72
привлечение новых клиентов и сохранение существующей клиентской
базы.
Таким образом, в перспективе для ООО «Алдис» предлагается
реализация стратегии развития услуг.
Главной целью программы устойчивого развития компании является
обеспечение ежегодного роста прибыли ООО «Алдис» на 15%.
В качестве подцелей программы устойчивого развития компании
выступают следующие:
ежегодное увеличение выручки – на 20%;
ежегодное увеличение количества клиентов – на 15%;
повышение качества обслуживания.
3.2 Организационные меры по реализации выбранной стратегии и оценка
ее эффективности
Для реализации выбранной стратегии устойчивого развития в рамках
данного исследования будут рекомендованы следующие мероприятия:
1) повышение квалификации сотрудников отдела продаж;
2) совершенствование работы по закупке запасных частей;
3) внедрение новых инструментов повышения лояльности для
клиентов.
Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
1 мероприятие – повышение квалификации сотрудников отдела продаж.
Поскольку от квалификации менеджеров по продажам зависят результаты
работы ООО «Алдис» необходимо усилить повышение их квалификации. В
частности, необходимо направлять каждого сотрудника отдела продаж раз в
квартал на тренинги.
Обучение организует представительство компании BMW в России, при
этом ООО «Алдис» понесет следующие дополнительные расходы:
оплата заработной платы в дни проведения тренингов;
73
дополнительная заработная плата сотрудников, которые не участвуют в
тренинге, ввиду увеличения их нагрузки в дни проведения тренингов;
отчисления на социальное страхование с заработной платы.
Дополнительные затраты, связанные с данным мероприятием,
представлены в таблице 19.
Таблица 19
Дополнительные затраты, связанные с повышением квалификации сотрудников
отдела продаж, тыс. руб.
Показатели
Значение
Дополнительные затраты – всего
729
В том числе
- оплата заработной платы сотрудникам
отдела продаж в дни проведения тренингов
450
- дополнительная заработная плата
сотрудников, которые не участвуют в
тренинге, ввиду увеличения их нагрузки в
дни проведения тренингов
110
- отчисления на социальное страхование с
заработной платы
169
Дополнительные затраты на мероприятие составят 729 тыс. руб.
Вторым мероприятием является совершенствование работы по закупке
запасных частей. В настоящее время продолжительность ремонта автомобиля
существенно выше, чем по нормативу, утвержденному в Дилерских стандартах.
Для устранения данного недостатка необходимо выполнение следующих
действий:
анализ динамики использования запасных частей;
расширения перечня запасных частей, которые находятся на складе
предприятия в обязательном порядке;
предложение к компании о формировании расширенного перечня
запасных частей на базе представительства в России.
74
Для формирования дополнительного объема запасных частей на складе
ООО «Алдис» руководство отдела послепродажного обслуживания предлагает
направить 11000 тыс. руб.
В качестве третьего мероприятия было предложено внедрение новых
инструментов повышения лояльности для клиентов. В настоящее время ООО
«Алдис» реализует расширенную программу, направленную на повышение
лояльности для клиентов. Это выражается в использовании следующих
инструментов:
скидки на приобретение автомобилей в «низкие сезоны»;
проведение технического обслуживания с большой скидкой;
услуга «антидождь» в подарок;
покрытие «сухой пол» в подарок;
бесплатная полировка кузова и др.
Для расширения программы лояльности в рамках данного исследования
предлагаются следующие мероприятия:
акции по продажам:
1) первым 10 покупателям каждого месяца – скидка 2%;
2) акция «О, счастливчик» - раз в полугодие будет проводиться
розыгрыш поездки в Париж на двоих. Розыгрыш приза будет
осуществляться среди покупателей нового автомобиля.
акции по сервисному обслуживанию для новых клиентов:
1) скидка на первое обслуживание для новых клиентов – 25%;
2) скидка на второе обслуживание – 15%;
3) скидка на третье обслуживание – 10%;
4) скидка на запасные части в течение первого года обслуживания –
5%.
Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по повышению
лояльности клиентов.
Проведение дополнительных акций по продажам позволит
дополнительно привлечь 15 новых клиентов (по опыту проведения акций в
75
предыдущие периоды). Средний доход с одного клиента в ООО «Алдис»
составляет 1800 тыс. руб. Следовательно, дополнительный доход предприятия
составит:
1800 * 15 = 27000 тыс. руб.
Скидки первым покупателям составят 9000 тыс. руб.
Также планируется приобрести две путевки в Париж, стоимость каждой
составляет 200 тыс. руб. Итого:
200 * 2 = 400 тыс. руб.
Эффект от реализации мероприятия представлен в таблице 20.
Таблица 20
Эффект от предоставления скидок по продажам
Показатели
Тыс. руб.
Дополнительные доходы
27000
Скидки покупателям
9000
Затраты на приобретение путевок в Париж
400
Эффект от мероприятия
17600
Таким образом, эффект от реализации мероприятия составит 17600 тыс.
руб.
Также предлагается предоставлять скидки новым покупателям на
техническое обслуживание и приобретение запасных частей. Дополнительное
количество клиентов планируется на уровне 11. Средний доход от одного
клиента составляет 1800 тыс. руб. Всего:
11 * 1800 = 20700 тыс. руб.
Средняя стоимость обслуживания составляет 12 тыс. руб. На первое
обслуживание планируется скидка 25%. Следовательно, затраты составят:
12 * 115 * 25% = 345 тыс. руб.
Средняя стоимость запасных частей в первый год обслуживания
составляет 16 тыс. руб. Скидка на запасные части планируется на уровне 5%.
Следовательно, дополнительные затраты предприятия составят:
16 * 115 * 5% = 92 тыс. руб.
76
Эффект от мероприятия рассчитан в таблице 21.
Таблица 21
Эффект от предоставления скидок по сервисному обслуживанию для новых
клиентов
Показатели
Тыс. руб.
Дополнительные доходы
20700
Скидки покупателям на техническое
обслуживание
345
Скидки покупателям на запасные части
92
Эффект от мероприятия
20263
Эффект от предоставления скидок по сервисному обслуживанию для
новых клиентов составит 20263 тыс. руб.
Сводный эффект от реализации мероприятий по реализации выбранной
стратегии в ООО «Алдис» представлен в таблице 22.
Таблица 22
Сводный эффект от реализации мероприятий по реализации выбранной
стратегии в ООО «Алдис»
Показатели
Тыс. руб.
Эффект от предоставления скидок по
продажам
17600
Эффект от предоставления скидок по
сервисному обслуживанию для новых
клиентов
20263
Затраты на повышение квалификации
сотрудников
729
Затраты на увеличение объема запасных
частей на складе
11000
Сводный эффект
27592
Сводный эффект от реализации предложенных мероприятий составит
27592 тыс. руб.
Рассмотрим, как изменится эффективность бизнес-процессов «ремонт по
технологии» и «постсервисные опросы по лояльности» в результате реализации
предлагаемых мероприятий (табл. 23, 24).
77
Таблица 23
Прогноз эффективности бизнес-процесса «ремонт по технологии»
Показатели
Нормативные
значения
Фактические
значения 2018 г.
Прогноз
Продолжительность
одного ремонта, дни
11
14
11
Стоимость услуг
ремонта по
технологии в
расчете на одного
клиента, руб.
220700
233774
233774
Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий позволит достичь
нормативной продолжительности одного ремонта.
Таблица 24
Прогноз эффективности бизнес-процесса «постсервисные опросы по
лояльности»
Показатели
Нормативные
значения
Фактические
значения 2018 г.
Прогноз
Доля клиентов,
совершающих
вторую и
последующие
покупки, %
25
14
18
Доля клиентов,
удовлетворенных
качеством
оказанных услуг по
результатам опроса,
%
75
71
72
Реализация предлагаемых мероприятий позволит увеличить долю
клиентов, совершающих вторую и последующие покупки, а также повысит
долю клиентов, которые удовлетворены качеством оказанных им услуг. Таким
образом, поставленная цель работы будет достигнута.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие
выводы.
В рамках решения первой задачи исследованы теоретические аспекты
базовых концепций и технологии стратегического анализа организаций в
условиях неопределенности внешней среды. Было установлено, что
стратегический анализ является одним из главных аналитических элементов
стратегического управления, так как в значительной мере выражает
стратегические возможности и планы на будущее развитие организации,
позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических
решений.
Каждый этап стратегического анализа требует определенного
инструментария, т. е. использование соответствующих специфических методов
и приемов, схем, моделей, концепций и др. Стратегический анализ использует
как традиционные, так и экономико-математические методы.
Применяемые сегодня методы стратегического анализа по признаку
исследуемой проблемы можно условно разделить на группы: анализ внешней
среды; анализ отрасли и конкуренции; анализ внутренней среды; анализ оценки
позиции; анализ развития.
Данный вид анализа аккумулирует и преобразует необходимую
информацию о состоянии финансово-хозяйственной деятельности организации,
о тенденциях и особенностях ее развития, то есть повышает качество
информации, необходимой для эффективного управления предприятием, что
обеспечивает информационную базу для принятия стратегических
управленческих решений.
В данное время экономическая неопределенность находит отражение в
экономическом кризисе, который имеет политическую природу. В такой
ситуации помимо выживания актуальной задачей организаций становится
выбор пути развития в долгосрочной перспективе, формирование потенциала
79
конкурентоспособности, что связано с проведением стратегического анализа,
который должен помочь выявить внешние и внутренние возможности
существующей бизнессистемы и направления ее трансформации.
В рамках решения второй задачи проведен стратегический анализ
организаций различной отраслевой принадлежности в условиях
неопределенности внешней среды на примере ООО «Алдис». Предприятие
является официальным дилером компании BMW в Самарской области.
Проведенный стратегический анализ позволил сформировать следующие
направления развития для предприятия:
Высокая производительность труда позволяет увеличить присутствие
предприятия на рынке.
Увеличение доходов населения к увеличению спроса на автомобили, в
перспективе предприятие имеет возможность для расширения количества
клиентов.
Торговая марка предприятия хорошо известна на рынке, что в условиях
роста спроса на автомобили будет способствовать увеличению числа
клиентов.
В целом можно сказать, что предприятие обладает перспективами для
развития. При этом необходимо совершенствовать концепцию стратегического
развития.
В рамках решения третьей задачи разработаны мероприятия по
совершенствованию концепция стратегического развития организации в
условиях неопределенности внешней среды. В частности, была предложена
стратегия устойчивого развития.
Расчет по предложенной системе оценки устойчивости развития для ООО
«Алдис» показал низкую устойчивость развития предприятия. При этом самые
низкие показатели получены по такому интегральному показателю, как
устойчивость оказания услуг. В этих условиях стратегия устойчивого развития
должна быть направлена на достижение следующих показателей:
динамика к росту выручки и прибыли;
80
постоянное обновление ассортимента;
привлечение новых клиентов и сохранение существующей клиентской
базы.
Исходя из этого, был сделан вывод, что в перспективе для ООО «Алдис»
необходимо реализовать стратегию развития услуг. В рамках исследования,
были сформулированы цели для данной стратегии, разработаны мероприятия
по их достижению, а также оценен эффект от реализации программы
устойчивого развития.
81
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Налоговый кодекс Российской Федерации (первая часть) / Под ред.
Г.Ю. Касьяновой - М.:АБАК, 2018. – 944 с.
2. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 28.11.2018) «О
бухгалтерском учете» [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс:
Законодательство: Версия Проф. – URL: http://www.consultant.ru (01.02.2019)
3. Приказ Минфина РФ от 29.07.1998 №34н (ред. От 11.04.2018) «Об
утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской
отчетности в Российской Федерации» [Электронный ресурс] // СПС
КонсультантПлюс: Законодательство: Версия Проф. – URL:
http://www.consultant.ru (20.04.2018)
4. Приказ Минфина РФ от 02.07.2010 №66н (ред. От 06.03.2018) «О
формах бухгалтерской отчетности организации» [Электронный ресурс] // СПС
КонсультантПлюс: Законодательство: Версия Проф. – URL:
http://www.consultant.ru (20.04.2018)
5. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический
менеджмент. - M.: Финансы и статистика, 2015. – 208 с.
6. Андриянова С.С. Матрица портфельного анализа как метод оценки
стратегического положения организации // От синергии знаний к синергии
бизнеса. Сборник статей и тезисов докладов V Международной научно-
практической конференции студентов, магистрантов и преподавателей. - 2018. -
С. 468-471
7. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2015. - 365 c.
8. Бобрецов В.С. Эффективность методов стратегического анализа с
учетом уникальности организации // Инновационное развитие. - 2018. -
№ 5 (22). - С. 70-71
9. Бородин А.И., Катков Е.В, Сорочайкин А.Н. Совершенствование
инструментария стратегического управления устойчивым развитием