Содержание
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................................................... 8
1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ................................................................................................. 13
1.1 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ И ПРЕДПРИЯТИЯ.
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «КАК ЕСТЬ» .......................................................................................... 13
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности .................................................. 13
1.1.2 Организационная структура управления предприятием .......................................... 14
1.1.3 Программная и техническая архитектура ИС предприятия ................................... 20
1.2 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПЛЕКСА ЗАДАЧ, ЗАДАЧИ И ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ
АВТОМАТИЗАЦИИ ............................................................................................................................. 25
1.2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика существующих бизнес
процессов ..................................................................................................................................... 25
1.2.2 Определение места проектируемой задачи в комплексе задач и ее описание ......... 29
1.2.3 Обоснования необходимости использования вычислительной техники для
решения задачи ........................................................................................................................... 31
1.2.4 Анализ системы обеспечения информационной безопасности и защиты
информации ................................................................................................................................. 34
1.3 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ РАЗРАБОТОК И ВЫБОР СТРАТЕГИИ АВТОМАТИЗАЦИИ «КАК
ДОЛЖНО БЫТЬ» ............................................................................................................................ 36
1.3.1 Анализ существующих разработок для автоматизации задачи .............................. 36
1.3.2 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи ........................................ 40
1.3.3 Выбор и обоснование способа приобретения ИС для автоматизации комплекса
задач 42
1.4 ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ ................................................................................... 42
1.4.1 Обоснование проектных решений по информационному обеспечению .................... 43
1.4.2 Обоснование проектных решений по программному обеспечению .......................... 45
1.4.3 Обоснование проектных решений по техническому обеспечению ........................... 50
2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ .............................................................................................................. 53
2.1 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА АВТОМАТИЗАЦИИ ............................................................................... 53
2.1.1 Этапы жизненного цикла проекта автоматизации ................................................. 53
2.1.2 Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их описание .............................. 59
2.1.3 Организационно-правовые и программно-аппаратные средства обеспечения
информационной безопасности и защиты информации ........................................................ 63
2.2 ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАДАЧИ........................................................................... 65
2.2.1 Информационная модель и её описание ....................................................................... 65
2.2.2 Характеристика нормативно-справочной, входной и оперативной информации .. 68
2.2.3 Характеристика результатной информации............................................................. 70
2.3 ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАДАЧИ ................................................................................... 70
2.3.1 Общие положения (дерево функций и сценарий диалога) ......................................... 70
2.3.2 Характеристика базы данных ..................................................................................... 73
2.3.3 Структурная схема пакета (дерево вызова программных модулей) ....................... 76
2.3.4 Описание программных модулей .................................................................................. 78
2.4 КОНТРОЛЬНЫЙ ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА И ЕГО ОПИСАНИЕ ....................................... 80
3 ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА .................. 85
3.1 ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДИКИ РАСЧЁТА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ........... 85
3.2 РАСЧЁТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ................................. 87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................................. 94
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ....................................................................... 96
ПРИЛОЖЕНИЕ. ЛИСТИНГ ПРОГРАММНЫХ МОДУЛЕЙ ................................................. 99
8
Введение
Основные изменения процессом управления производством, как в целом,
так и в пределах компании, требуют разработки новых и модернизации старых
информационных потоков. В результате ежедневной деятельности компании
возникает большое количество оперативных данных, поэтому все сложнее
обрабатывать ее увеличивающиеся потоки, а значит, быстро принимать решения.
Хранением, обработкой и анализом детализированных данных о
хозяйственной деятельности компании должен заниматься управленческий учет.
Управленческий учет – это ни что иное, как процесс выявления, измерения,
сохранения, анализа, обработки и передачи данных о хозяйственной деятельности
компании, используемых для составления планов, управления и контроля.
Его главное предназначение – обеспечить данными внутренних
руководителей различных уровней управления, которые ответственны за
достижение утвержденных производственных целей. Данные, необходимые для
принятия срочных управленческих решений, в первую очередь, входят в группу
издержек производства, поэтому поступать должны в минимальный срок. Они
обобщаются или детализируются в соответствии с необходимыми потребностями
управления и формируются с учетом плана перспективного развития компании.
Основываясь на международных стандартах, данные управленческого
учета могут быть представлены как в денежном, так и в вещественном выражении,
а также в них допустимы примерные и приблизительные оценки.
Правила организации управленческого учета компания определяет сама в
зависимости от необходимых потребностей. Здесь фирма обычно свободна в
выборе методов его ведения. Детальные отчеты в управленческом учете
составляются ежемесячно, а по некоторым видам деятельности, центрам
ответственности формируются еженедельно или ежедневно, иногда в
критических ситуациях формирование происходит немедленно.
Состав управленческого учета выражается целями управления, он может
быть изменен по решению администрации исходя из четко составленной
стратегии компании. Но признаки, определяющие его как совокупную
информационно-контрольную систему компании, остаются неизменны: это
9
непрерывность, целенаправленность, полнота обеспечения данными,
практическое отражение применения объективных экономических законов
общества, влияние на объекты управления при переменчивых внешних и
внутренних условиях. Сама система управленческого учета даёт возможность:
• Выражать стратегию развития бизнеса, составлять цели и
разрабатывать пути их достижения;
• Внедрять систему сбора, консолидации и анализа данных, как
финансовых, так и нефинансовых, сигнализирующую о проблемах (к примеру,
увеличение суммы отказов клиентов по сравнению с прибылью говорит о
снижении качества выпускаемой продукции);
• Увеличивать эффективность управления денежными средствами
предприятия;
• Использовать систему взаимоотношений между внутренними
департаментами, реализовать удобную многоступенчатую систему внутреннего
контроля в границах компании;
• Разработать систему контроля затрат с целью их оптимизации;
• Установить систему бюджетирования;
• Принять верные управленческие решения, как оперативного, так и
стратегического плана.
Торговля становится одной из крупнейших отраслей экономики каждого
государства, как по масштабам деятельности, так и по совокупности занятого в
ней персонала, и компании в этой отрасли являются самыми массовыми.
Деятельность торговых фирм в первую очередь связана с удовлетворением
потребностей отдельного человека, подвержена влиянию различных факторов и
включает в себя широкий спектр вопросов технологического, экономического,
организационного и финансового характера, требующих ежедневного решения.
Изменяющаяся конкурентная среда, обновленные условия ведения бизнеса
оказывают значительное влияние на организацию управления внутри торгового
предприятия. В современных условиях реализованная структура управления
становится стратегическим фактором успешной конкуренции. Увеличение
физических объемов торговли и рост ее ассортимента определяют необходимость
обновления управленческой деятельности торговых компаний. Поэтому изучение
10
и рационализация информационных процессов внутри системы управления в
торговых компаниях становится актуальной задачей и в практическом, и в
научном отношении.
Для эффективного развития коммерческой организации в условиях
рыночных отношений требуется адекватная экономической ситуации система
учетной информации, позволяющая принимать решения и с максимальной
эффективностью использовать ограниченные ресурсы организации, увеличивать
прибыль. В частности, на качественно новый уровень выходит бухгалтерский учет
процесса продаж, причиной чего является самостоятельное планирование
экономическими субъектами рынков сбыта продукции и ассортимента товаров
(операционный и географический сегменты). Это обуславливает необходимость
выделения процесса продаж в самостоятельный объект управленческого учета с
целью повышения эффективности самой системы управления.
Организация управленческого учета торговой организацииодна из самых
важных составляющих успешной работы компании.
В настоящем дипломном проекте рассматривается вопрос автоматизации
процесса расчета с абонентами компании ООО «Хантсман-НМГ».
Объектом исследования данной работы является деятельность открытого
общества с ограниченной ответственностью компании ООО «Хантсман-НМГ»,
предметом исследования – автоматизация расчета с абонентами компании.
Целью работы является проектирование и разработка информационной
системы, способной в полуавтоматическом режиме формировать отчеты, которые
бы могли использоваться в управленческом учете, ведущемся в компании.
В качестве средства достижения поставленной цели будет использоваться
моделирование бизнес-процессов и разработка порядка их автоматизации.
Кроме того, необходимо экономически оправдать применение
автоматизации именно для данного бизнес-процесса, а также рассчитать
экономическую эффективность от внедрения системы на предприятии.
Создаваемая система должна будет автоматизировать следующие функции:
вывод информации об отгрузках;
вывод информации о клиентах;
ведение различной справочной информации;
11
ведение оперативного учета в области продаж товара.
Данный дипломный проект состоит из трёх частей.
В аналитической части выполнен комплекс работ, направленных на
обоснование необходимости автоматизации: определена сущность задачи,
описаны основные свойства системы, дано описание всем существующим бизнес-
процессам, рассмотрены вопросы, связанные с анализом существующих
разработок в этой области. Также в первой главе обосновываются проектные
решения по информационному, программному, техническому и технологическому
обеспечению.
Проектная часть посвящена рассмотрению этапов жизненного цикла
проекта. Также дана характеристика информационной архитектуры
разрабатываемого проекта, построена информационная модель задачи,
проанализированы все информационные потоки входной, оперативной,
нормативно-справочной и результатной информации.
Основным выходным документом является отчет о продажах,
характеризующий деятельность фирмы и отдельного менеджера в этом
направлении.
В процессе реализации проектных решений по программному обеспечению
построены: дерево диалога (сценарий работы с системой), структурная схема
пакета и ряд других компонент проекта, подробно раскрывающих сущность
машинной реализации задачи.
Далее описан контрольный пример работы системы, позволяющий более
полно понять порядок ее использования.
Третья часть дипломного проекта посвящена выбору методики расчета
экономической эффективности и собственно проведению всех расчетов,
направленных на обоснование экономической эффективности проекта.
Полученные результаты расчетов свидетельствуют об экономической
эффективности проекта.
В заключении сделаны некоторые обобщенные выводы, подведены итоги
проделанной работы и рассмотрены перспективы развития системы и
возможность ее использования на других предприятиях.
12
При написании дипломного проекта были применены такие методы
научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования,
нормативно-правовой базы, аналитический и сравнительный методы.
13
1 Аналитическая часть
1.1 Технико-экономическая характеристика предметной области и
предприятия. Анализ деятельности «КАК ЕСТЬ»
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности
В настоящемдипломном проекте рассматривается деятельность
компанииООО «Хантсман-НМГ».
Компания «Хантсман-НМГ» — российское производственное предприятие
подразделения Huntsman Polyurethanes (Хантсман Полиуретаны) международного
химического концерна Huntsman.
С 1992 года наша компания специализируется в области разработки,
производства и дистрибуции готовых к применению полимерных композиций и
материалов, которые используются в строительстве, промышленности
строительных материалов, обувной промышленности, пищевой индустрии,
горнорудной и нефтегазовой отраслях, энергетике, транспорте, машиностроении
и сельском хозяйстве.
На протяжении многих лет компания остается одним из признанных
технологических лидеров в области производства материалов строительной
химии, защитных покрытий, промышленных клеев, материалов для производства
обуви, полимочевинных эластомеров (PUA), жестких полиуретановых пен (ППУ)
различного назначения.
Продукция ЗАО «Хантсман-НМГ» широко известна и доступна в России и
за рубежом. Компания располагает современным производственным и
логистическим комплексом, расположенным недалеко от Москвы в Обнинске, а
также сетью региональных подразделений в Москве, Тольятти, Ростове-на-Дону,
Новосибирске и Челябинске. В Белоруссии интересы компании представляет
ООО «Нантико Бел».
«Хантсман-НМГ» тесно сотрудничает с другими «системными домами»
Huntsman Polyurethanes в Германии, Индии и головным европейским офисом в
Бельгии.
14
Производственный и логистический комплексы, технический центр и
лаборатории «Хантсман-НМГ» оснащены самым современным оборудованием,
что помогает обеспечивать высокое качество и безопасность наших продуктов,
короткие сроки производства и отгрузки заказов практически любого объема и
высококвалифицированную техническую поддержку для клиентов компании.
Основные показатели деятельности магазина приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Показатели, характеризующие деятельность ООО «Хантсман-НМГ»
Наименование позиций
За 2014 г.
За 2015 г.
За 2016 г.
Выручка от реализации, млн.
рублей
1,99
1,43
0,41
Объем проданной продукции,
тыс. штук
1,98
0,18
1,84
Запасы
1,17
0,78
1,87
Количество работающих,
человек
5
7
12
Средняя заработная плата, тыс.
рублей
14
16
22
1.1.2 Организационная структура управления предприятием
ООО «Хантсман-НМГ» имеет линейно-функциональную организационную
структуру управления.
В основе линейно-функциональной организационной структуры
предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в
соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного
непосредственного руководителя[25].
Каждое подразделение и должность выполняют определенные функции.
При этом должностные лица наделяются определенными правами на
распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение плана и
достижение поставленной цели.
Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он
же определяет маркетинговую политику компании, направления его развития,
штатную численность, объемы продажи и ассортимент товаров.
15
Товаровед
Товаровед
Товаровед
Генеральный
директор
Склад
Кладовщик
Водитель
Грузчик
ИТ-отдел
Товаровед
Программист
Бухгалтерия
Товаровед
Бухгалтер
Отдел закупок
Отдел кадров
Товаровед
Инспектор
Заместитель
ген.директора
Отдел продаж
Товаровед
Менеджер
Товаровед
Менеджер
Служба
делопроизводст
ва
Товаровед
Специалист
Рисунок 1.1 Организационно-штатная структура ООО «Хантсман-НМГ»
В непосредственном подчинении у генерального директора находятся
заместитель директора, а также начальники отделов и юрисконсульт. Заместитель
директора практически дублирует функции генерального директора с его ведома
и курирует все основные виды деятельности предприятия. Сотрудники
бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.
Главный бухгалтер. Осуществляет контроль над материальными и
денежными средствами предприятия. Руководит расходами, кассовыми и
банковскими операциями. Распределяет денежные средства. Координирует
работу сотрудников бухгалтерии и контролирует все вопросы, решаемые
бухгалтерией.
Юрисконсульт. Контролирует всю документацию предприятия на
соответствие законодательству РФ, руководит делами, связанными с
правоохранительными и судебными органами государства, осуществляет
юридическую поддержку при ведении договорной деятельности.
Начальник отдела закупок также непосредственно руководит
сотрудниками отдела.
Основные функции отдела закупок:
определение потребности в материальных ресурсах;
поиск, анализ данных, выбор поставщиков;
16
заключение договоров и контроль исполнения;
получение материальных ресурсов;
проверка поступающей продукции и подтверждение качества.
Основными задачами отдела кадров являются:
обеспечение предприятия необходимым количеством кадров
руководителей, специалистов и рабочих требуемых профессий, специальностей и
квалификаций;
осуществление эффективного подбора и расстановки кадров в
соответствии с их деловыми и профессиональными качествами;
участие в формировании и развитии стабильного трудового
коллектива.
Отдел продаж работает в следующих направлениях:
сбор и анализ информации о профильном рынке (информация о
клиентах, конкурентах, поставщиках и др.);
поиск клиентов;
проведение переговоров с клиентами;
оформление и заключение контрактов;
подготовка тендерной документации, участие в тендерах;
развитие отношений с клиентами;
получение рекомендаций от клиентов;
ведение внутренней отчетности и документации;
продвижение услуг компании (реклама и PR);
формирование рекламного бюджета.
К функциям отдела отнесены:
увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов;
рост числа крупных заказов;
расширение и сохранение клиентской базы;
формирование личных и доверительных отношений с клиентами;
расширение известности компании;
создание имиджа компании как надежного делового партнера;
качественная подготовка документов;