75
количественные элементы, причем первые —
неопределенные — стороны проблемы преобладают
Проблемы относятся к будущему; имеется широкий
диапазон альтернатив; не определены требования к
затратам и времени решения проблемы, решение
проблемы требует комбинации ресурсов;
существует некоторый набор критериев);
Неструктурированные
отличаются неопределенностью и
неформализуемостью выбора курсов действий.
Неясна цель решения проблемы, да и сама
проблема «размыта», большинство факторов и
взаимосвязей имеют качественный характер и не
поддаются количественной оценке. Последствия
решений проявляются в далекой перспективе
(неопределенность оценки последствий). Суждения,
опыт, интуиция руководителей,
квалифицированных специалистов приобретают
решающее значение.
Технология принятия решения предполагает реализацию следующих этапов:
Этап I
Этап II
Этап III
Этап IV
Выявление проблемы
Признаки проблем:
принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата
возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к
изменению цели
Анализ проблемы и постановка диагноза
Причины возникновения проблем:
неудовлетворительный первоначальный план действий;
неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения;
изменение внешней среды или несоответствие действий новым
требованиям и т.д.
Поиск вариантов разрешения проблемы
Формирование альтернативных вариантов на основе:
изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);
использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм и
т.д.);
экспериментирования;
объявления конкурса на решение проблемы;
76
Этап V
Этап VI
Этап VII
Этап VIII
Типичные причины ошибок при принятии решения:
Нечеткая
Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения
Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и
качественными критериями (например, социальные критерии — улучшение
психологического климата в коллективе и др.).
Согласование проекта решения
Для этого составляется перечень подразделений(методических советов,
предметных групп и т.п.) на деятельность которых может повлиять это решение,
подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются,
и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.
Утверждение решения
Предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые
имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия
решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления).
Подготовка решения к реализации
В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет
отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться
и пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и
значения, последствий выполнения и невыполнения решения.
Организация выполнения решения и контроль за ходом его
реализации (обратная связь)
Предполагает обучение членов коллектива новым методам работы,
своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по
устранению наметившихся отклонений. Обратная связь состоит в обеспечении
корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой
организации выполнения решения, серьезных изменений в обстановке, а также
ошибок, допущенных в самом решении.
Логически Смешение
ошибочное построение причины и следствия
Нечеткая Ошибочные
терминология представления
77
Методы выработки решений
Метод Дельфы (получил название от греческого города Дельфа,
прославившегося своими мудрецами) представляет собой многотуровую
процедуру анкетирования экспертов. После каждого тура данные
анкетирования обрабатываются, и полученные результаты сообщаются
экспертам с указанием расположения оценок (но анонимно). Первый тур
анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающиеся от
других оценки подлежат объяснению или эксперт изменяет оценку. После
стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное
экспертами или скорректированное решение.
Сущность японской кольцевой системы принятия решений «кингсе»
состоит в том, на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для
обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен
рассмотреть предлагаемое решение и представить свои замечания
в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как
правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем
ясно.
Эвристические методы
основаны на логических правилах и приемах, генерируемых мышлением.
К ним относятся такие методы научного познания, как анализ и синтез,
аналогия.
Экспертные методы
Основным моментом здесь является определение участников принятия
решения. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого входят и
руководители, и исполнители. Главными критериями формирования
экспертной группы являются компетентность участников, способность решать
творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания,
совещания, работа в комиссии, мозговой штурм (совместное генерирование
78
Модели, используемые в процессе принятия управленческих решений.
Теория массового обслуживания (теорию очередей) используют
в случаях, когда требуется удовлетворить спрос, который в какой-то части
является нерегулярным, т.е. не поддается управлению и не может быть точно
предсказан. Теория массового обслуживания представляет собой широкую
совокупность различных средств и методов: объема обслуживаемой группы
(конечный или бесконечный); «терпеливости» элементов группы; характера
распределения времени ожидания;
Теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений
в которых должно учитывать несовпадение интересов.
Дерево решений - схематическое представление проблемы принятия
решений. Учитываются различные направления деятельности, соотносятся
с результатами, которые корректируются с учетом вероятности их получения,
а затем сравниваются альтернативы.
Индивидуальные стили принятия решений
Личность отражается в собственном решении. Выделяются следующие
разновидности личностных профилей решений:
1. Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые
приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей
в результате предварительного анализа условий и требований задачи.
Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка
одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия
решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс
построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке
и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало
заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений
проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической
79
работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель
будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно
осмысленны и обоснованны.
3. Инертные решения являются результатом очень неуверенного
и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет
крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет
неоднократно, что ведет к растягиванию во времени процесса принятия
решения.
4.Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются
от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если
импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы,
то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь
после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя
и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки
уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью
оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу,
совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям
осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более
чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем
к положительным.
На основе результатов исследования и методических рекомендаций нами
была разработана примерная программа Тренинга по принятию управленческих
решений.
Примерная программа
тренинга по принятию управленческих решений
Целью данного тренинга является формирование готовности к принятию
управленческого решения и его места в управленческой деятельности.
Задачи тренинга:
80
-знать и уметь анализировать психологическое содержание процесса
подготовки и принятия решений;
-сформировать умения и навыки использования различных методов
принятия управленческих решений;
-знать особенности деятельности руководителя по принятию
управленческих решений.
Требования к уровню освоения содержания программы.
По завершению тренинга участник должен:
-иметь представления о феномене принятия управленческих решений,
факторах, этапности, оптимальности;
-владеть методами принятия управленческих решений;
-представлять деятельность руководителя по принятию управленческих
решений;
-освоить различные способы принятия управленческих решений;
-освоить модели поведения руководителя в процессе принятий
управленческих решений.
Тренинг рассчитан на 33 часа практических занятий.
Содержание
Практическое занятие 1-2.
Целеполагание как основа принятия управленческих решений
1. Выполнение упражнения на когнитивную оценку проблемной ситуации.
2. Используя модель принятия решения в целеполагании, выполнить
упражнение на осознавание привычных способов и выработки новых навыков
принятия решения.
Практическое занятие 3-4.
Подготовка и принятие управленческих решений
1. Выполнение упражнения на осознавание внутренних и внешних факторов,
влияющих на процесс принятия решения.
2. Выполнение задания на определение категории решения
(запрограммированные или незапрограммированные).
81
3. Анализ собственных примеров запрограммированных
и незапрограммированных решений.
Практическое занятие 5.
Подготовка и принятие управленческих решений
Выполнение упражнений на отработку метода эффективного мышления
де Боно.
Практическое занятие 6.
Техники и средства принятия решений: метод двумерных списков,
«дерево решения».
1. Принятие решения в актуальной для вас ситуации, используя метод
двумерных списков (перечисление всевозможных вариантов решения, а затем
указания на их относительные достоинства и недостатки).
2. Обсуждение в микрогруппах эффективности метода двумерных списков.
3. Анализ возможностей, которыми вы располагаете, при принятии
управленческого решения, используя метод «дерево решения».
4. Обсуждение в микрогруппах эффективности метода «дерево решения».
Практическое занятие 7.
Техники и средства принятия решения: метод ситуационного анализа
1. Деловая игра по принятию управленческих решений.
2. Оценить способы принятия решений в проведении деловой игры, используя
концепцию модели Виктора Врума по принятию управленческих решений,
учитывая критерии эффективности.
3. Деловая игра, направленная на формирование навыка ситуационного
анализа с использованием технологии «Восьми шагов» М. Басадура.
Практическое занятие 8.
Структурированный подход
1. Выполнение упражнений, облегчающих применение структурированного
подхода к принятию решений.
2. Деловая игра по принятию решения методом структурированного подхода.
82
3. Определение, к какому из четырех уровней (рутинный, селективный,
адаптационный, инновационный) относится тип принятого вами решения.
Практическое занятие 9.
Метод причинно-следственной диаграммы
1.Выполнение упражнения на осознавание причин затруднений, используя
метод причинно-следственной диаграммы.
2.Обсуждение в микрогруппах эффективности метода причинно-следственной
диаграммы.
3.Знакомство с методом Декартовых систем координат для оценки
оптимальности принятого решения.
4.Обсуждение в мини-группах эффективности метода Декартовых систем
координат.
Практическое занятие 10.
Психологические особенности деятельности руководителя по выработке
управленческих решений
1. Деловая игра по принятию управленческого решения.
2. Выявление роли руководителя по принятию управленческих решений
в данной игре в соответствии с классификацией Минцберга.
Практическое занятие 11.
Технология коллективных решений
1. Деловая игра «Мозговой штурм – основа принятий коллективных решений».
2. Соотнесение актуального опыта принятия коллективного решения
с правилами коллективного принятия решений.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Необходимость принимать решения в условиях неопределенности как
неполной информативности, учитывать последствия выборов
в не поддающейся рациональному прогнозу перспективе изменений,
ориентироваться на сетевые и динамические взаимодействия переменных
в ситуациях, а не только на обозримые причинно-следственные связи - эти
и другие условия выступают на первый план в практике принятия решений
в усложняющемся мире, требующем от человека способности к новому
мышлению.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом
несёт на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению
на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные,
инертные, рискованные и осторожные решения. Наибольший интерес
современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного
решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть
формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Руководители
чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые
и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов.
А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.
Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные,
проверенные данные, на детально проработанные варианты, в многообразии
которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда.
А интуиция руководителя используется лишь в дополнение.
Принятие решения представляет собой критический пункт, в котором
происходит организация комплекса эфферентных возбуждений, способного
дать вполне определенное действие. При любых условиях мы имеем выбор
одного акта и исключение всех остальных возможностей. Выбор этого акта есть
создание эфферентного интеграла, в котором согласованы, “пригнаны” друг
к другу определенные формы активности огромного числа отдельных
84
механизмов. Принятие решения переводит один системный процесс
-афферентный синтез - в другой системный процесс - в программу действий.
Оно является переходным моментом, после которого все комбинации
возбуждений приобретают исполнительный характер.
Таким образом, в центре проблемы принятия решения, рассматриваемой
на психологическом уровне, оказывается решение мыслительной задачи. Это
обстоятельство открывает путь к преодолению, казалось бы, непреодолимого,
т.е. к возможности охвата всего бесконечного многообразия конкретных
ситуаций: принятие решения в любых из них протекает по одному и тому же
психологическому механизму. Различия здесь состоят лишь в том, что разная
сложность конкретных ситуаций требует различной меры развертки
психологического механизма (или предъявляет разные требования к уровню его
развития у того или иного человека). Во многих случаях такой механизм
развертывается лишь частично. (Равным образом у многих людей развитие
этого механизма застывает, не достигая высшего этапа, чем и объясняется, что
принятие адекватных решений в ситуациях, трудность которых требует
полного развития психологического. В данной работе мы попытались изучить
возможности диагностики и коррекции процесса принятия управленческих
решений.
Проведенное нами исследование показало справедливость выдвинутых
гипотез, позволило решить поставленные задачи, в частности, разработать
методические рекомендации по усовершенствованию процесса принятия
управленческих решений. Результаты исследования позволили сделать
следующие выводы:
1.Проведенный теоретический анализ показал, что на формирование
готовности к принятию решений может оказывать целый ряд неблагоприятных
факторов как биологического, так и социального происхождения.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений
и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается
за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия