53
Для наглядности мы провели систематизацию мероприятий по
оптимизации доходов и расходов ОАО «РЖД¬ по шести направлениям (рис.
3.1)
Рис. 3.1 – Пути оптимизации доходов и расходов ОАО «РЖД¬
ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ
ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАКУПОЧНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
И ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК
- снижение цен
при проведении
конкурсных процедур
на закупаемые услуги
ВНЕДРЕНИЕ
СОВРЕМЕННЫХ
ТЕХНОЛОГИЙ
И ИННОВАЦИЙ
- реализация
проектов
«Бережливое
производство¬
и иных программ
ПОВЫШЕНИЕ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ
НОСТИ ТРУДА
- реализация
комплекса
технологических
и организационн
ых мероприятий
ОЦЕНКА И ОПТИМИЗАЦИЯ
ТЕКУЩИХ РАСХОДОВ
- энергосбережение
и повышение
энергетической
эффективности
- оптимизация расходов
на выполнение работ,
услуг, выполняемых
сторонними компаниями
- снижение затрат за счет
применения материалов
повторного использования
- повышение
эффективности содержания
путевого хозяйства
ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ
- оптимизация парка
тягового подвижного
состава за счет повышения
эффективности его
использования
- изменение схем ремонта
железнодорожного полотна
- повышение эффективности
процесса управления
техническим
обслуживанием
и ремонтами оборудования,
зданий и сооружений
ПРОЧИЕ
МЕРОПРИЯТИЯ
- получение налоговых
преференций
- эффект
от использования
неиндексируемой
части в формуле
индексации цены
в рамках сервисного
обслуживания
и капитального
ремонта
- прочие мероприятия
54
Итого, предлагаемые мероприятия по оценкам экспертов ОАО «РЖД¬
могут принести компании до 45 млрд руб. В том числе:
– рост производительности труда – 10,9 млрд руб.;
– внедрение современных технологий – 1,1 млрд руб.;
– повышение эффективности закупочной деятельности - 4,4 млрд руб.;
– оптимизация текущих расходов компании – 6,6 млрд руб.;
– повышение эффективности управления активами – 15,4 млрд руб.;
– прочие мероприятия – 6,6 млрд руб.
Основным приоритетом программы является организация
непрерывного процесса повышения операционной эффективности и
оптимизации затрат, включающего в себя целостность и комплексность всех
ключевых аспектов деятельности.
Для того, чтобы понять, какие мероприятия по повышению доходов и
снижению расходов ОАО «РЖД¬ нужно проводить в первую очередь
необходимо сопоставить, какие финансовые результаты получило ОАО
«РЖД¬ от доходов и расходов по своей текущей деятельности в исследуемом
периоде.
Данная ситуация наглядно продемонстрирована на рисунке 3.2.
Рис. 3.2 – Динамика прибыли от продаж, убытков от непрофильной
деятельности, платежей по кредитам и прибыли до налогообложения
117320259
155039779
246046870
-35321737
-45746741
-62155439
-77626827
-81423187
-110165708
4371695
27869851
73725723
-1,5E+08
-1E+08
-50000000
0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000
2020г; 2021г; 2022г;
тыс; руб;
прибыль от продаж сальдо прочих доходов и расходов
проценты к уплате прибыль до налогообложения
55
Из рисунка видно, что прибыль от продаж постоянно возрастает, а
убытки от прочей деятельности также постоянно растут, оттягивая на себя
весомую долю прибыли от продаж. Также и с процентами к уплате, которые
растут из года в год, загоняя компанию в кабалу.
Поскольку это происходит на протяжении всего исследуемого периода
(в течении трех лет), то говорит о том, что от всей прочей деятельности
компании необходимо избавляться путем продажи непрофильных бизнесов
или передачи их на аутсорсинг.
Таким образом, в результате занятий прочей деятельностью в 2022 году
руководство ОАО «РЖД¬ утратило 70,04% прибыли, заработанной трудовым
коллективом на основной деятельности. На эти деньги можно было бы
осуществить всю инвестиционную и инновационную деятельность компании,
не прибегая к кредитованию, обслуживание долгов по которому ввязывает
компанию в кабалу и необходимость дальнейшего обслуживания все
большего долга.
То есть, предлагаемая нами стратегия управления доходами и
расходами: высвобождение бизнеса компании ОАО «РЖД¬ от прочей
деятельности и сокращение численности топ-менеджеров, которые ей
убыточно занимаются на протяжении всех трех лет исследуемого периода, и
тогда компания наконец-то вздохнет спокойно.
Итак наше предложение для ОАО «РЖД¬:
1. Избавиться от всех видов непрофильной деятельности (все, что
относится к прочей деятельности организации) см стр. 4 табл. 3.1.
Прочая деятельность приносит
2. Досрочно погасить за счет образовавшихся средств «кабальные¬
кредиты.
3. Руководству компании профинансировать собственными средствами
инновационные и инвестиционные проекты организации за счет
высвобожденных средств от ликвидации прочих видов деятельности в
размере 62 155 439 тыс. руб. (см. стр. 4,5 6 табл. 3.1).
56
В таблице 3.1 рассчитаны изменения, которые произойдут в отчете о
финансовых результатах ОАО «РЖД¬ в случае применения предлагаемой
нами стратегии.
Таблица 3.1
Финансовые результаты ОАО «РЖД¬ до и после внедрения предлагаемых
мероприятий по избавлению от непрофильных видов деятельности
Показатель
Значение показателя, тыс.
руб.
Изменение
2022 г.
(факт)
2023 г.
(план)
тыс. руб.
± %
1. Выручка
2 242 710 155
2 242 710 155
-
-
2. Расходы по обычным видам
деятельности
1 996 663 285
1 996 663 285
-
-
3. Прибыль от продаж
246 046 870
246 046 870
-
4. Прочие доходы и расходы,
кроме процентов к уплате
-62 155 439
-
62 155 439
х
5. Прибыль до уплаты
процентов и налогов (EBIT)
183 891 431
246 046 870
62 155 439
33,8
6. Проценты к уплате
110 165 708
110 165 708
-
-
7. Прибыль до
налогообложения
73 725 723
135 881 162
62 155 439
84,3
8. Налог на прибыль
26 408 106
38 839194
12 431 088
47,1
9. Чистая прибыль
47 317 617
97 041 968
49 724 351
105,1
Итак, если ОАО «РЖД¬ избавится от всех видов непрофильной
деятельности, то прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) вырастет на
62 155 439 тыс. руб. (на 33,8%). Прибыль до налогообложения вырастет на
84,3%. Чистая прибыль вырастет на 49 724 351 тыс. руб. (на 105,1%).
Львиную долю полученной чистой прибыли на следующем этапе
целесообразно будет направить на финансирование инновационных
проектов, один из которых будет рассмотрен далее.
57
3.2 Мероприятия по повышению доходов и снижению расходов ОАО «РЖД¬
и обоснование экономический эффективности предлагаемых мероприятий
В последнее время большинство инновационных технологий во всех
отраслях находится в области цифровых технологий.
Наиболее серьезным недостатком существующей автоматизированной
системы управления (АСУ) железнодорожным транспортом в ОАО «РЖД¬
является то, что все подразделения реализованы как независимые системы
(зачастую самодостаточные и не ориентированные на конечный
коммерческий результат) и не интегрированы в единую логистическую
систему. Из-за этой проблемы компании несут значительные убытки и
упускают прибыль. Для решения этой проблемы мы разработали
предложение по ее устранению, которое позволит всем подразделениям
работать в единой системе, тем самым увеличивая прибыль.
Для совершенствования и оптимизации логистического комплекса
ОАО «РЖД¬ мы предлагаем внедрить международного логистического
интегратора GEFCO, лидера в области логистики для промышленных
предприятий GEFCO является ведущим поставщиком логистических услуг
по поставке комплектующих на заводы, доставке точно в срок, по всему
миру. Это один из ведущих мировых поставщиков интегрированных
логистических услуг для промышленных предприятий, включая поставку
комплектующих на заводы, доставку точно в срок, дистрибуцию и хранение
готовой продукции по всему миру, а также складские услуги с добавленной
стоимостью.
Приложения позволят компании:
– интегрировать все отделы и филиалы в единую систему;
– иметь общую базу данных;
– реализовать все сложные логистические схемы с использованием
новейших технологий;
58
– оказывать профессиональные услуги в области логистического
инжиниринга;
– значительно увеличить скорость перевозок в масштабах страны;
– снизить транспортные расходы и капиталоемкость;
– увеличить пропускную способность.
Внедрение логистического интегратора GEFCO решает эту задачу и
позволяет интегрировать логистический комплекс ОАО «РЖД¬ во все этапы
транспортного процесса - от согласования требований клиентов к грузовым
перевозкам и анализа пассажирских перевозок до организации
нормирования, оперативного планирования, регулирования, учета, анализа и
организации обслуживания пассажиров. Она обеспечивает
функционирование единой системы, объединяющей все информационные
технологии управления транспортом, вплоть до организации в
Информационная поддержка логистического комплекса ОАО «РЖД¬
при внедрении GEFCO включает в себя:
– оперативный доступ к информации о запасах, хранящейся у
поставщиков;
– мониторинг движения заказанных у поставщиков товаров до
получения;
– планирование и проведение совместных маркетинговых
кампаний и мероприятий по продвижению товаров; и
– передача поставщикам сводных прогнозов по отгрузкам,
поступлениям и внутренним перемещениям товаров, предоставляемых
поставщиками;
– оперативный мониторинг деятельности мерчандайзинга;
– получение планов и прогнозов потребления продукции от
покупателей;
– предоставление покупателям информации о запасах;
– предоставление оперативной информации о движении
заказанных товаров покупателям;
59
– предоставление покупателям услуг по планированию
потребления.
В качестве основного программного обеспечения «GEFCO. Marco Polo
– Транспорт¬ используется многими компаниями по всему миру и
ориентирован в первую очередь на компании, которым необходимо решать
задачи транспортной логистики. К таким задачам, в частности, относится
необходимость обеспечения взаимодействия между участниками
транспортного логистического процесса в технической, технологической и
экономической областях.
Программа позволит решить следующие задачи:
– создание транспортных цепей, состоящих из звеньев различных
видов транспорта;
– планирование цепей транспортного логистического процесса в
сотрудничестве с различными секторами компании;
– подбор транспортного персонала для каждого транспортного
звена;
– выбор вида транспорта: перевозка на индивидуальных
транспортных средствах или в составе группового транспорта;
Продукт обеспечения «GEFCO. Marco Polo – Транспорт¬ обладает
следующими возможностями:
1. Управление нормативно-справочной информацией
2. Управление требованиями к грузовым перевозкам
3. Управление задачами грузовых перевозок
4. Формирование поездок;
5. Управление ресурсами для обеспечения рейса;
6. Управление выполнением рейса
7. Управление нашей политикой в области грузовых перевозок
8. Управление взаимодействием
9. Управление доступом
10. Анализ и отчетность
60
11. Визуализация информации с помощью электронных карт
В качестве альтернативы можно использовать продукт PSI Logistics,
независимого поставщика логистического программного обеспечения с более
чем десятилетним опытом работы в этой области (программное обеспечение
для планирования перевозок от расположения логистических объектов).
Система, состоящая из основных модулей, предназначена для
прозрачного планирования, управления и непрерывного мониторинга
интермодальных транспортных цепочек, оптимизации процессов
коммуникации и движения грузов.
Расчеты по внедрению системы будут проведены для отдельного
подразделения ОАО «РЖД¬ – Московского филиала, состоящего из 13
подразделений.
Используемого технического обеспечения недостаточно для
эффективной работы логистического комплекса ОАО «РЖД¬. Это означает,
что подразделения не могут функционировать как единая система и
необходимо наладить между ними связь и коммуникацию. Поэтому,
понадобиться обеспечение всех тринадцати офисных подразделений
Московской железной дороги следующим оборудованием (таблица 3.2).
Реализация проекта предполагает покупку и установку программного
обеспечения GEFCO. Marco Polo – Transport, что потребует вложений в
объеме 5 393 700 руб.
Для обеспечения бесперебойной работы в качестве
технического обеспечения необходимо закупить:
– компьютеры INTEL CORE i5 3470 x4 3.2GHz / 4096Mb / GeForce
610 GT 2048Mb / 500 GB / DVD±RW / Card-R / Gigabit LAN / 420W / USB 3.0
в количестве 39 штук;
– мониторы Samsung S20B370B в количестве 39 штук;
– клавиатуры Logitech Wireless Combo MK520 Black USB в
количестве 39 штук;
61
– компьютерные мыши Logitech Wireless Mouse M185 Grey-Black
USB в количестве 39 штук;
– телефонные аппараты AmpliPower 40 в количестве 13 штук;
– принтеры Canon i-SENSYS MF4570dn, лазерный, в количестве 13
штук.
Таблица 3.2
Единовременные затраты на внедрение системы
Статьи расходов
Количество
Стоимость
Общая стоимость
1. Программное обеспечение
В т.ч.:
5 393 700
- GEFCO. Marco Polo – Transport
39
72 000
2 808 000
- Microsoft Office 2010
39
5800
226 200
- PSI Logistics
39
54 500
2 125 500
- Установка ПО
117
2 000
234 000
2. Техническое обеспечение:
В т.ч.:
1 895 400
Компьютеры
39
26 400
1 029 600
Клавиатуры
39
1800
70 200
Мыши
39
1450
56 550
Принтеры/сканеры/копиры/факсы
13
15 000
195 000
Мониторы
39
13 200
514 800
Телефонные аппараты
13
2 250
29 250
3. Профессиональное обучение
39
5000
195 000
Итого:
7 484 100
Общая стоимость покупки оборудования составит 1 895 400 руб.
Также потребуется обучение 39 сотрудников работе в программе, что
обойдется компании в 195 000 руб.
Таким образом, суммарная стоимость капиталовложений составит 7
484 100 руб.
Далее рассчитаем годовые текущие затраты (таблица 3.3).
Текущие затраты будут состоять из заработной платы основной и
дополнительной, расходов на социальное страхование, затрат на материалы,
накладных расходов и амортизационных отчислений по приобретенному
оборудованию.
Общая сумма текущих затрат в год составит 49 316 310 руб.
62
По оценкам экспертов общие затраты на обслуживание процессов
логистики сокращаются на 2-3%.
Объем экономии затрат московских офисов всего лишь на 1% принесет
86 800 742 руб.
Таблица 3.3
Годовые текущие затраты по проекту GEFCO
Статья расходов
Затраты в месяц, руб.
Суммарные
затраты, руб.
1. Заработная плата персонала
(Сосн.):
Менеджер проекта (13)
60 000 * 13 = 780 000
9 360 000
Исполнитель проекта (26)
40 000 * 26 = 1 040
000
12 480 000
Итого (Сосн.)
1 820 000
21 840 000
2. Дополнительная заработная плата
(С доп.)
273 000
3 276 000
Итого за год (Сосн. + С доп.)
2 093 000
25 116 000
3. Отчисления на социальные нужды
в год (Ссоц.)
627 900
7 534 800
4. Затраты на материалы:
Канцелярские товары
4000
48 000
Итого стоимость затрат (Смат.)
4 000
48 000
5. Накладные расходы (Снакл.)
1 255 800
15 069 600
6. Амортизационные отчисления
(Саморт.)
128 992
1 547 910
Итого затрат за год (Стек.)
4 109 692
49 316 310
Таким образом все затраты окупятся за год и принесут экономический
эффект в размере 30 000 332 руб.:
86 800 742 – 7 484 100 – 49 316 310 = 30 000 332 руб.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит:
86 800 742 / 56 800 410 = 1,53
Срок окупаемости составит: