61
Ввод единых стандартов информационного обмена (в первую очередь, для
информации, передающейся от одного процесса в другой и необходимой для
запуска работ второго процесса, а также информации, связанной с закреплением
ответственности, определяющей порядок работ, требования к результату)
Ввод системы внутреннего клиента: каждое подразделение компании,
участвующее в непосредственном обслуживании клиента выступает заказчиком
по отношению к другому подразделению, услуги которого оно использует при
обслуживании клиента с соответствующим согласованием условий и санкциями за
их невыполнение
Ввод в работу компании регламента обязательного визирования договора с
клиентом руководителями все служб, участвующих в выполнении блоков работ по
данному договору (проставление руководителем визы означает, что с
содержанием работ по своему и другим отделам он ознакомлен, точки перехода
ответственности, сроки выполнения работ его устраивают). Это позволит
минимизировать риски возникновения претензий служб друг к другу и закрепит
ответственность каждой службы в цепочке обслуживания клиента
Система отчетности и контроля исполнения задач
В настоящий момент в культуре руководителей отсутствует понимание
системы регулярного менеджмента (планирование, постановка
задач, координация и контроль). Практически все руководители воспринимают
свою задачу по отношению к подчиненным как выполнение двух функций:
— оперативное вмешательство и помощь в сложных ситуациях
— наблюдение за текущей деятельностью (без четких критериев того, что,
для чего и с какой регулярность следует наблюдать).
Внутри отдела система отчетности отсутствует (сотрудники не
отчитываются перед руководителем по результатам своих работ либо отчеты
носят несистематический характер и предоставляются в устной форме).
62
Как следствие, у руководителя нет четких объективных критериев оценки
работы менеджера (критерии в большей степени субъективны), кроме того, такая
организация работы не позволяет руководителю отслеживать в регулярном
режиме промежуточные результаты и отклонения в процессе выполнения работы.
Рекомендации:
Ввести в деятельность руководителей систему оперативного планирования
и регулярной отчетности сотрудников.
Провести обучение руководителей навыкам и основным функциям
управления
выделить в процессах исполнительной системы основные точки контроля и
ввести в обязанности руководителей регулярный контроль по этим точкам
Система планирования, учета и контроля
В компании система планирования и контроля не простроены. В настоящий
момент бюджет составляется на год и его выполнение и отклонения не
контролируется поквартально или помесячно. В результате руководству
приходится каждый раз принимать решения по заявкам по затратам со стороны
подразделений. Прогноз поступлений денежных средств не всегда ведется (по
словам финансового директора из-за отсутствия физической возможности). В
результате, при работе с клиентом с отсрочкой платежа компания вынуждена
кредитоваться в сторонних организациях с финансовыми потерями на процентах
по кредиту (поскольку в цене для клиента это не всегда учитывается).
В компании существует планирование продаж, но руководители и
менеджеры никак не привязаны мотивационно на выполнение или
перевыполнение плана (т.е. выполнение плана продаж зависит исключительно от
заинтересованности сотрудника в дополнительном доходе). В компании не
простроена система инвентаризаций (следствием может быть высокий процент
пересортицы, недостач, расхода материала).
63
Рекомендации:
Ввести в системы работы компании разбивку бюджетов на промежуточные
показатели (месяц, квартал) а в деятельность финансовой службы функцию
регулярной оценки и коррекции исполнения промежуточных бюджетов (месяц,
квартал)
Скорректировать политику управления денежными средствами (в первую
очередь кредитования клиентов и привязки цены к условиям отгрузки товара)
Ввести в систему мотивации привязку дохода руководителей и
сотрудников, отвечающих за продажи к выполнению плана продаж (например, в
виде коэффициента фактического выполнения от запланированного)
провести анализ и при необходимости скорректировать учетную политику
компании для более адекватного отражения ее объективного состояния
выработать более точные критерии отнесения затрат на финансовый
результат (по работе каждой службы при выполнении заказа), определиться с
ценовой политикой и возможностью включения части затрат в стоимость работ
для клиента (особенно, в случае возникновения потребности в дополнительных
работах или услугах).
Система управления персоналом
Система управления персоналом в компании отсутствует. Основной
задачей в настоящий момент является системы регулярного обучения
сотрудников, формирование системы внутренних знаний (по продукту, по
технологиям работы), проведение аттестаций на знание продукта.
В компании система мотивации построена по упрощенному принципу (без
привязки ко всем результатам, на которые может влиять данный отдел и без
объективных критериев оценки исполнителей). Как следствие, у части
руководителей нет четкого представления о критериях, по которым им и их отделу
начисляется премия. Кроме того, премия начисляется на весь отдел, и ее
распределение осуществляет руководитель. При этом четких объективных
64
показателей для распределения премии нет (руководитель распределяет премию
исходя из своих внутренних ощущений и опыта).
Еще одной важной проблемой является отсутствие системы планирования
численности персонала в зависимости от объема работ, в первую очередь для
обслуживающих подразделений. В результате коммерческие подразделения
отмечают проблему низких сроков обслуживания заказов, а руководители
обслуживающих подразделений говорят о высокой загрузке, при этом
основываются на общих ощущениях. Выделение новой штатной единицы
происходит на интуитивном уровне или в связи с возникновением специфических
потребностей
Рекомендации:
Выделить в компании и закрепить за отдельным сотрудником задачи, по
управлению персоналом (в первую очередь, касающиеся формирования базы
данных сотрудников, кадрового резерва, программ обучения, корпоративных
знаний, проверки квалификации и аттестаций)
разработать ввести систему мотивации для всех категорий персонала в
привязке к результатам и зоне ответственности каждой должности ввести систему
нормирования труда для типовых должностей обслуживающих подразделений
(определение нормы объема работ на каждую штатную единицу). Это позволит
компании более точно анализировать загрузку отделов и планировать изменение
штата и затраты на персонал
Логистическая система
В силу сложившейся системы часть логистических функций коммерческие
подразделения решают самостоятельно (в первую очередь это касается закупки,
доставки и отгрузки товара). Складская деятельность не выстроена с точки зрения
планирования работ по приему и выдаче товара, а также организации
перемещения товара со склада клиенту. В результате большая часть претензий
руководителей подразделений связана со складской деятельностью и
65
организацией доставки оборудования и материалов как одной из существенных
причин срыва обязательств перед клиентом.
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
Стратегический курс компании направлен на расширение рынка области
Анализ общей эффективности хозяйственной деятельности организации и
эффективности предложенных мероприятий – прерогатива ее высшего
управленческого звена
Для анализа эффективности используется определенная система
показателей, отражающая взаимосвязь факторов, источников и конечных
результатов хозяйственной деятельности
В основе эффективности хозяйственной деятельности лежит
интенсификация производства. Количественное соотношение показателей
экстенсивности и интенсивности экономического развития организации
выражается в показателях использования производственных и финансовых
ресурсов. Показателями экстенсивности развития являются количественные
показатели использования ресурсов: численность работающих, объем
израсходованных предметов труда, величина амортизации, объем основных
производственных фондов и авансированных оборотных средств. Показатели
интенсивности развития – качественные показатели использования ресурсов, т.е.
производительность труда, материалотдача, фондоотдача, количество оборотов
оборотных средств
Использование производственных и финансовых ресурсов может носить
как экстенсивный, так и интенсивный характер. Понятие всесторонней
интенсификации охватывает и характеризует использование не только живого, но
и овеществленного труда, т.е. всей совокупности производственных и финансовых
ресурсов.
66
Методика анализа интенсификации и эффективности производства
включает следующие элементы:
1. оценку финансовых качественных показателей использования ресурсов
2. расчет прироста ресурсов на один процент прироста продукции
3. определение доли прироста продукции за счет экстенсивных и
интенсивных факторов
4. расчет величины относительной экономии (перерасхода ресурсов)
5. комплексную оценку интенсификации.
Методика комплексной оценки эффективности хозяйственной
деятельности занимает место в управленческом анализе. Её применение позволяет
получить:
1. Объективную оценку прошлой деятельности, найти резервы повышения
эффективности хозяйствования;
2. Технико-экономическое обоснование перехода на новые формы
собственности и хозяйствования;
3. Сравнительную оценку товаропроизводителей в конкуретной борьбе и
выбор партнеров.
Таблица 34.
Расчет показателей интенсификации использования ресурсов
ОАО "Арсенал"
Наименование показателя
за 2015
за 2016
Отклонение,
%
базис
отчет
1. Операционные расходы на производство
продукции
7329301
6535965
89.176
2. Производственный персонал,
101
1200
1188.119
3. Оплата труда с начислениями
583632
579182
99.238
4. Материальные затраты
6601100
5823211
88.216
5. Основные производственные фонды
891711
845863
94.858
6. Амортизация
113911
123542
108.455
7. Оборотные средства
1529260
1834975
119.991
8. Производительность труда, (п.1/п.2)
72567.337
5446.638
7.506
9. Продукция на 1 руб. от оплаты труда,
(п.1/п.3)
12.558
11.285
89.863
10. Материалоотдача, (п.1/п.4)
1.11
1.122
101.081
11. Фондоотдача, (п.1/п.5)
8.219
7.727
94.014
67
12. Амортизациоотдача руб. (п.1/п.6)
64.342
52.905
82.225
13. Оборачиваемость оборотных средств,
оборотов, (п.1/п.7)
4.793
3.562
74.317
За 2016 г. динамику качественных показателей использования ресурсов
можно оценить следующем образом: темп роста производительности труда
составил 7.506%, зарплатоотдачи 89.863%, материалоотдачи 101.081%,
фондоодачи основных производственных фондов 94.014%, оборачиваемости
основных оборотных средств 74.317%.
Приведенные данные показывают, что качественный уровень
использования ресурсов снизился, кроме материалоотдачи.
Таблица 35.
Сводный анализ показателей интенсификации ОАО "Арсенал"
Виды
ресурсов
Ошибка! использования
ресурсов,
коэффициент
Прирост
ресурсо
в на
1%
прирост
а
продукц
ии, %
Доля влияния
на
Ошибка!
продукции
Ошибка!
экономия
ресурсов,
тыс. руб.
экстен
-
сивно
сти
интен
-
сивно
сти
1
2
3
4
5
6
1.
Производстве
нный
персонал
11.88
-
100.528
-
10052
.8
10152
.8
1109.93
2. Оплата
труда
0.99
0.07
7
93
535709.56
3.
Материальные
затраты
0.88
1.089
108.9
-8.9
-63385.94
4. Основные
Ошибка!
фонды
0.95
0.475
47.5
52.5
50670.8
5.
Амортизация
1.08
-0.781
-78.1
178.1
21960.73
6. Оборотные
средства
1.2
-1.847
-184.7
284.7
471242.1
Комплексная
оценка
всесторонней
интенсифика
ции
0.943
0.502
50.2
49.8
994236.52
68
На каждый процент снижения продукции требовалось изменить
численность работающих на -100.528%; потребление материальных ресурсов – на
1.089%; основные производственные фонды – на 0.475%; материальные
оборотные средства – на -1.847%.
Эти данные свидетельствуют о том, что для трудовых ресурсов, основных
производственных фондов, оборотных средств на предприятии характерно
преимущественно интенсивное использование характерно преимущественно
экстенсивное использование; для материальных потребленных ресурсов
характерно полностью экстенсивное использование при отрицательной
интенсификации, т.е. ухудшение качественного уровня использования.
Доля экстенсивности на 100% прироста продукции составила 50.2%, а
интенсивности составила 49.8%. Совокупный социально-экономический эффект
повышения интенсивности равен -459636.89 тыс. руб., а совокупный эффект,
отраженный в показателях отчетности предприятия равен -994236.52 тыс. руб.
Разница в 534599.63 тыс. руб. отражает изменение средней оплаты труда
работников. Перерасход себестоимости составил 494284.35 тыс. руб. Перерасход
примененного (авансирования) капитала составил 499952.17 тыс. руб.
Прогноз финансовых результатов
Для того, чтобы оценить результаты внедрения мероприятий в ВКР,
необходимо провести расчет финансовых результатов.
Во-первых, для того чтобы рассчитать влияние предложенных
мероприятий на финансовое положение и результаты работы предприятия.
Во-вторых, для того чтобы сравнить эту проектную отчётность с теми
тенденциями, которые уже есть.
Какие бы цели ни ставило перед собой предприятие, успех маловероятен,
если его менеджеры не имеют четкого представления о будущем направлении
69
деятельности. Финансы лежат в основании процесса планирования. Прогнозные
финансовые отчеты отражают предполагаемые финансовые результаты
следования конкретным программам действий. Имея на руках финансовые
результаты конкретных решений, менеджеры могут более оперативно и
эффективно распределять ресурсы.
Целью прогноза финансовых результатов является представление
перспектив деятельности предприятия с точки зрения прибыльности в
прогнозируемом периоде, начиная с последующего года по отношению к году
разработки бизнес-плана, т.е. базисному году.
Таблица 36
Прогнозный отчёт о финансовых результатах
Показатель
Код
2017
Прогноз на
2018 г.
Выручка
2110
8 207 745
10 943 660
Себестоимость продаж
2120
3 392 146
4 522 861
Валовая прибыль (убыток)
2100
4 815 599
6 420 799
Коммерческие расходы
2210
3 877 503
5 170 004
Управленческие расходы
2220
150 570
200 760
Прибыль (убыток) от
продаж
2200
787 526
1 050 035
Доходы от участия в других
организациях
2310
0
Проценты к получению
2320
24 510
32 680
Проценты к уплате
2330
28 206
37 608
Прочие доходы
2340
157 072
209 429
Прочие расходы
2350
181 210
241 613
Прибыль (убыток) до
налогообложения
2300
759 692
1 012 923
Текущий налог на прибыль
2410
141 937
189 249
в т.ч.: постоянные налоговые
обязательства (активы)
2421
0
0
Изменение отложенных
налоговых обязательств
2430
-763
-1 017
Изменение отложенных
налоговых активов
2450
-17 755
-23 673
Прочее
2460
-1 633
-2 177
Чистая прибыль (убыток)
2400
597 604
796 805
70
Итак, сделаем следующие выводы: проведенный анализ ОАО «Арсенал»
показал, что для поддержания устойчивого финансового состояния предпиятию
необходимо:
1) увеличение выручки от реализации продукции, вследствие этого
увеличение силы воздействия операционного рычага;
2) рост собственных оборотных средств;
3) снижение периода оборачиваемости активов;
4) рост показателей рентабельности;
5) снижение зависимости от заемного капитала.
Таким образом, исследуемому предприятию необходимо всерьез работать
над улучшением состава и структуры источников средств: стремиться увеличить
собственный капитал, ограничить рост кредиторской задолженности, улучшать ее
качество, учиться использовать выгоду кредитов и займов.
В целом, в последние годы предприятие улучшило свои показатели,
достигнут неплохой уровень прибыли, оптимальны показатели ликвидности,
рентабельности и прочие ключевые индексы финансового состояния.
Для улучшения финансового состояния необходимо провести следующие
мероприятия:
1. Увеличить прибыль от реализации. В этой связи предприятию
необходимо наращивать объемы производства и реализации за счет привлечения
новых клиентов, предоставления системы скидок.
2. Чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс и
реализации продукции производственные запасы должны быть оптимальными.
Управление запасами - сложный комплекс мероприятий, в котором задачи
финансового менеджера переплетаются с задачами производственного
менеджмента и маркетинга.
3. Для взыскания задолженности с целью ускорения оборачиваемости
денежных средств необходимо: