92
93
Продолжение таблицы 14
Тактика
Рекомендуется
Плюсы
Минусы
1
2
3
4
Переговоры
В ситуациях, где кто-то
один или группа явно про-
игрывают при изменениях
и поэтому могут оказать
сопротивление
Можно сравни-
тельно легко из-
бежать основного
сопротивления
Во многих случаях
может стоить дорого;
может настроить дру-
гих добиваться согла-
сия уговорами
Кооптация
Для особых случаев, когда
другая тактика неэффек-
тивна или неосуществима
Может найти под-
держку в проведе-
нии перемен (но
меньшую, чем
участие трудя-
щихся в принятии
решений)
Может создать про-
блемы, если люди
распознают коопта-
цию
Маневрирова-
ние
В ситуациях, где другая
тактика будет неэффек-
тивна или слишком дорога
Может помочь
сравнительно
быстро и недорого
решить проблемы
сопротивления
Инициаторы могут
лишиться какой-то
доли доверия к себе
Принуждение
Для ситуаций, где необхо-
дима быстрота и где ини-
циаторы перемен облада-
ют значительной властью
Может быстро
преодолеть любой
вид сопротивления
Может создать у лю-
дей недоброе отноше-
ние к инициаторам
перемен
94
95
Шаги по продвижению инноваций:
-Необходимо удостоверится настроить полевые подсказки на рабочем
месте или проводить регулярные семинары время от времени в компании,
чтобы проводить мозговой штурм идей.
-Нужно создать благоприятную атмосферу, в которой люди могут сво-
бодно выражать свои идеи без риска критики или насмешек.
-Необходимо поощрять принятие риска и экспериментирование - не
наказывать людей, которые пробуют новые идеи, которые терпят неудачу.
-Нужно содействовать открытости между людьми и командами. Хоро-
шие идеи и знания в одной части бизнеса должны передаваться от одних со-
трудников, к другим. Командная работа, информационные бюллетени и ин-
транет могут помочь людям обмениваться информацией и поощрять иннова-
ции.
-Нужно подчеркнуть, что люди на всех уровнях бизнеса разделяют от-
ветственность за инновации, поэтому каждый чувствует себя вовлеченным в
продвижение бизнеса. Чем меньше уровней управления или принятия реше-
ний в организации, тем больше людей чувствуют, что их идеи имеют значе-
ние.
-Нужно награждать сотрудников, которые предлагают инновации и от-
мечать их успех. Соответствующие стимулы могут сыграть значительную
роль в поощрении персонала творчески мыслить.
-Нужно искать воображение и творчество при наборе новых сотрудни-
ков. Помнить, что инновационные мыслители - это не всегда те, у кого самый
впечатляющий список квалификаций.
А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций:
1) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше
если:
- руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все со-
трудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесен-
ный кем-то извне;
96
- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей систе-
мы.
2) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше,
если:
- руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все со-
трудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесен-
ный кем-то извне;
- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей систе-
мы.
3) Относительно особенностей изменения сопротивление будет мень-
ше, если:
- сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а
не увеличения их нынешней «ноши»;
- проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участ-
ники;
- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участ-
ников;
- участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и
безопасность.
4) Относительно процедур введения изменений сопротивление будет
меньше, если:
- участники привлечены к диагностике основных проблем организации,
и они почувствовали важность изменений;
- проект был принят в виде общего группового решения;
- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами,
выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участни-
ков;
- выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и прово-
дятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояс-
нению для участников его целей и задач;
97
- участники доверяют и поддерживают друг друга;
98
- проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него
проявятся негативные стороны.
Для успешной реализации инновационного процесса и уменьшения со-
противления к инновациям необходимо не только следовать вышесказанным
рекомендациям, но необходима и реорганизация управления инновационной
деятельностью, которая предполагает создание таких организационных от-
ношений, которые позволили бы более полно использовать творческий по-
тенциал коллектива.
Новые принципы управления представляют своего рода создание усло-
вий для благоприятного инновационного климата, и включают следующее:
- безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны
руководства. Ценностные установки руководителей фирмы во многом спо-
собствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмо-
сферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации
нововведений;
- всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех
подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможно-
сти реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организацион-
ных методах);
- высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций.
Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информа-
ционные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более
широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся уси-
лить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными со-
трудниками;
- использование комплексных мотивационных систем, включающих
различные формы и методы материального поощрения инновационной дея-
тельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического
воздействия на работников.
Данная практика основана на том, что наибольшую творческую
99
активность люди проявляют в случае, если руководство организации
поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответ-
ственности и возможности профессионального и должностного роста;
- применение стиля, называемого участием в управлении. Работники
должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия
решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологи-
ческим и организационным нововведениям, способствует улучшению пока-
зателей производственной деятельности;
- непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях
обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают
новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способ-
ность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабаты-
вать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого
успеха.
Итак, большинство людей в организации склонны сопротивляться ин-
новациям. Менеджерам необходимо учитывать это в своей работе при внед-
рении новшеств, владеть информацией о процентном соотношении сотруд-
ников, являющихся сторонниками и противниками инноваций.
Менеджер должен правильно осуществлять этапы внедрения иннова-
ции, избрать наиболее подходящую для его организации тактику совладания
с сопротивлением сотрудников.
3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения реко-
мендаций в АО Уральские Радиостанции
Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение:
Главный бухгалтер.
Начальник отдела кадров.
Генеральный директор.
В таблице 15 представлены мероприятия.
100
Таблица 15
Мероприятия
Мероприятие
Ответственный
Подписание приказа об внедрении автоматизации докумен-
тооборота
Генеральный директор
Выделение финансовых средств на реализацию стратегии
введения
Главный бухгалтер
Покупка программного обеспечения
Начальник снабжения
Подготовка сотрудников к введению автоматизации доку-
ментооборота
Начальник отдела кадров
В таблице 16 представлен план разработки плана реализации решения.
Таблица 16
План реализации проекта
№
п/п
Мероприятие
Срок
испол-
нения
Ответственный
Необходимые
ресурсы
1.
Подписание приказа о внедрении
автоматизации документооборота
Май
2019
Генеральный
директор
Администра-
тивный ресурс
101
2.
Выделение финансовых средств
на осуществление стратегии
Май
2019 -
Июнь
2019
Главный бухгал-
тер
Администра-
тивный ресурс
3.
Покупка программного обеспече-
ния
Июнь
2019
Начальник
снабжения
Администра-
тивный и фи-
нансовые ре-
сурсы.
4.
Подготовка сотрудников к введе-
нии автоматизации документо-
оборота
Июнь –
август
2019
Начальник отде-
ла кадров
Необходимы
человеческие и
административ-
ные ресурсы
Формулировка задач исполнителям, распределение полномочий и от-
ветственности (таблица 17).
Таблица 17
Матрица распределения ответственности
Процедура / Роль
Началь-
ник от-
дела кад-
ров
Началь
ник
снаб-
жения
Ин-
спек-
тор от-
дела
кадров
Директор
Подписание приказа о внедрении автоматиза-
ции документооборота
Р
Р
-
РИ