71
Таким образом, четко поставив цели и сформулировав задачи внедрения
информационной системы в начале проекта, компания тем самым сама определяет
результаты, которых хочет достигнуть.
Как правило, эффективность проекта подразумевает соотношение затрат и
результатов проекта. Затраты проекта включают совокупные затраты на
приобретение, установку, настройку и поддержку программного обеспечения, а
также расходы, связанные с приобретением и поддержкой требуемых технических
средств, обучением персонала и т.д. Также в них можно включить расходы,
которые связаны с организационными изменениями в бизнес-процессах компании,
но расчет их оценки может являться неточным. Результаты эффективности
внедрения достигаются так же и в последующей эксплуатации программного
обеспечения. Иногда сложно сразу вычислить прямой экономический или какой-
либо другой эффект от проекта.
Существующие методы оценки эффективности внедрения информационных
технологий делятся на две группы в зависимости от используемого подхода к
оценке:
1. Апостериорный подход объединяет методы непосредственной оценки
результатов внедрения информационных систем на этапе эксплуатации системы.
Данные методы учитывают различные ключевые факторы до и после внедрения
информационной системы и сравнение результата с затраченными усилиями на
реализацию проекта внедрения системы.
2. Априорный подход – объединяет методы оценки и прогнозирования
результатов внедрения информационной системы на этапе выбора решения и
согласования объемов инвестиций. В данных методах используются прогнозные
значения ключевых факторов, которые определяются на основании построенных
моделей, при этом могут быть учтены различные виды рисков, влияющие как на
эффекты, так и на затраты проекта внедрения информационной системы, а также
различные неявные возможности.
Рассмотрим особенности этих групп методов. В случае, когда до начала
внедрения системы зафиксированы измеримые цели этого внедрения (например,
сокращение производственного цикла на 20%, увеличение выручки на 10%),
применение методов оценки эффективности в рамках апостериорного подхода
72
сводится к сравнению планируемых и достигнутых результатов, которые имеются
по всем заявленным целевым показателям. При этом точный результат изменений
целевых показателей можно получить только в том случае, если известны их
методика измерения и значения до внедрения системы. В качестве примера можно
привести измерение длительности бизнес-процессов до и после внедрения
системы. В некоторых случаях, как в приведенном примере, получение
количественных значений показателей может оказаться достаточно трудоемким.
Основная проблема рассматриваемого подхода – это доказать, что изменения в
компании, если они и произошли, связаны именно с внедряемой информационной
системой, а не с тем, что, например, менеджмент компании начал принимать более
эффективные решения вследствие изменения экономической конъюнктуры и т.д.
При этом в компании могут параллельно внедряться несколько информационных
систем, что еще более усложняет задачу оценки.
Опыт внедрения информационных технологий крупных компаний
показывает, что среди существующих методов оценки эффективности наиболее
привлекательными являются методы, позволяющие оценить искомую
эффективность до реализации самого проекта, на этапе технико-экономического
обоснования, другими словами, методы в рамках априорного подхода. К ним
относятся следующие показатели:
IRR (Internal Rate of Return);
ROI (Return on Investment);
TEI (Total Economic Impact);
NPV (Net Present Value);
BSC (Balanced Scorecard);
EVA (Economic Value Added).
Проведение оценки в рамках данного подхода до начала реализации самого
проекта, позволит ответить на вопрос, а стоит ли вообще инвестировать в данный
ИТ-проект. Так, рассчитав рентабельность инвестиций и сравнив полученный
показатель, например, со ставкой по банковским депозитам или с установленной в
компании внутренней нормой доходности, в случае превышения первого над
последним, можно говорить о том, что планируемые инвестиции будут
эффективными.
73
Необходимо учитывать, что ключевыми моментами при использовании
перечисленных методов является оценка прогнозируемого эффекта от внедрения
ИТ-системы. В связи с тем, что данные методы используют прогнозные значения,
достоверность численных оценок непосредственной выгоды от внедрения системы
может вызывать вопросы со стороны менеджмента, принимающего решения.
Рассмотрим методы оценки эффективности внедрения информационных
систем, которые используют крупнейшие компании:
1. Методология оценки, основывающаяся на опыте и эффекте внедрения
систем в предыдущих проектах. Этот метод относится к априорному подходу. Суть
метода заключается в следующем: компании предлагается самостоятельно оценить
ряд предложенных ключевых показателей ее деятельности. Затем полученные
показатели сопоставляются с аналогичными показателями других клиентов из той
же отрасли по имеющейся базе данных проектов или на основании информации из
открытых источников. После этого компания получает оценку возможного
экономического эффекта, который может быть достигнут в результате доведения ее
ключевых показателей до сопоставляемого уровня в ходе реализации проекта.
Таким образом, данный эффект оценивается не расчетным путем, а на основе
результатов, достигнутых реальными компаниями в ходе реальных проектов. К
достоинствам данного метода можно отнести простоту его использования. В то же
время его недостатком является отсутствие гарантий того, что ранее достигнутый
результат будет также достигнут этой компанией.
2. Методология Total Economic Impact (TEI). С помощью этого метода
компании могут продемонстрировать, обосновать и помочь понять осязаемую
ценность проектов по внедрению информационных технологий руководству и
главным акционерам. Если кратко, методология TEI состоит из четырех
компонентов оценки инвестиционной стоимости: выгоды, расходы, риски и
гибкость. Результатом модели является рассчитанные показатели ROI и
PaybackPeriod. К достоинствам модели можно отнести наглядный и понятный
каждому лицу, принимающему решения о финансировании проекта, результат.
Основной трудностью модели является непрозрачность определения прогнозных
значений экономических выгод от внедрения, что является ноу-хау компании-
разработчика данного метода.
74
3. Методология Rapid Economic Justification (REJ). REJ – это
методология экономической оценки, которая помогает организациям внедрять ИТ-
решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую
прибыльность этих решений. Сущность методологии REJ состоит в том, что она
гарантирует, что инвестиции в информационные технологии определяются в
соответствии с поставленными целями, важными для данной организации.
Методология REJ применяется к бизнес-процессам, в наибольшей степени
влияющим на рост эффективности деятельности предприятия. Целью методологии
REJ является разработка бизнес-плана, который поможет главным менеджерам
лучше понять достоинства конкретных вложений в ИТ. Модель REJ состоит из
пяти шагов: оценка бизнеса, выработка решения, оценка прибыли и затрат,
выявление и учет потенциальных рисков, расчет финансовых показателей. По
своей сути, методология REJ подобна методологии TEI и имеет схожие
достоинства и недостатки. Кроме упомянутого выше, методология REJ помогает
найти общий язык ИТ-специалистам и бизнес-менеджменту.
Проанализировав перечисленные методики, можно заключить, что наиболее
оптимальным выбором является следующая комбинация методик с точки зрения
полноты и минимизации затрат на проведение оценки в рамках априорного
подхода.
4. Определение затратной части проекта с использованием метода
TotalCostofOwnership (TCO). Метод ТСО отражает совокупную стоимость
владения информационной технологией, которая была разработана аналитиками
компании «Gartner» в середине 1990-х годов, с помощью интеграции моделей
«Gartner» и разработок приобретенной компании «Interpose». Показателями
методики «ТСО» являются суммы прямых и косвенных затрат организации на
этапе эксплуатации информационных систем.
Методика «ТСО» является ключевым количественным показателем
эффективности процессов автоматизации компании, поскольку она позволяет
провести оценку совокупных затрат на использование информационных
технологий, которые включают: оборудование, инструментальные средства,
процессы сопровождения ИС, а также деятельность конечных пользователей. А
также провести их анализ и соответственно управлять бюджетом для достижения
75
наилучшей отдачи от информационных технологий в организации. Метод «TCO»
является не просто отдельным интегральным показателем, а целой системой
показателей, которые соответствуют различным статьям расходов. Тем не менее
оценить только затраты на ИС недостаточно для успешных инвестиций в ИТ-
проекты. Для расчета TCO необходимо учитывать такие показатели, как:
стоимость приобретения и поддержки оборудования, необходимого
для работы системы в требуемом режиме;
стоимость программного обеспечения и его поддержка вендором;
стоимость внедрения программного обеспечения, которая включает в
себя весь цикл создания продукта;
стоимость дальнейшей поддержки реализованного продукта;
стоимость обучения персонала, который будет работать с системой.
1. Определение эффектов от внедрения системы. Данная работа может
состоять из нескольких компонентов:
прогнозирование эффекта от внедрения, исходя из результатов,
достигнутых на ранее успешно реализованных аналогичных проектах в компаниях,
принадлежащих к одному сектору экономики. Требуемые данные получаются
исходя из анализа информации, обычно размещаемой разработчиками внедряемого
программного обеспечения на официальных сайтах в виде пресс-релизов и отзывов
своих клиентов, а также других открытых источниках. Однако, здесь кроются
трудности, заключающиеся в том, что не всегда удается сразу найти требуемую
информацию.
прогнозирование эффекта на основании оценок бизнес-заказчиков. В
некоторых случаях можно привлечение бизнес-заказчиков и пользователей к
оценке эффекта внедрения ИТ-системы. Это возможно в случае определенного
уровня развития ИТ-культуры бизнеса компании, ответственности и наличия
четкой постановки задачи со стороны бизнеса.
2. Учет рисков, связанных с проектом внедрения. Описываемый метод
может быть применим, в том числе, в рамках проектов, в которых необходимо
выбрать наиболее подходящее решение из ряда предлагаемых к рассмотрению, на
основании наибольшей ожидаемой эффективности внедрения.
76
Основу расчетов экономической эффективности проекта разработки
программного обеспечения, помимо других подходов, может составлять метод
сравнения существующего бизнес-процесса и бизнес-процесса после внедрения
информационной системы. При сравнении этих методов осуществляется анализ
затрат, которые необходимы для выполнения всех операций, производимых в
рамках выполнения бизнес-процесса. Если внедряемое программное обеспечение
затрагивает не весь бизнес-процесс, а только некоторые его этапы, необходимо
будет осуществить сравнение изменений, произошедших на этих этапах. Для этого
необходимо произвести расчет затрат на разработку проекта.
Затем можно сделать выводы об экономической эффективности на
основании полученных экономических показателей.
Существуют следующие способы расчета показателей экономической
эффективности проекта:
Сравнение вариантов организации ЭИС по комплексу задач
(например, сравнение ЭИС, предлагаемой в проекте, с существующей).
Сравнение вариантов организации информационной базы комплекса
задач (файловая организация и база данных).
Сравнение вариантов технологии проектирования ЭИС (например,
индивидуального проектирования с методами, использующими пакеты программ
или модельного проектирования).
Сравнение вариантов технологии внутримашинной обработки данных.
Рассмотрим способ расчета экономической эффективности проекта.
Экономическая эффективность проекта состоит из двух составляющих:
Косвенный эффект, который может характеризоваться следующими
показателями: увеличением прибыли, привлечением большего числа клиентов,
снижением уровня брака в производстве, уменьшение количества рекламаций,
получаемых от клиентов, снижение затрат на сырье и материалы, уменьшение
сумм штрафов, неустоек и т. д.
Прямой эффект, который заключается в снижении трудовых и
стоимостных показателей.
Трудовые показатели включают в себя следующие компоненты:
77
Абсолютное снижение трудовых затрат (
Т) в часах за год. Показатель
рассчитывается по формуле 1:
Т = Т
0
- Т
1,
(1)
где Т
0
- трудовые затраты в часах за год на обработку информации по
базовому варианту;
Т
1
- трудовые затраты в часах за год на обработку информации по
предлагаемому варианту;
Коэффициент относительного снижения трудовых затрат (К
Т
),
который рассчитывается по формуле 2:
К
Т
=
Т / T
0
* 100% (2)
Индекс снижения трудовых затрат или повышение производительности
труда (Y
T
), который рассчитывается по формуле 3:
Y
T
= T
0
/ T
1
(3).
В группу стоимостных показателей включены следующие:
абсолютное снижение стоимостных затрат (
C) в рублях за год;
коэффициент относительного снижения стоимостных затрат (К
C
);
индекс снижения стоимостных затрат (Y
C
);
Все перечисленные показатели рассчитываются аналогично предыдущим.
После того как рассчитаны трудовые и стоимостные показатели, будет
целесообразным произвести расчет срока окупаемости затрат на внедрение проекта
автоматизированной информационной системы (Т
ок
), который рассчитывается в
годах, долях года или в месяцах года по следующей формуле:
Т
ок
= К
П
/
C, (4)
где КП - затраты на создание проекта (проектирование и внедрение).
Для наглядности операции технологического процесса при базовом
(проектном) варианте за год представляют в виде таблицы.
Наиболее подходящим методом расчета экономической эффективности для
проекта разработки АРМ менеджера по связям с контрагентами будет являться
расчёт с помощью метода сравнения существующего бизнес-процесса и бизнес-
процесса после внедрения АРМ, поскольку показатели, рассчитываемые в рамках
этого метода наиболее точно способны описать экономический эффект от
разработки информационной системы.
78
3.2. Расчёт показателей экономической эффективности проекта
Осуществим расчет показателей экономической эффективности проекта
разработки АРМ менеджера по связям с контрагентами для компании
«ГЕОСЕРВИС». Для этого необходимо дать характеристику затратам на обработку
информации по базовому и проектному плану. Характеристика затрат по базовому
варианту представлена в таблице 12. Итого затраты на обработку по базовому
плану составили 105 000 рублей.
Характеристика затрат по проектному варианту представлена в таблице 13.
Итого затраты на обработку после автоматизации составили 66 500 рублей.
На основании проведенных расчетов можно заключить, что затраты на
осуществление бизнес-процесса управления персоналом по проектному варианту
ниже затрат по базовому варианту на 37%.
Рассчитаем прямой эффект от разработки системы, который включает в себя
расчет трудовых и стоимостных показателей.
Абсолютное снижение трудовых затрат в год в часах составило:
Т = 700 – 500 = 200 часов.
Рассчитаем коэффициент относительного снижения трудовых затрат:
К
Т
= 200/700 * 100% = 28%.
Рассчитаем индекс снижения трудовых затрат или повышение
производительности труда:
Y
T
= 700 / 500 = 1,4.
Осуществим расчет стоимостных показателей. Абсолютное снижение
стоимостных затрат в рублях за год составит:
C = 105 000 – 66 500 = 38 500 рублей.
Коэффициент относительного снижения стоимостных затрат составит:
К
C
= 38 500 / 105 000 * 100% = 36%.
Индекс снижения стоимостных затрат составит:
Y
C
= 105 000 / 66 500 = 1,58.
79
Таблица 12
Характеристика затрат на обработку информации по базовому варианту
№
п/п
Наименование
операций
технологического
процесса решения
комплекса задач
Ед.
Изм.
Объем
работы
в год
Норма выработки /
производительность
устройств ЭВМ (опер/в
час.)
Тру-
доемкость
Среднечасовая
зарплата
специалиста
(руб.)
Часовая
стоимость
накладных
расходов
(руб.)
Стоимостные
затраты
для ручных
операций
Стоимостные
затраты для
операций, вып.
на ЭВМ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
Ведение клиентской
базы
Чел-
час
300
50
6
100
2500
30 000
15 000
2
Выполнение работ
Чел-
час
200
4
20 000
10 000
3
Осуществление
взаиморасчетов
Чел-
час
200
4
20 000
10 000
Итого:
700
14
70 000
35 000
80
Таблица 13
Характеристика затрат на обработку информации после автоматизации процесса
№
п/п
Наименование
операций
технологического
процесса решения
комплекса задач
Ед.
Изм.
Объем
работы
в год
Норма выработки /
производительность
устройств ЭВМ (опер/в
час.)
Тру-
доемкость
Среднечасовая
зарплата
специалиста
(руб.)
Часовая
стоимость
накладных
расходов
(руб.)
Стоимостные
затраты
для ручных
операций
Стоимостные
затраты для
операций, вып.
на ЭВМ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
Ведение клиентской
базы
Чел-
час
230
50
5
100
2500
12 000
12 500
2
Выполнение работ
Чел-
час
170
4
17 000
10 000
3
Осуществление
взаиморасчетов
Чел-
час
100
2
10 000
5 000
Итого:
500
11
39 000
27 500