28
При решении задачи задействованы специалисты отдела кадров и
руководители всех отделов организации, поскольку в их обязанности входит
предоставление информации о потребности в кадрах.
Входным документом для осуществления процесса управления персоналом
является приказ руководителя организации о проведении аудита и заявления от
начальников отделов о потребности в кадрах.
Результатными документами являются:
отчет по аудиту персонала;
трудовой договор с соискателем;
план кадровых перемещений;
отчет по результатам аудита;
план повышения квалификации.
1.2.3. Обоснование необходимости использования вычислительной техники для
решения задачи
Все организационные процессы компаний, связанные с учетными
функциями или с процессом принятия управленческих решений, характеризуются
наличием большого объёма документооборота, возникающего в процессе
решения поставленных задач.
Процесс управления персоналом включает в себя создание следующих
документов:
Трудовой договор.
Личное дело сотрудника.
График отпусков.
Штатное расписание.
Табель учета рабочего времени сотрудников.
Отчет по аудиту.
Ведомость на выплату заработной платы.
Для наглядности процесса формирования документооборота создадим
схему документооборота процесса управления персоналом. Схема
документооборота представлена на рисунке 10.
29
Сотрудник
Формирование
персонала
Аудит
персонала
Расчет
заработной
платы
Процесс
Специалист группы по
работе с личным составом
Личное дело
сотрудника
Трудовой
договор
Руководитель группы по
работе с личным составом
Документы
сотрудника
Подписанный
трудовой
договор
Использование
персонала
Штатное
расписание
Личное дело
сотрудника
Личное
дело
сотрудника
Отчет по
аудиту
Отчет по
аудиту
Ведомость
заработной платы
Ведомость
заработной платы
Подписанная
ведомость
заработной платы
Рисунок 10. Схема документооборота
Для расчета трудозатрат на формирование документооборота необходимо
привести его характеристику. Характеристика документооборота представлена в
таблице 2.
Таблица 2
Характеристика формирования документооборота
Характеристика
Личное
дело
Трудовой
договор
Отчет по аудиту
Количество документов
в год, шт.
1 000
1 000
5
Количество символов в
документе, шт.
3 000
5 000
10 000
Частота возникновения
в год
250
250
5
Трудозатраты на
обработку в год, ч/час
200
150
300
Характеристика
Штатное
расписание
График
отпусков
Ведомость по
заработной плате
Количество документов
в год, шт.
4
1
24
Количество символов в
документе, шт.
500
500
500
Частота возникновения
в год
4
1
24
30
Трудозатраты на
обработку в год, ч/час
120
80
150
Несмотря на то, что в процессе управления персоналом используется
система «Учет», она автоматизирует только процесс расчета заработной платы. В
связи с этим в ходе анализа документооборота мы выявили следующие
недостатки:
1. Высокие временные затраты на формирование документооборота.
2. Трудоемкость ручного проведения аудита персонала.
3. Низкий уровень оперативности данных о кадровом составе
организации.
4. Несовершенство организации сбора и регистрации исходной
информации.
5. Система «Учет» автоматизирует только процесс управления
персоналом.
Исходя из описанных недостатков, осуществим расчет планируемого
эффекта, который будет достигаться при устранении выявленных недостатков.
Рассчитаем трудозатраты на формирование документооборота после внедрения
информационной системы, автоматизирующей процесс управления персоналом.
Характеристика документооборота процесса после внедрения информационной
системы представлена в таблице 3.
Таблица 3
Характеристика формирования документооборота после
внедрения информационной системы
Характеристика
Личное
дело
Трудовой
договор
Отчет по аудиту
Количество документов
в год, шт.
1 000
1 000
5
Количество символов в
документе, шт.
3 000
5 000
10 000
Частота возникновения
в год
250
250
5
Трудозатраты на
обработку в год, ч/час
50
20
100
Характеристика
Штатное
расписание
График
отпусков
Ведомость по
заработной плате
Количество документов
в год, шт.
4
1
24
Количество символов в
документе, шт.
500
500
500
31
Частота возникновения
в год
4
1
24
Трудозатраты на
обработку в год, ч/час
10
20
100
Согласно проведенным расчетам, суммарные трудозатраты на ведение
документооборота по существующему варианту составляют 1 000 человеко-часов
ежегодно. Трудозатраты после внедрения информационной системы составляют
300 человеко-часов. Из проведенных расчетов можно заключить, что внедрение
информационной системы позволит сократить трудозатраты на ведение
документооборота на 70%. Снижение уровня трудозатрат на формирование
документооборота является значительным, что говорит об обоснованности
внедрения информационной системы.
1.2.4. Анализ системы обеспечения информационной безопасности и защиты
информации
Ответственным лицом, отвечающим за целостность и сохранность
информационных ресурсов организации, является начальник отделения связи.
Информационная безопасность организации регламентируется следующими
документами:
1. Положение об использовании сети Интернет и электронной почты.
2. Положение об использовании парольной защиты.
3. Приказ «Об использовании сети интернет и электронной почты».
4. Приказ «Об использовании парольной защиты».
5. Согласие на обработку персональных данных.
6. План работы по защите информации.
Одним из рисков безопасности является свободный доступ в помещение
организации. Вход в здание организации осуществляется по пропускам, при
посещении организации лицами, не имеющими пропуск, в журнал посетителей
вносятся их паспортные данные и им выдается временный пропуск. На этажах
организации установлено оборудование видеонаблюдения. Внутри кабинетов
сотрудников видеонаблюдение отсутствует.
Сотрудники организации занимают отдельно стоящее здание. Сотрудники
располагаются в помещениях, расположенных на разных этажах здания.
32
Помещения представляют собой несколько кабинетов, расположенных рядом, но
не совмещенных. Когда сотрудники отходят от своих рабочих мест, они должны
закрыть кабинет на ключ и опечатать его индивидуальной печатью. При закрытии
помещения в конце рабочего дня включается сигнализация.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что
информационная безопасность организации находится на высоком уровне.
1.3. Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации
«КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»
1.3.1. Анализ существующих разработок для автоматизации задачи
Поскольку процесс управления персоналом является сложной и
трудоемкой задачей, существует ряд программных продуктов, предназначенных
для автоматизации функций процесса. Далее будет приведено описание
программных продуктов, автоматизирующих процесс управления персоналом:
1. Фараон.
2. АиТ: Управление персоналом.
3. 1С: Персонал.
Автоматизированная система управления персоналом «Фараон»
представляет собой программный продукт, который сочетает в себе функции
автоматизации управления персоналом и кадрового делопроизводства [23].
Отличительными особенностями программы являются: наглядность, удобство,
гибкость настройки, возможность одновременного ведения нескольких
юридических лиц и интеграция с пакетом программ «Microsoft Office».
Программный продукт разрабатывается с 1995 года. Последняя, шестая,
версия программы включает последние требования трудового законодательства
РФ и современные тенденции управления персоналом.
Организационная структура компании в программе представляет собой
иерархическое «дерево». Удобство такого способа представления заключается в
легкости выполнения сложных структурных преобразований, при осуществлении
которых будет автоматически создан приказ, изменится штатное расписание и
33
будут внесены изменения в личные дела сотрудников задействованных
подразделений.
Учет сотрудников компании осуществляется в разрезе следующих
категорий:
Кандидаты для приема на работу;
Внештатные сотрудники;
Штатные сотрудники;
Временно неработающие сотрудники;
Уволенные сотрудники.
Личное дел сотрудника представляет собой анкету (форма Т-2) и перечень
дополнительных форм. Ввод адресов в карточку сотрудника осуществляется с
помощью открытия справочника «КЛАДР» и выбора из справочника записи с
нужным адресом. Также программное обеспечение автоматизирует процессы
планирования и учета всех операций с сотрудниками. В базовой версии
программы доступны следующие функции:
Прием на работу, перевод и увольнение сотрудников.
Учет отпусков, больничных листов и командировок.
Учет повышения квалификации и переподготовки кадров.
Изменение заработной платы, поощрения и аттестации.
Программный продукт «АиТ: Управление персоналом» включает в себя
комплекс автономных программных модулей, которые используют одну базу
данных, это позволяет реализовать гибкую конфигурацию системы и создать
единое информационное пространство [24]. Программный продукт включает
следующие модули:
Кадры;
Табельный учет;
Зарплата;
Персонифицированный пенсионный учет;
Учет выполненных работ;
Учет рабочего времени.
У пользователя есть возможность выбора нетиповой конфигурации
программы из нужных программных модулей.
34
Серверная часть программного продукта доступна для ограниченного
числа пользователей в соответствии с количеством приобретенных лицензий, при
этом клиентская часть может быть установлена и настроена на любом количестве
рабочих мест.
Программный продукт «1С: Предприятие 8. УИТ» разработан на
технологической платформе «1С: Предприятие 8», которая предназначена для
автоматизации комплексной оценки персонала компании [22]. Структура
программного продукта представлена на рисунке 11.
Рисунок 11. Структура программного комплекса «1С. УИТ»
Программный продукт «1С. УИТ» направлен на автоматизацию
следующих задач:
управление финансовой мотивацией сотрудников компании;
начисление заработной платы;
исчисление определенных законодательством налогов и взносов с
ФОТ;
управление денежными расчетами с персоналом;
ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства;
управление компетенциями, обучением и аттестациями персонала.
Выделим критерии для анализа рассмотренных программных продуктов:
1. Имидж фирмы-разработчика, время работы на рынке, репутация
программного продукта и число успешных внедрений. Зачастую новички рынка
35
могут предложить функциональные решения, разработанные с учетом
современных технологий, обладающих разумной ценой. Высокий показатель
внедрения системы не всегда обусловлен качеством программного продукта. Этот
фактор может говорить о маркетинговой стратегии.
2. Количество успешных внедрений в России предполагают наличие
комплексных внедрений. Важным является выяснение существования внедрений
на родственных отраслевых предприятиях и потребовалась ли там помощь
внешних консультантов. Необходимо оценить работу системы одной-двух
организациях. Проинтервьюировать ИТ-менеджеров и непосредственных
пользователей. Именно так можно получить представление о реальных
возможностях системы. При этом следует помнить, что каждая система требует
настройки под потребности конкретной организации. В связи с этим нужно
выяснить способна ли фирма-разработчик в разумные сроки осуществить
доработку системы под нужны компании. Необходимо помнить, что иногда
стоимость доработки системы и последующее сопровождение могут превышать
базовую стоимость.
3. Гибкость и открытость системы являются важнейшими факторами
при выборе системы. Информационно-аналитическая система, которая является
основой для управления предприятия, имеет свойство изменяться вместе с
производством. Система должна позволять с легкостью менять АРМы, меню,
отчеты и справки, осуществлять произвольные выборки информации в удобном
представлении, менять технологию сопровождения бизнес-процессов и шаблоны
отчетных форм путем параметрической настройки. Система должна легко
настраиваться и интегрироваться в рамках ИС предприятия с другим
программным обеспечением. Значительно важно, что все необходимые доработки
системы должна осуществлять фирма-разработчик, юридически отвечающая
перед предприятием за качество своей работы.
4. Географическая близость фирмы-разработчика или компании-
поставщика обусловлена повышением оперативности осуществления процесса
внедрения системы. Географическое расположение важно при необходимости
доработки системы, поскольку фирма-разработчик как правило всегда
закладывает в стоимость доработки командировочные расходы.
36
5. Приемлемость стоимости системы. При выборе системы нужно
учитывать, что на весь цикл установки системы может потребоваться в несколько
раз больше затрат, чем на приобретение самого ПО. И чем сложнее и дороже
внедряемая система, тем выше будет стоимость.
6. Возможность модульного приобретения системы. С целью экономии
денежных средств стоит учитывать возможность приобретения и внедрения
системы отдельными модулями и только для необходимого количества рабочих
мест. Приобретение полной комплектации системы не является хорошим
вариантом, поскольку внедрение всех модулей может занять несколько лет. За
такой период времени часть модулей могут устареть.
Для осуществления выбора системы согласно выделенным критериям,
проведем сравнительный анализ программных систем. Оценка соответствия
системы выделенным критериям производится по пятибалльной шкале, где «1»
означает полное несоответствие, а «5» - полное соответствие критерию.
Сравнительный анализ систем представлен в таблице 4.
Таблица 4
Сравнительный анализ программных продуктов
Критерий
Фараон
АиТ: Управление
персоналом
1С: Персонал
Открытость
4
3
4
Функциональность
5
3
4
Успешные внедрения
4
3
4
Юзабилити
3
4
3
Географическое
положение
разработчика
4
3
5
Модульность
1
5
3
Гибкость
3
3
4
Сопровождение
4
3
4
Имидж разработчика
3
3
4
Стоимость
3
4
2
Итого
34
34
37
Проанализировав перечисленные программные продукты, можно сделать
вывод о том, что все они имеют ограниченный «типовой» набор функций, которые
могут удовлетворить потребности любой организации. Однако для того, чтобы
полностью автоматизировать процесс управления персоналом необходим
индивидуальный подход к бизнес-процессам конкретной компании. В связи с чем
требуется разработка информационной системы.
37
1.3.2. Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи
Выделяют следующие виды стратегии автоматизации:
кусочная (хаотичная) автоматизация;
автоматизация по участкам;
автоматизация по направлениям;
комплексная автоматизация.
Первый вариант стратегии автоматизации включает в себя приобретение
отдельных модулей программного продукта без какого-либо стратегического
плана. Такой вариант стратегии обладает низкой эффективностью, поскольку
отдельные фрагменты информационной системы не способны оказать пользу
компании, а дальнейшая автоматизация приведет к значительным затратам.
Следующий вариант процесса автоматизации предполагает автоматизацию
отдельных бизнес-процессов, которые объединены по набору выполняемых
функций. Выбор этого способа оптимален в том случае, когда существуют
участки, в которых применение автоматизированных систем дает значительный
экономический эффект.
Способ автоматизации по направлениям предполагает автоматизацию
отдельных направлений деятельности компании. При этом достигается полная
автоматизация направления деятельности. Этот подход является оптимальным в
том случае, когда дальнейшая интеграция автоматизированных функций не будет
связана с серьезными препятствиями.
Комплексная автоматизация предполагает внедрение программного
продукта, автоматизирующего работу компании в целом.
Кусочная стратегия автоматизации не подходит для рассматриваемой
задачи, поскольку в рамках ее решения будет автоматизирована деятельность
целого отдела, при этом будут использованы несколько составляющих
информационной системы: СУБД и клиент-серверное приложение.
Стратегии полной автоматизации также не является подходящей,
поскольку будет автоматизировано одно из направлений деятельности компании.
В рамках рассматриваемой задачи, подходящей является стратегия
автоматизации по участкам, поскольку в этом случае будет автоматизирована