12
В двух словах, организационная структура изучает, как организации
влияют на людей или как люди влияют на организации.
Изучение организационного поведения приносит пользу несколькими
способами:
-Во-первых, исследование организационной структуры помогает лучше
понять себя и других. Это очень помогает в улучшении межличностных от-
ношений в организациях. Дружеские и сердечные отношения между сотруд-
никами и руководством, а также среди сотрудников создают благоприятную
рабочую среду в организациях.
-Во-вторых, знание организационной структуры помогает менеджерам
лучше знать отдельных сотрудников и мотивировать сотрудников работать
для достижения лучших результатов. Это помогает менеджерам применять
соответствующие мотивационные методы в соответствии с характером от-
дельных сотрудников, которые во многом имеют большую разницу [33, с.
36].
-В-третьих, одна из основных характеристик организационной струк-
туры заключается в том, что она направлена на человека. Так сказать, орга-
низационная структуру решает человеческие проблемы по-человечески. Это
помогает понять причину проблемы, предсказывает будущий курс действий
и контролировать последствия. Таким образом, обращение с работниками
как людьми позволяет менеджерам поддерживать сердечные производствен-
ные отношения, которые, в свою очередь, создают мир и гармонию в органи-
зациях [6, с. 72].
-В-четвертых, самая популярная причина изучения организационной
структуры заключается в том, чтобы узнать, как предсказать поведение чело-
века, а затем применить его в некотором полезном для повышения эффек-
тивности организации. Таким образом, знание организационной структуры
становится предварительным требованием для человека, который собирается
взять на себя управленческую работу и добиться успеха в качестве менедже-
ра.
13
Наконец, все организации управляются человеком. Это человек, рабо-
тающий в организациях, который имеет значение. Затем это означает, что
эффективное использование людей, работающих в организации, гарантирует
успех организации. Организационная структура помогает менеджерам эф-
фективно управлять человеческими ресурсами в организации. Это позволяет
менеджеру вдохновлять и мотивировать сотрудников к повышению произво-
дительности и лучшим результатам.
Существует пять основных подходов к организационному поведению:
1. Междисциплинарный подход: организационное поведение - это ин-
теграция всех других социальных наук и дисциплин, таких как психология,
социология, организационные теории и т. д. Все они взаимозависимы и вли-
яют друг на друга. Человек изучается в целом, и поэтому все дисциплины,
касающиеся человека, интегрированы.
2. Кадровые ресурсы или поддерживающая аппликация: она просто
против традиционного подхода, когда сотрудники управляются менеджера-
ми. Этот подход является развитием и облегчением. Он обеспечивает климат,
где работа может развивать самоконтроль, обязанности и другие способности
и способствовать организации до предела их улучшенных способностей [34,
с. 64].
3. Подход к непредвиденным обстоятельствам: при традиционном
управлении принципы управления предполагаются универсальными незави-
симо от ситуации и организации. Но более поздние исследования показыва-
ют, что может быть несколько случаев, когда определенные принципы ис-
пользуются во всех обстоятельствах, иначе в разных случаях требуется раз-
личное лечение после тщательного анализа различных ситуационных пере-
менных. Это также называется ситуационным подходом.
4. Системный подход: организации являются социальной системой. В
системе так много переменных, которые взаимосвязаны. Перед тем, как
предпринять действие, менеджер должен подумать о воздействии действия в
14
целом или на большую часть всей системы. Эффекты могут быть положи-
тельными или отрицательными, поэтому перед выполнением действия требу-
ется анализ затрат и результатов [18, с. 83].
Такой подход дает возможность взглянуть на организацию в целом, це-
лую группу и всю социальную систему. Системный подход стал неотъемле-
мой частью современной организационной теории. Организации называются
сложными системами, состоящими из взаимосвязанных и взаимосвязанных
систем [4, с. 64].
Государство и правительство были включены с учетом взаимосвязи
между организацией и внешней средой. Другие подсистемы являются неотъ-
емлемой частью общих организаций.
5. Подход к производительности: производительность означает чис-
ленное значение отношения прибыли к расходам. Чем выше значение этого
коэффициента, тем больше эффективность управления. Традиционная кон-
цепция производительности была связана только с экономическими затрата-
ми и выходом. Но в то же время в настоящее время человеческие и социаль-
ные входы и выходы одинаково важны.
Производительность, значительная часть решений по организационно-
му поведению, широко признается и широко обсуждается. Эти решения ка-
саются человеческих, социальных и экономических проблем. Например, если
более эффективное организационное поведение может уменьшить оборот ра-
ботника или количество отсутствующих лиц, происходит выход или польза
человека [28, с. 94].
Система организационного поведения состоит из таких элементов как:
структура управления, человек в организации, организационная культура.
1.Структура управления. Организационная структура закладывает ос-
нову того, как работает компания. Это набор политик и правил, который
определяет:
-Как организация контролирует и делегирует задачи и обязанности.
-Как принимаются и внедряются решения во всех частях организации.
15
-Как информация поступает внутри организации.
В зависимости от потребностей компании существует несколько орга-
низационных структур, которые могут быть использованы. Некоторые общие
примеры включают плоскую организационную структуру, функциональную
организационную структуру, организационную структуру продукта и гео-
графическую организационную структуру. Рассмотрим эти четыре структуры
более подробно [19, с.74].
Плоская организационная структура.
Многие небольшие компании используют плоскую организационную
структуру, где очень мало уровней управления отдельными руководителями
аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня. Плоские орга-
низации работают лучше всего, когда в компании работает менее 20 сотруд-
ников, особенно если в компании работают один или два сотрудника на один
отдел [12, с. 53].
Одним из преимуществ использования плоской организационной
структуры управления является то, что решения можно сделать относительно
быстро. Плоской организации не хватает типичной бюрократии более высо-
ких организационных структур со многими уровнями управления.
Функциональная организационная структура.
Функциональная организационная структура сосредоточена на функ-
циях работы, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы.
Малым компаниям следует использовать функциональную организацию, ко-
гда они хотят организовать свою организационную структуру отделом.
Например, небольшая компания может иметь директора, двух менеджеров и
двух аналитиков в отделе маркетинга.
Директор, скорее всего, будет отчитываться перед главным исполни-
тельным директором или генеральным директором, и оба директора будут
отчитываться перед директором. Кроме того, у каждого менеджера может
быть отчетный аналитик [35, с. 98].
16
Функциональная организационная структура хорошо работает, когда
небольшие компании в значительной степени ориентированы на проекты.
Директора могут назначать определенные проекты менеджерам, которые за-
тем могут разделить задачи со своими аналитиками. Затем отдел может более
эффективно выполнять свои крайние сроки.
Организационная структура продукта.
Организационная структура продукта имеет менеджеров, которые со-
общают президенту или руководителю компании по типу продукции. Орга-
низационные структуры продукта в основном используются розничными
компаниями, имеющими магазины в разных городах.
Тем не менее, магазины в каждом городе могут по-прежнему нуждать-
ся в местном отделе кадров или отдела маркетинга для выполнения функций
на местном уровне. Например, небольшая компания универмага может иметь
вице-президента по спортивным товарам, домашним хозяйствам и общим то-
варам в корпоративном офисе.
Один менеджер может отчитываться перед каждым вице-президентом.
Тем не менее, каждый менеджер может контролировать работу одного или
нескольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и
обслуживают местные магазины маркетинга в нескольких областях.
Географическая организационная структура.
Географическая организационная структура - это когда компании де-
централизуют функциональные области. Например, в отличие от организа-
ционной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специ-
алист по маркетингу, финансам, бухгалтерскому учету и исследованиям [20,
с. 54].
Например, небольшая компания по производству пищевых продуктов
для потребителей размещает менеджера маркетинговых исследований и ана-
литика в каждом из шести разных регионов. Это может быть важно, потому
что потребители в различных областях имеют разные вкусы.
17
Следовательно, географическая структура позволит компании лучше
обслуживать местный рынок.
2.Человек в организации.
Это ситуация, когда работник нашел работу, которая соответствует его
требованиям и потребностям, получает достаточную зарплату по сравнению
с его конкурентами и имеет приятного босса. Это приводит к положитель-
ным результатам. С другой стороны, если работник выполняет свою работу с
самоотверженностью, но организация не способствует тому же, это делает
работника несчастным; тем самым снижая производительность и, наконец,
он покидает организацию [11, с. 74].
3.Организационная культура.
Организационная культура определяется как основные убеждения,
предположения, ценности и способы взаимодействия, которые вносят вклад в
уникальную социальную и психологическую среду организации.
В коммерческих терминах другие фразы часто используются взаимоза-
меняемо, в том числе «корпоративная культура», «культура рабочего места»
и «культура бизнеса».
Организационная культура включает в себя ожидания, опыт, филосо-
фию организации, а также ценности, которые определяют поведение членов,
и выражаются в самооценке, внутренней работе, взаимодействии с внешним
миром и будущих ожиданиях. Культура основана на общих взглядах, убеж-
дениях, обычаях и письменных и неписаных правилах, которые были разра-
ботаны с течением времени и считаются действительными.
Культура также включает в себя видение, ценности, нормы, системы,
символы, язык, предположения, убеждения и привычки организации.
В то время как приведенные выше определения культуры выражают,
как конструкция разыгрывается на рабочем месте, другие определения под-
черкивают поведенческие компоненты сотрудников и то, как
18
организационная культура напрямую влияет на поведение сотрудников внут-
ри организации [36, с. 86].
В соответствии с этим набором определений организационная культура
представляет собой набор общих предположений, которые определяют, что
происходит в организациях, определяя соответствующее поведение для раз-
личных ситуаций.
Организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимо-
действуют друг с другом, с клиентами и с заинтересованными сторонами.
Кроме того, организационная культура может влиять на то, насколько со-
трудники идентифицируют свою организацию.
Лидеры бизнеса имеют жизненно важное значение для создания и об-
щения своей культуры на рабочем месте. Однако отношения между руковод-
ством и культурой не являются односторонними. В то время как лидеры яв-
ляются главными архитекторами культуры, установленная культура влияет
на то, что такое лидерство.
Руководители должны оценить их роль в поддержании или развитии
культуры организации. Глубоко внедренная и устоявшаяся культура показы-
вает, как люди должны себя вести, что может помочь сотрудникам достичь
своих целей [21, с. 63].
Эта поведенческая основа, в свою очередь, обеспечивает более высо-
кую удовлетворенность работой, когда работник чувствует, что лидер помо-
гает ему или ей в достижении цели. С этой точки зрения организационная
культура, лидерство и удовлетворенность работой неразрывно связаны меж-
ду собой.
Руководители могут создавать, а также влиять многие культуры на ра-
бочем месте. Эти различия могут проявляться различными способами, вклю-
чая, но не ограничиваясь:
-Культура личности и культура рынка.
Как члены организации ведут бизнес, общаются с сотрудниками, кли-
ентами и более широким сообществом, является сильными аспектами
19
культуры людей и рыночной культуры. Культура личности - это культура, в
которой наиболее применимы горизонтальные структуры.
Каждый человек считается более ценным, чем сама организация. Это
может быть трудно поддерживать, поскольку организация может пострадать
из-за конкурирующих людей и приоритетов. Рыночная культура ориентиро-
вана на результаты, с уделением особого внимания конкуренции, достижени-
ям и «выполнению работы».
-Культура адаптивной культуры и адхократии.
Степень, в которой свобода допускается при принятии решений, разра-
ботке новых идей и личных выражений, являются жизненно важными ком-
понентами адаптивных культур и культов адхократии. Адаптивные культуры
меняют ценность и ориентированы на действия, что увеличивает вероятность
выживания во времени. Культуры адгократии являются динамичными и
предприимчивыми, с акцентом на принятии риска, инновациях и в первую
очередь [29, с. 74].
-Культура власти, культура ролей и культура иерархии.
Как власть и поток информации через организационную иерархию и
систему являются аспектами энергетических культур, культур ролей и куль-
тур иерархии. В энергетических культурах есть один лидер, который прини-
мает быстрые решения и контролирует стратегию. Этот тип культуры требу-
ет сильного уважения к лидеру.
Ролевые культуры - это место, где создаются функциональные струк-
туры, где люди знают свою работу, сообщают начальству и ценят эффектив-
ность и точность превыше всего. Культуры иерархий подобны культурам ро-
лей, поскольку они имеют высокую степень структурирования. Они сосредо-
точены на эффективности, стабильности и правильном выполнении [37, с.
85].
Изменение организационной культуры - непростая задача. Сотрудники
часто сопротивляются изменениям и могут сплотиться против новой культу-
ры. Таким образом, перед лидерами стоит задача убедить своих
20
сотрудников в выгодах перемен и продемонстрировать коллективный опыт с
новым поведением, что новая культура - лучший способ действовать для до-
стижения успеха.
Имеется шесть рекомендаций по изменению культуры:
-Сформулировать четкое стратегическое видение. Это видение дает
намерение и направление для изменения будущей культуры.
-Отобразить приверженность высшего руководства. Верх организации
должен способствовать изменению культуры, чтобы фактически осуще-
ствить изменения в остальной части организации.
-Изменить модели культуры на самом высоком уровне. Поведение ру-
ководства должно символизировать виды ценностей и поведения, которые
должны быть реализованы в остальной части компании. Агенты изменения -
это ключ к успеху этого процесса изменения культуры и важным коммуника-
торам новых ценностей [10, с. 87].
-Изменить организацию для поддержки организационных изменений.
Это включает в себя определение того, какие текущие системы, политики,
процедуры и правила необходимо изменить, чтобы можно было согласовать
новые ценности и желаемую культуру.
-Выбор и общение. Поощрение мотивации и лояльности сотрудников к
компании создаст здоровую культуру. Обучение должно быть обеспечено
всем сотрудникам, чтобы помочь им понять новые процессы, ожидания и си-
стемы.
-Развитие этической и юридической чувствительности. Этот шаг может
выявить препятствия для изменения упорных сотрудников, а также признать
и вознаградить улучшение сотрудников, поощряя продолжающиеся измене-
ния и участие.
Хотя широко распространено мнение о том, что организационные
культуры существуют и что они являются ключевым фактором в формирова-
нии организационного поведения, точное определение понятия является
сложным делом.
21
Абсолютное определение позволит не только более тщательно изучить
организационную культуру, но и расширить наше понимание того, как оно
влияет на другие организационные результаты, такие как производитель-
ность, вовлеченность сотрудников и приверженность. Одно известно, несо-
мненно, о культуре: она постоянно создается, изменяется.
1.3 Влияние инноваций на организационное поведение
Имеющаяся инновационная литература дает очень ограниченное пред-
ставление о потенциальных последствиях инновационной культуры для со-
трудников. Основываясь на теории взглядов на основе ресурсов, авторы тео-
ретически и эмпирически исследуют, как воспринимаемая инновационная
культура может быть строительным блоком для конкурентного ресурса и
преимуществ фирмы, создавая превосходные результаты на уровне сотруд-
ников и как процесс рыночного обмена информацией может смягчить эти
эффекты [15, с. 86].
Авторы идентифицируют три различных типа результатов индивиду-
ального уровня, вытекающих из инновационной культуры. Три переменные
результата - удовлетворенность работой, восприятие организационного ди-
намизма и восприятие производительности фирмы - отражают психологиче-
скую и когнитивную реакцию сотрудников на процесс создания организаци-
онных инноваций и инновационной культуры.
Воспринимаемая инновационная культура значительно и положитель-
но влияет на удовлетворенность работой сотрудников и на восприятие орга-
низационного динамизма и производительность фирмы. Более того, восприя-
тие организационного динамизма играет важную посредническую роль среди
трех результатов на уровне сотрудников путем преобразования удовлетво-
ренности работой в восприятие производительности фирмы [7, с. 53].