, ее вариации реализации и реализованный итог.
Работа над проектом отражена в методике построения плана,
руководства, отслеживания ТМЦ и человеческих ресурсов в рамках всего
ЖЦ проекта, и направлена она на исполнение целей с применением
современных методов и технологий для необходимых для работы
результатов по уровню и сути деятельности, затратам денег и времени.
Принцип отслеживания проектов дает возможность превратить процесс
получения итоговых значений в корректный, отслеживаемый и логичный
процесс. Изучение принципа отслеживания проектов позволяет менеджеру
подойти к любому из них с привычной позиции.
Исходя из работы содружества руководителей проектов, определим
ряд функций, которые требуют решения от менеджера проекта:
• Включение и состав работ (создание методологии, описание
области исследования проекта, изменение работ, генерация отчетных
документов, применение методик контроля, описание полученных итогов);
• Уровень проекта (ведение и отслеживание качества);
• Длительность (оценка затраченного времени, длительности,
планы по календарю);
• Стоимость (учет цены работ, подготовка бюджета и смет,
изменение наценки, применение стоимостных параметров);
23
• Риск;
• Ресурсы человеческие и временные;
• Доступность взаимодействия;
• Постоянство поставок.
Отслеживание всех приведенных функций включает десятки, а иногда
и сотки минимальных факторов и составляющих. Суть контроль проекта
позволяет придать этим процедурам некую систематизацию и
направленность.
Потому суть контроля проекта определяется как связанный процесс.
Бюджет проекта. Явная ошибка состоит в стороннем понимании
механизма оценки проекта и его оплаты. Часто можно запутаться в
начислении и продумывании бюджетных средств. В отличие от оплаты, сам
процесс учета включает множество параметров, которые влияют на проект.
Если компания дает средства без изначального подсчета, то часто
сумма будет меньше, и сделать что-то нормальное будет нереально.
Проблема определения бюджетных средств сложна и непроста. И
неадекватно выделенный бюджет часто приводит к появлению разного рода
проблем. Малый бюджет часто ведет к огромным расходам впоследствии.
А происходит это из-за давления на нехватку средств. Потребность в
корректных инструментах, оборудовании и материалах удовлетворена не
будет. По итогу члены проектной команды теряют настрой, что приводит к
минимизации общей эффективности и росту расходов как фактора.
Длительность. Суть контроля проектов заключается в установке и
соблюдении расписания. Также это часто считается наиболее
разрушительным влиянием, которое может проявится в рамках подготовки
проекта.
Часто складывается впечатление, что в процессе проектирования еще
осталось очень много времени, и что-то без проблем можно будет
наверстать. Но как всегда, это удается реализовать лишь в самом конце
24
проекта, ценой огромных затрат и усилий. В противном случае проект
просто выходит за рамка оговоренного срока реализации.
И в этой ситуации есть тоже ряд принципиальных причин:
• Неточно составленные цели или нехватка рисков, которые
позволили бы точнее определить возможные затраты;
• Надежда на остаток по времени и вера в контролирование, что
по итогу ведет к явным просчетам и отрицательным последствиям для
реализации проекта в совокупности.
Зачастую сами менеджеры, оценивая работу сотрудников мерой
личной производительности, становятся виновными в расчетах неверного
планирования и завышенными ожиданиями от сотрудников;
• Явно перекрывающие этапы работы рождают малую
производительность труда, требования серьезных исправлений и затрат
времени на других стадиях проекта;
• Обязательность следования графику приводит к быстрой
передаче продукта, при этом точность и корректность реализации ставятся
во второй план взамен эффекту успешности проекта;
• Рост расходов ресурсов (при переработке или применении
субподряда) приводит к росту стоимости и увеличению сроков;
• Общий настрой в коллективе (в рамках следования смете и
времени) теряется, когда трудности появляются в работе с изначально
труднореализуемыми целями, что ведет к постоянной потере
эффективности труда.
В структуре реализации трудовых ресурсов есть много вопросов, и
явный из них – почему сами исполнители не мотивированы целью, а
руководство борется за нее, не жалея здоровья, денег и времени.
Сотрудники – это основной ресурс в проекте, из-за того, что он
взаимодействует со всеми остальными ресурсами в работе. Но само
отношение к такому «ресурсу» неправильное, ведь порой управление
25
думает, что они роботы, и могут всегда приступить к делу с должным
уровнем знаний и в требуемые часы.
Да, и в руководителе, да и самом исполнителе периодически
желательно видеть подобный ресурс. Каждый может упросить себе жизнь,
просто не рассматривая трудности другого. А там, где сутью является
именно человек, следование лишь командам без включения культуры
общения, побуждений и потребностей конкретного сотрудника ведет к
явным конфликтам, сложностям, и по итогу возможному провалу всей
работы.
Создание проекта производит в компании, организация которой
зачастую влияет на сам проект.
Сегодня наши фирмы придерживаются классического тейлоровского
направленного подхода к управлению, который именуется структурным.
Суть подобной системы состоит в делении функций на отдельные части и
включает ролевую роль сотрудника.
В рамках изучения организационной структуры принципа
отслеживания проектов также играла роль концепция, где все базовые
решения, внедряемые при помощи структуры компании в процессе
отслеживания проектов, велись к делению прав управления. При этом сама
структура представлялась в виде вертикальной системы отношений,
которые и поддерживали все взаимодействия управленческого плана. Но
сегодня для отслеживания проектов такое положение дел становится
слишком узким, так как сама власть в границах типичных структур
компании уже имеет явные изменения. Помимо стартовых команд
управления на работы и роль типовых единиц оказывают влияние и не
управляющие горизонтальные влияния.
Для проекта требуется наличии целей, конкретного типа ресурсов,
повышенного уровня закрытости начальных показателей, возможность
реализации особых ситуаций, наличие конкретных длительностей начала и
окончания проекта. Его реализация включает координацию в границе
26
внедрения. Также, суть реализации подобных принципов отслеживания
проектов, представленных И. И. Мазуром, - внедрение структуры
организации в системе взаимоотношений, самого проекта и его составных
частей, соответствие данной структуры ожиданиям окружения вне его –
позволяет говорить, что целевой подход к выявлению структуры
организации не применим в принципе отслеживания проектов
Сейчас завоевывает популярность процессно-ориентированный
подход (ПОП) к реализации структуры организации. В ПОП для управления
понимается такое представление процесса: это некий набор повторяющихся
действий, реализующих исходный материал и данные в итоговый продукт в
границе конкретных правил. Явными в понимании подобного подхода
становится смена вертикальной структуры фирмы на горизонтальную.
Изначально процессный подход описали М. Хамера и Дж. Чампи в труде
«Перестроение компаний. Манифест революции в бизнесе». Тут описаны
важные моменты контроля фирмы в рамках подхода на функциональном
уровне, а также описано, что в XXI в. фирмы с такой структурой показывали
«негибкость, малую адаптивность и ориентацию на клиента, зацикленность
на работах, а не на итоговых показателях, бумагомарательство, малый
процент новшеств, огромны издержки». Скорректированные условия ведут
компании к обновленному управленческому подходу.
Т.к. деятельность компании отражена в рамках установки связанного
процесса, то переключение на управление процессами отражает переход на
контроль работ в отличие от отслеживания структуры, характерно для
управления функциями. Но структуры часто созданы для контроля работ.
Такой подход тут появляется из процессного: для понятного построения
всех совокупных функций для управления требуется понять и процессы. И
тут можно называть самые весомые плюсы процессного подхода - он всегда
включает процессы, работающие на финальный результат, и позволяет:
• Быстро внедрять изменения, т.к. все функции, не видя связи
между ними, корректировать сложнее;
27
• Мотивация персонала на итог процессов, при подходе с
функциональной точки зрения вся работа идет на выполнение плана
руководства, а не клиента;
• Уменьшить расходы, т.к. работа с процессами дает возможность
убрать дублирование и затраты, не требующихся для завершения процесса.
Определим некоторые итоги, достигаемые при реализации ПОП:
1) Уменьшение длительности работы процесса при взаимном
росте уровня выполняемых работ благодаря оптимизации передачи данных
по цепочке управления. Работа руководства делается для того, чтобы
внедрить все функции и процессы, при этом изменяются отправляемые
данные, снижается итоговый результат;
2) Есть шанс узнать эффективность функций, создаваемых в
рамках процесса, исходя из результатов самого процесса. При подходе в
рамка функций все итоги персонала описаны исходя из отдельного
понимания самого руководства об уровне итогов работ, а не с точки зрения
совокупной важности отдельного процесса;
3) Поддержка корректности итогов в протекании процессов.
Подход в рамках функций отражается не состыковками в интересах и
работах отделов компании, что в итоге ведёт к сокращению самих
процессов;
4) Снижение ценовых расходов и издержек. В рамках подхода в
функции расходы растут из-за множества операций, проводимых для
передачи данных и конкретных итогов между отделами, а также из-за
множества сторонних операций, создаваемых по факту отстраненности
исполнителя от своей личной роли;
5) Возможность реализации системы мотивирования,
базирующейся на благодарности сотрудников в рамках реализации неких
итогов работ, где они участвуют. При функциональном подходе
заинтересованность персонала в итоге проекта крайне мала, т.к. основным
потребителям итогов их деятельности выступают руководство
28
ПОП к контролю поможет улучшить работу так, чтобы она стала
более изменчивой и направленной на рост качества выпускаемого продукта,
изменить в меньшую сторону цены и в большую удовлетворенность и
лояльность клиента.
Рассмотрим процесс разработки проектов (Рисунок 7).
Рисунок 7 Характеристика процесса разработки проектов
Разработка проектов включает в себя ведение проектов и ведение
отчетности по ним.
Ведение проекта включает в себя следующие подпроцессы (Рисунок
8):
• Регистрация и распределение проектов;
• Непосредственное выполнение проектов, где результат
формируется в виде файлов;
• Учет выполненных работ каждым специалистом.
29
Рисунок 8
Данный процесс также состоит из следующих подпроцессов (Рисунок
9).
• Регистрация проекта, которая заключается в его записи
специальную книгу учета;
• Первичный анализ требования проекта, на основании которого
производится выбор исполнителя для конкретного проекта с учетом также
и его загруженности;
• Распределение проектов между исполнителями, то есть
назначение специалиста для исполнения конкретного проекта.
При назначении проекта формируются все требования, его
касающиеся, а также указываются сроки его выполнения. Все эти действия
выполняет менеджер проектов.
30
Рисунок 9 Характеристика процесса регистрации и
распределения проекта
На данном этапе развития компании назрела необходимость
использовать новые коммуникационные возможности в сфере управления
проектами.
Регистрация проекта осуществляется на основании поданной
клиентом заявки. Также используются данные клиента. В результат
формируется регистрационная карточка проекта, в которой указаны
сведения о проекте, дата его завершения, данные клиента, прикреплено
техническое задание (при наличии).
Далее, на основании проектной документации и регистрационной
карточки проекта осуществляется анализ требований к проекту, в
результате чего формируется план-график выполнения проекта, в котором
указаны этапы проекта с датами их выполнения. На основании план-
графика списка имеющихся исполнителей формируется план распределения
работ между исполнителями, в котором указаны задачи для каждого
привлекаемого сотрудника и срок их выполнения.