15
- по организационному оформлению.[4
.]
Управленческие решения могут быть классифицированы
по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям
управления, например: а) решения плановые; б) организационные;
в) контролирующие; г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции
управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное
с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических; б) организационных; в) технологических;
г) технических; д) экологических и прочих. [41]
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач,
в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие
решения на уровне большой системы; на уровне подсистем; на уровне
отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные
решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен
и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются
следующие управленческие решения: а) единоличные; б) коллегиальные;
в) коллективные. Предпочтение способа организации выработки
управленческих решений зависит от многих причин: компетентности
руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов
и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие (оперативные); б) тактические; в) стратегические.
По причинам возникновения управленческие решения делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
16
в) программные, связанные с включением данного объекта управления
в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы,
например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности
воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности
сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических
работ).[17]
Важным классификационным подходом служат исходные методы
разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов
(сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем,
декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию
представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных
оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению управленческие решения делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования
и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов
в системе.[38]
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом
несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению
на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные,
инертные, рискованные и осторожные решения.[16]
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно
и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их
17
проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют
сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые
разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как
следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются
недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока»,
«рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них
наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над
генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить
оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы
не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в
себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки
менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё
меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе
оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического
управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются
рациональные решения, основанные на методах экономического анализа,
обоснования и оптимизации.
1.2. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений
Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа
происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано
правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда
можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако,
помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать
18
на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают
действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе
и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом
выполнения текущих планов. [14]
Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия
(альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема
состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные
последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно,
что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть
альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива
А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива
В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.
Существующая неопределенность в процессе принятия решений может
создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий
"решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях
управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно
они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как
признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность
суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения,
не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это
не всегда лучший вариант действия.
В менеджменте решительность рассматривается, как способность принять
решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность
осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.
Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя
нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения
по капризу, спонтанно.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат
четыре основных принципа, игнорирование которых
(полное или частичное) может привести к ошибочным решениям
19
и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает
возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
[17]
Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма
организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению
связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль
за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия
и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на
менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить
лучшие руководящие кадры.
Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько
четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего
характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы
сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных
данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания
эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими
уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно
производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры
высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им
действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу
фактическим материалом.
Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут
остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных
условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации)
потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика, ЭВМ
смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко
не в идеальном мире, и постоянно существует потребность
в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления
действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются
20
универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой
и предпринимательской деятельности.[45]
Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно
принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами
и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его
изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений
отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.
Само решение может принимать ряд форм и представлять:
- стандартное решение, при принятии которого существует
фиксированный набор альтернатив;
- бинарное решение (да или нет);
- многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
- инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет
приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это
стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия,
применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа
решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе
всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо
опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно
стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение
"излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее
известному выбору.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия
управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его
стадий.
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели
решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания
необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом
выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению
трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают
21
направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие
за пределами поставленной цели.
Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер
должен ответить на такие вопросы:
Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета
Он будет уточнен двумя следующими вопросами.
Почему это решение необходимо?
Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что
все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место
данного решения в ней.
Например, предположим, что цель решения заключается в выборе
программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению
условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить
на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему
улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает
новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки
кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя
из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного
анализа.
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как
о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам,
то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты
именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически
осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они
хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы
следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов,
которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового
принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица,
на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь
возможность высказать свои предположения, требования.
[27]
22
На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу
их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например,
одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как
другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять
достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие
ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы
и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории
желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны
и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более
низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего
качества обслуживания? На четвертой стадии осуществляется выработка
альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет
проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового
пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно
новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей
стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки
ряда альтернатив, сравнивания их и выбора наилучшей. Иногда все варианты
решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным.
Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах
для сравнения альтернатив.
[27]
Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего, желательно начинать со
сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы
первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем
организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять
временных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать
альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие
вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли
она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?"
и др.
23
Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить
их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить
степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных
является спланированным процессом, а не произвольной реакцией
на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко
определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос:
"Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо
придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда
сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один
вариант решения с другим». Важно избежать "ослепления решениями", недуга,
поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между
собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные
результаты принятия решения. На этой же стадии поиска эффективных
решений может случится и другой недуг – аналитический "паралич".
Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится
самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего
варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем,
вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты,
данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс
сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу,
принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках
информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть
"излечены" концентрацией внимания преимущественно
на критериях, а не на альтернативах.
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно
целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени,
до которой определенное событие способствует достижению цели. Для
разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее
нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат
за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время
24
доставки, чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они
принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале
(стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или
измерить и те, и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как
соотнести приросты по разным шкалам. [12]
На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута
фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской
деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного
анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок,
которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они
(покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы
объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров,
которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует
сложного математического аппарата.
Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать
альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми
можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность
рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием
одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными
отклонениями в случае реализации других альтернатив.
На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска.
Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить
его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность
и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том,
что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности
позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию,
если оно произойдет.
На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели
степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные
позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует