65
Процедура исследования состояла из трех этапов и выглядела следующим
образом:
-Первый этап включал в себя предварительную беседу, направленную
на создание доверительной рабочей обстановки и проведение диагностических
методик описанных выше;
-На втором этапе был проведен качественный и количественный анализ
полученных данных, сделаны логические выводы. Проведено дополнительное
исследование;
-На третьем этапе были подготовлены практические рекомендации
по совершенствованию процесса принятия решений как внутри данной
организации, так и для других предприятий.
3.2 Анализ и интерпретация полученных данных.
По результатам проведенных методик, описанных выше, был проведен
качественный и количественный анализ, представленный в таблице
1.
Таблица 1.
Показатели по шкалам методики УСК
№
испытуемого
Шкалы (стены)
Ио
Ид
Ин
Ис
Ип
Им
Из
1
8
9
8
9
3
3
3
2
9
8
8
9
8
8
3
3
10
9
8
8
3
3
8
4
8
9
8
9
8
8
3
5
9
8
9
8
8
8
8
6
0
2
8
1
9
3
8
7
9
8
9
8
8
9
3
8
10
8
9
1
3
8
8
9
8
10
10
8
8
8
3
10
10
9
8
8
8
8
8
11
9
2
1
2
8
3
2
12
8
9
8
8
2
2
3
13
9
8
8
1
2
8
2
14
2
1
8
3
8
8
3
15
8
8
8
9
8
9
3
16
8
8
9
8
2
3
9
17
8
3
10
8
8
3
3
18
3
10
8
1
10
8
8
66
19
8
9
8
8
1
8
8
20
8
9
8
1
8
8
1
21
3
8
8
1
1
8
2
22
3
3
9
2
9
8
2
23
10
8
9
8
2
2
3
24
9
8
8
10
3
8
2
25
8
1
3
3
8
9
3
26
8
8
8
8
2
8
3
27
9
1
8
2
8
8
2
28
10
8
8
3
3
8
2
*Примечание Шкала общей интернальности (Ио), Шкала интернальности в области
достижений (Ид),Школа интернальности в области неудач (Ин), Шкала интернальности в
семейных отношениях (Ис), Шкала интернальности в области производственных отношении
(Ип), Шкала интернальности в области межличностных отношений (Им), Шкала
интернильности в отношении здоровья и болезни (Из).
Высокий показатель по этой шкале общая интернальность получили
82,23 % испытуемых. Данный результат соответствует высокому уровню
субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди
считают, что боль
шинство важных событий в их жизни было результатом
их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, берут
на себя ответственность за свою жизнь в целом.
По шкале интернальность в области достижений получили
75% руководителей высокий показатель, что соответствует высокому уровню
субъективного контроля над эмоционально положительными событиями.
Большинство испытуемых утверждают, что всего хорошего в своей жизни они
добились сами, что они способны с успехом преследовать свои цели
в будущем.
Интернальность в области неудач, ее высокие результаты свойственно
большей части руководителей (92,9 %), т.е. говорит о развитом чувстве
субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям
и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя
в разнообразных неприятностях и неудачах. Показатель «интернальность
в семейных отношениях» (ИС), высокие и низкие его результаты, присущ
67
практически одинаковой части опрашиваемых (57,1% - высокий;
42,9 % - низкий). Высокий показатель ИС означает, что люди считают себя
ответственным за события, происходящие в его семейной жизни.
Что касается интернальности в области производственных отношений
(ИП), то показатели идентичны предыдущей шкале. Высокий
ИП свидетельствует о том, что люди считают свои действия важным фактором
организации собственной производственной деятельности, в частности, своего
продвижения по службе.
Область межличностных отношений и ее интернальность, в частности
ее высокие показатели (стены) свидетельствует о том, что люди чувствуют себя
способным вызвать к себе уважение и симпатию других людей (71,4 %).
Относительно интернальности в отношении здоровья и болезни, 71,4 %
получили результат,
они считают здоровье и болезнь результатом случая
и надеется на то, что выздоровление придет в результате действий других
людей, прежде всего врачей (Диаграмма 1).
Диаграмма 1.
Профиль по методики УСК (%)
7,57
6,85
7,6
5,53
5,67
6,6
4,14
0 2 4 6 8
УСК
ИЗ
ИМ
ИП
ИС
ИН
ИД
ИО
В результате проведения методики Томаса – Климана, получены
следующие результаты: 50 % испытуемых в конфликтной ситуации прибегают
68
к компромиссу, 25% предпочитают приспособиться к сложившейся ситуации,
14,28% - борются за соблюдение своих интересов, 7,14% - пытаются
сотрудничать с противоборствующей стороной, а 3,57% - избегают попадания
в такие ситуации.
Комплексная диагностика по таким показателям, как сила воли,
независимость, объективность показала, что 73,8 руководителей получили
средние результаты.
Качественный анализ данных показателей позволил нам дать
описательную характеристику: руководители считают себя достаточно
твердыми, свое поведение в основном реалистичное и взвешенное; достаточно
независимы, но в своей независимости все же с вниманием и уважением
относятся к мнениям других людей;
умеют объективно оценивать других и не
боятся признавать свои ошибки в этом деле (Таблица 2), (Диаграмма 2).
Таблица 2.
Результаты методик «Сила воли», «Независимость»,
«Объективность»
Шкала
№ испыт.
«Сила
воли»
«Независимость»
«Объективность»
1
17
29
20
2
38
33
30
3
32
15
34
4
27
27
29
5
18
17
21
6
14
18
15
7
30
18
28
8
29
27
22
9
19
27
21
10
17
37
30
11
17
18
25
12
31
19
23
13
25
27
19
14
22
20
30
15
12
29
20
16
22
33
24
17
18
19
23
18
33
23
30
19
34
20
30
20
30
15
17
21
39
40
24
22
38
23
22
69
23
28
29
21
24
28
29
39
25
40
15
20
26
17
41
21
27
17
27
30
28
21
15
20
Диаграмма 2.
Результаты показателя «Оптимизм»
0
10
20
30
40
50
Высокие
результаты
Средние
результаты
Низкие
результаты
50% опрошенных получили низкие результаты по показателю
«оптимизм» - трезвый реализм, основанный на нормальном оптимизме,
который в различных социальных ситуациях доминирует, но у большинства
трезвый взгляд на мир с довольно часто проявляемым пессимизмом,
3,6 % -высокие результаты, соответственно, им свойственно - чрезмерный
оптимизм, который в руководящей деятельности может мешать объективному
осознанию реальности.
Для оптимальной реализации руководящей деятельности актуален
показатель выраженности лидерских качеств. Экспресс - методика «Лидер»
выявила, что у большинства испытуемых, свыше 57% лидерские качества
выражены слабо, либо ниже среднего уровня, у 3,6 % проявились лидерские
качество сильно, со склонностью к диктату.
70
Диаграмма 3.
Показатель выраженности
лидерских качеств руководителей (%)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
выражены
слабо
выражены
средне
выражены
сильно,
склонность к
диктату
Общая сумма баллов, набранных испытуемым по методики
«Выход из трудных жизненных ситуаций» позволил нам судят о типичных для
руководителей способах выхода из затруднительных ситуаций. Оказалось, что
57,16 % руководителей не всегда с достоинством выдерживает удары судьбы,
может срываться, расстраиваться при возникновении проблем и расстраивает
других, 10,71 % испытуемых легко примиряется с неприятностями, правильно
оценивая случившееся и сохраняя душевное равновесие (Диаграмма 4).
Диаграмма 4.
Результаты по методике
«Выход из трудных жизненных ситуаций»
57,16%
10,71%
32,13%
не всегда
выдерживают
удары судьбы
легко
примеряются с
неудачами
не могут
нормально
переживать
неприятности
71
Таким образом, анализируя полученные данные можно сказать, что
в данной выборке качества определяющие готовность к принятию решений
развитым в достаточной мере: у большого процента высокий уровень
субъективного контроля, в средней степени проявляется сила воли, это говорит
о том, что поступки в основном реалистичны и взвешены, в основном
придерживаются своего мнения, которое не зависимо от мнения других, но они
с уважением относятся к мнению других людей и объективны в своих
суждениях. Однако есть и свои недостатки. В данной выборке у испытуемых
недостаточно развиты лидерские качества, что может затруднять их работу
с персоналом. Повышенная тревожность, ригидность, пессимистичность,
раздражительность, они обидчивы, переменчивы, расстраиваются при
возникновении проблем и расстраивают других. Сводные диагностические
данные отражены в таблице 3.
Таблица 3.
Сводные
диагностические результаты испытуемых (%)
№
п/п
Название методики
Результаты, %
завышенный
высокий
средний
низкий
заниженный
1.
УСК
Общая Интернальность
82,14
17,86
Интернальность
в области достижений
75 25
Интернальность
в области неудач
92,9 7,1
Интернальность
в семейных отношениях
57,1 42,9
Интернальность
области производственных
отношений
57,1 42,9
Интернальность
в области межличностных
отношений
71,4 28,6
Интернальность
в отношении здоровья и
болезни
28,6 71,4
72
2.
Тест на оптимизм
0
3,6
46,42
50
0
3.
Тест на силу воли
0
14,28
75
10,71
4.
Тест на независимость
17,85
82,15
0
5.
Тест на объективность
7,14
64,28
28,57
0
6.
Методика «Лидер»
0
3,6
39,28
57,16
7.
Выход из трудных жизненных
ситуаций
32,14 57,16 10,71
В результате анализа появилась необходимость провести
дополнительную методику, так как полученные данные могут быть связанны
с типами темпераментов руководителей. Далее была проведена методика
Айзенка, по результатам которой выяснилось, что в данной группе 35,71% -
сангвиников; 35,71% - флегматиков; 17,86% - холериков; 10,72% -
меланхолики. Следовательно, проявление качеств описанных выше, не зависит
от типа темперамента, т.к. большинству (72%) соответствуют сангвинические
и флегматические типы темперамента, несвойственные такому поведению.
По итогам проведенного исследования с каждым из сотрудников была
проведена индивидуальная беседа. По результатам этих бесед и изучению
соответствующей литературы были составлены рекомендации
по совершенствованию процесса принятия управленческих решений внутри
учреждений.
3.3. Методические рекомендации по усовершенствованию процесса
принятия управленческих решений
В середине XX в. получила распространение концепция «директорства»,
основанная на рассмотрении школьной организации по индустриальной
модели, согласно которой ответственность за функционирование организации
(школы) возлагается на представителей администрации. В последние
десятилетия все большее признание получает концепция лидерства. В рамках
концепции лидерства управленческие полномочия распределяются между
разными участниками, выполняющими различные функции и роли как внутри,
так и за пределами школы» [34]. На основании такого представления о
73
руководстве идеологи проекта сформулировали ряд исследовательских
вопросов.
В России пока вряд ли можно назвать директора школьным лидером. Мы,
скорее, привыкли считать его администратором или управленцем. Не стали
типичными в России и такие явления, как реально действующие
управленческие команды, способные проектировать развитие организации,
не говоря уж о готовности директора школа доминировать в своем коллективе,
подчиняясь при этом распоряжениям вышестоящих руководителей.
Как показал анализ психологической литературы по исследуемой
проблеме, полностью самостоятельных, ориентированных на применение
новых технологий принятия управленческих решений директоров среди
опрошенных оказалось не более 1,5%. Большая же часть респондентов
характеризовала себя как ограниченно независимых, но инновационных
и ориентированных на лучшие образцы организации образования.
Л.И.Фишман, на основании полученных данных выделил пять кластеров
руководителей, существенно различающихся по стилю принятия решений:
- «традиционно-прогрессивные» руководители;
-«функциональные руководители»;
- «псевдосовременные руководители»;
-«властолюбцы»;
- «образовательные администраторы».
Автор утверждает, что на формирование готовности к принятию решений
руководителей влияют, прежде всего, внешние факторы: требования
руководящих органов к их деятельности и ее результатам и установки
региональной кадровой политики. Л.И.Фишман приходит к выводу, что
жесткое регламентирование деятельности при отсутствии достаточно четкого
определения прогнозируемых результатов приводит к меньшей управляемости
системы и большему разнообразию далеких от логики образовательного
менеджмента руководителей. [40]
74
Решения в управлении выполняют роли
Технология принятия управленческих решений
Подходы к разработке вариантов решения проблемы зависят от типа
проблем. Выделяют:
Типы проблем
Характеристика
Стандартные (рутинные)
отличаются полной ясностью и однозначностью
целей. Процедура поиска решений осуществляется
на основе заранее выработанных правил и методик.
Расчеты одно вариантные на основе нормативов
(нап
ример, определение потребностей
в оборудовании, материала в зависимости
от установленной производственной программы);
Структурированные
для данных проблем ясны цель, решения,
альтернативы; очевиден критерий эффективности,
временной период ограничен.
Слабоструктурированные
содержащие как качественные, так и
Управленческие решения творческий акт субъекта управления,
определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению
назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей
действия, который должен обеспечить переход организации от фактического
состояния к желаемому.
направляющую
стимулирующую
организующую и
координирующую
обеспечивающую
Готовность к принятию
управленческого решения
Управленческий
контроль
Управленческое
воздействие
Механизм реализации и контроля
принятия управленческого решения