82
Выбор альтернатив.
В таблице 9, 10 и 11 представлен диапазон изменения показателя.
83
Таблица 9
Программа имеет положительный результат
Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к
«лучшим»)
Качественная
оценка
Балльная
оценка
35 и менее
плохо
2
От 35,1 до 36
удовлетворитель-
но
4
От 36,1 до 36,6
хорошо
6
От 36,7 до 37
очень хорошо
8
37,1 и более
отлично
10
Таблица 10
Увеличение числа заинтересовавшихся сотрудников
Диапазон изменения показателя 1 (от
«худших» к «лучшим»)
Качественная оценка
Балльная оценка
354 и менее
плохо
2
От 355 до 364
удовлетворительно
4
От 365 до 370
хорошо
6
От 371 до 373
очень хорошо
8
374
отлично
10
84
Таблица 11
Компания находится в стабильном финансовом положении
Диапазон изменения показателя 1 (от
«худших» к «лучшим»)
Качественная оценка
Балльная оценка
3300 и менее
плохо
2
От 3310 до 3400
удовлетворительно
4
От 3410 до 3500
хорошо
6
От 3510 до 3800
очень хорошо
8
3810 и более
отлично
10
85
Обоснование выбора наилучшей альтернативы представлено в таблице
12.
Таблица 12
Обоснование наилучшей альтернативы
Альтернативы
Показатель
∑Bijqi
1
3
2
Необходимо взять кредит (A)
36,6
3591,
5
12
2556,7
Необходимо обратиться в головной офис(B)
36,4
3870
15
2752,9
Вес показателя qi
100
70
50
В таблице 13 представлен анализ чувствительности выбора к измене-
нию факторов.
Таблица 13
Анализ чувствительности выбора к изменению факторов
Альтернативы
Показатель
∑Bijqi
1
2
3
Необходимо взять кредит (A)
6
8
6
4,2
Необходимо обратиться в головной офис (B)
6
10
10
5,6
Вес показателя qi
28
9,8
29
86
Наилучшей признается альтернатива В, так как она имеет максималь-
ную балльную оценку.
Шаг 4: Проведение испытаний.
Этот шаг заключается в разработке действий, которые необходимо
предпринять для успешного выполнения вариантов, выбранных на шаге 3.
Он может включать в себя разработку небольших масштабных испытаний,
если это необходимо.
Шаг 5: Реализация испытаний.
87
Этот шаг посвящен реализации действия, которое разработали на шаге
4. Речь идет также о регулярной поддержке, чтобы поддерживать мотивацию
и оставаться на связи.
Шаг 6: Оценка.
Этот шаг посвящен оценке результатов, достигнутых на шаге 5, с ре-
зультатами, которые были предсказаны на шаге 3. Это также касается взгляда
на общее влияние на цель, разработанную на шаге 1. Шаг 6 также относится
к неожиданным событиям, которые произошли.
Сильное влияние на реализацию внедрения EMC Documentum могут
оказать факторы внешней среды: отсутствие четкой обоснованности в необ-
ходимости денежных средств.
Очень сильное влияние на реализацию решения могут оказать факто-
ры:
-Недостаточность финансовых средств у головного предприятия.
-Финансовый кризис.
Шаг 7: Дальнейшее совершенствование.
В результате шагов с 1 по 6 было много изучено, и существует новая
ситуация, когда возможны дополнительные улучшения. Шаг 7 - это разра-
ботка идей для дальнейшего совершенствования. На этом этапе используют-
ся различные типы мышления для стимулирования творчества.
Шаг 8: Повтор.
Шаг 8 состоит в том, чтобы превратить одну или две идеи для даль-
нейшего улучшения, разработанные на этапе 7, в конкретные цели улучше-
ния, как это было сделано на шаге 1.
Следующей задачей в управлении изменениями в организации является
разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате пере-
мен. Для этого менеджеры должны предоставить работникам самую подроб-
ную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить со-
противление.
88
Необходимо объяснить сотрудникам, что внедрение инноваций может
помочь им:
89
-повысить производительность;
-сократить расходы;
-быть более конкурентоспособными;
-построить ценность бренда;
-установить новые партнерские отношения;
-увеличить оборот и повысить рентабельность.
Предприятия, которые не внедряют инновации, рискуют:
-потерять долю рынка для конкурентов;
-понизить производительность и эффективность;
-потерять ключевых сотрудников;
-неуклонно снижать прибыль.
При этом менеджеры должны быть сами твердо уверены в необходи-
мости и выгодности изменений. Их убежденность передается работникам,
которые «покупаются» на уверенности в успехе и соответственно изменяют
свое поведение.
Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для уча-
стия работников в процессе преобразований. Высокая степень вовлеченности
в процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с необ-
ходимостью изменений, но и порождает дополнительные обязательства с их
стороны поддержать действия менеджеров.
На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали
сознательными сторонниками изменений. Возможные способы подкрепить
согласие на новшества:
-похвала;
-признание;
-продвижение по службе;
-повышение оплаты за более высокую производительность труда;
-разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать
участие в обсуждении того, как проходит процесс преобразований, какие
возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, и т.д.
90
Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения ор-
ганизационного поведения заключается в преодолении сопротивления работ-
ников новшествам. Исследователи рекомендуют следующие методы, с по-
мощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.
1. Образование и передача информации. Данный метод предполагает
открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убе-
диться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Для это-
го можно использовать различные формы передачи информации: индивиду-
альные беседы, выступления перед группой, доклады и т.д.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод позво-
ляет некоторым сотрудникам, которые настроены против изменений в орга-
низации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.
3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче
адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать
эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить
квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры для обеспечения новшеств. Например, руководство,
чтобы получить поддержку на изменения со стороны профсоюзов, может об-
судить с ним предложение о более высокой оплате труда или обязательства
не увольнять рабочих.
5. Кооптацию - предоставление лицу, которое может оказать или ока-
жет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств
и в их осуществлении.
6. Маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выбо-
рочное использование информации или составление четкого графика инно-
вационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчинен-
ных.
7. Принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, по-
вышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в ор-
ганизации.
91
Как показывает табл. 14, каждая тактика имеет свои преимущества и
недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать
ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.
Таблица 14
Тактика обращения с сопротивлением изменениям
Тактика
Рекомендуется
Плюсы
Минусы
1
2
3
4
Образование
и передача
информации
При сопротивлении, осно-
ванном на отсутствии ин-
формации или на неточной
информации и анализе
Может помочь по-
лучить согласие на
перемены со сто-
роны людей, когда
их убедят
Может потребовать
немало времени, если
в этот процесс вовле-
чено много людей
Вовлечение
работников в
принятие ре-
шений
В ситуациях, где инициа-
торы не обладают всей
информацией о новше-
ствах и где другие работ-
ники имеют значительные
возможности для сопро-
тивления
Может помочь
людям осознать
необходимость
перемен и полу-
чить их обязатель-
ство помогать
этому
Может потребовать
много времени и при-
вести к ошибкам в
проведении перемен
Облегчение и
поддержка
Для случаев, когда имеешь
дело с людьми, оказываю-
щими сопротивление толь-
ко из-за страха перед лич-
ными проблемами
Оптимальная так-
тика для решения
личных проблем
Может отнять много
времени и все же не
помочь