66
Далее находим отклонение каждого показателя от средней арифметиче-
ской M. Для этого от каждого варианта x вычитают значение средней арифме-
тической M, получая при этом ряд отклонений:
d = x-M, (2)
где d – отклонение от средней арифметической М.
Следующим нашим шагом было нахождение дисперсии, с целью нахож-
дения среднего отклонения от средней арифметической М. По сумме всех от-
клонений d равна нулю, так как одни отклонения от М положительны, а другие
отрицательны. Для этого суммируем квадраты d
2
(отклонения от средней
арифметической) и делим на число вариантов N (=28).
σ
2 =
Σd
2
/ N, (3)
где σ
2
– дисперсия.
Квадратный корень из дисперсии есть σ – среднеквадратичное отклоне-
ние от М.
σ
=√
Σd
2
/ N (4)
Теперь возможно приступить к вычислению коэффициента корреляции
по формуле Браве- Пирсона:
r = Σd
a
*d
b
/√
Σd
2
x
*
Σd
2
y
, (5)
где d
a
– отклонение от средней Мa;
d
b
– отклонение от средней Мb.
При поиске корреляционной связи между оценкой психологического
климата a, удовлетворенностью, лояльностью и конфликтностью значение b
заменяется на значения c и d, в зависимости от того, с каким показателем про-
изводится поиск корреляционной связи.
Коэффициент корреляции r изменяется от 1 до -1. Если r равен 1 (или -
1), то мы имеем прямую (или обратную) функциональную зависимость. Если r
равен 0, то связь между признаками отсутствует.
Критическое значение r- при p<0,05 для количества испытуемых 28 че-
ловек равно 0,374, а при p<0,01 равно 0,479.
Данные по найденным r и характеристикам зависимости приведены в
67
Таблице 3.
Таблица 3
Значения коэффициентов корреляции
Значение r между оценкой психологического климата и удо-
влетворенностью
0,42
Значение r между оценкой психологического климата и лояль-
ностью
0,39
Значение r между оценкой психологического климата и кон-
фликтностью
-0,36
Таким образом, наше предположение о существовании взаимосвязи
между значениями оценки психологического климата и показателями лояльно-
сти и удовлетворенности сотрудников полностью подтвердилось. Значение r
между оценкой психологического климата и конфликтностью является отрица-
тельным, но не является статистически значимым, что говорит о том, что сте-
пень конфликтности не оказывает существенного влияния на психологический
климат в данном коллективе.
На основе проведенного в ИП «GM Pharmaceuticals» анализа факторов
формирования приверженности персонала культуре организации, можно пред-
ложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании и увели-
чению показателя приверженности персонала.
Меры для увеличения показателя приверженности персонала:
- Руководителю необходимо чаще общаться со своими подчиненными и
руководителями структурных подразделений, интересоваться не только рабо-
чей ситуацией, но и психологической атмосферой в компании.
- Введение награды – «Лучший работник года», объявление благодарно-
стей работникам, принесшим выгоду организации.
- Улучшение процесса адаптации новых сотрудников с помощью таких
мероприятий как показ вводной презентации о компании (истории создания,
целях, миссии, принципах, традициях), а так же ознакомление с нормами пове-
дения.
Положительные изменения могут так же произойти при соблюдении
следующих принципов:
68
- Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работни-
ки почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение
приверженности к работе;
- Улучшение социально-психологического климата создаст плодотвор-
ную почву для роста производительности труда;
- Снижение текучести кадров и как следствие уменьшение затрат на по-
иск и адаптацию новых сотрудников, благодаря чему рабочий процесс станет
более стабильным.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса меро-
приятий, направленных на совершенствование организационной культуры и
формирование приверженности персонала необходимо принять во внимание
следующие обстоятельства:
- подобный объем работы может быть качественно проведен только с
привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не
находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и не-
формальными производственными обязательствами перед работниками корпо-
рации);
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения
данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого
конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режи-
ме, существует определенная субординация и т.п.).
Выводы
В изучаемой организации нет необходимости проводить изменения глу-
бинного порядка, поскольку уже сформирована миссия и стратегия деятельно-
сти компании, также выработана оптимальная организационная структура ком-
пании. Но все же, некоторые аспекты требуют принятия решений.
Факт существования и подробной разработанности миссии, целей и
принципов работы компании в ИП «GM Pharmaceuticals» является большим
плюсом, а то, что о них осведомлены не все сотрудники - огромный минус.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организацион-
69
ной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии привержен-
ности персонала собственным культурным ценностям, так как факторы внеш-
ней среды, отбор и прием новых сотрудников, изменение статуса и т.п. – все
это способствует изменению не только самой организационной культуры, но и,
соответственно характера приверженности персонала.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Необходимость повышения эффективности управления рано или поздно
встает перед руководством любой организации. Эта проблема обусловлена су-
ществованием таких факторов как:
- выход на новые рынки, в том числе международные;
- динамичное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
- слияние и поглощение одних корпораций другими;
- поиск новых инвестиций и понимание того, что слабая культура орга-
низации будет сдерживать их приток.
Специалисты, говоря об организационной структуре предприятия, часто
приводят ее сравнение со скелетом, культуру организации сравнивают с душой,
поскольку она задает тон не только взаимоотношениям в трудовом коллективе,
но и обусловливает отношения с внешней средой, выступая также в качестве
фактора влияющего на эффективность деятельности организации, что и было
доказано в настоящей работе.
Самые современные организационные проекты, самые современные
структуры, самые проработанные положения и должностные инструкции могут
остаться на бумаге, если не станет образом мышления, которое послужит фун-
даментом организационной деятельности персонала организации. Поскольку
уровень требований к профессиональным качествам, навыкам и знаниям специ-
алистов и руководителей, как и любых других работников должны соответ-
ствовать и быть обусловлены содержанием идеологии организационного пове-
дения, существующей в компании.
Культура организации имеет огромное влияние на степень лояльности и
приверженности персонала организации, поскольку невозможно достичь того,
чтобы человек отождествлял себя с организацией в которой работает, если ему
не близки ее ценности, идеалы и цели, непонятна сущность культуры организа-
ции, если отсутствует желание соблюдать правила и нормы, принятые в ней и
отражающие ее индивидуальность, существует непонимание системы внутрен-
71
них, свойственных именно ей отношений.
Множество различных как внутренних, так и внешних факторов, оказы-
вают влияние на содержание культуры организации в процессе её формирова-
ния, обуславливая в конечном итоге её специфичность и отличие от культур
других организаций. В руках опытного руководителя культура организации
может стать эффективным инструментом, способным привести организацию к
стабильности, процветанию и успеху, в неумелых же руках результаты могут
быть прямо противоположными.
По результатам работы с литературными источниками по проблеме ис-
следования можно определить, что приверженность персонала представляет
собой специфическую социально-психологическую установку, предполагаю-
щую наличие вовлеченности, лояльности и идентификации.
Приверженность подразумевает существование следующих компонен-
тов:
1. Расположенность, то есть корректное, доброжелательное, искреннее,
уважительное отношение к сотрудникам, руководству, иным лицам, их дей-
ствиям, а также к компании в целом.
2. Разделение целей и принципов работы компании, выражающееся в
понимании и поддержке целей организации, согласии и поддержке принципов,
лежащих в основе деятельности организации; сознательных действиях на благо
организации, то есть выполнении работником в интересах компании действий,
соответствующих её целям и задачам.
3. Соблюдение обязательств и правил (включая неформальные) в отно-
шении коллег, руководства, иных субъектов взаимодействия и организации в
целом; разделение базовых предположений, норм, ценностей, верований, ле-
жащих в основе организационной культуры;
4. Отсутствие как явных, так скрытых осознанных действий, нацеленных
на причинение морального, материального или другого вреда собственной ор-
ганизации.
5. Умение подчиняться, выраженная в способности выполнять указания
72
руководителя и не корректировать их независимо от содержания собственного
мнения относительно этих указаний.
6. Заинтересованность в результатах, выраженную в старании улучшить
результаты, как собственной трудовой деятельности, так и деятельности орга-
низации в целом.
Исследование, проведенное на базе ИП «GM Pharmaceuticals» позволило
нам подробно изучить факторы, влияющие на формирование приверженности
персонала культуре организации в данных условиях.
По результатам проведенного исследования, можно сказать о том, что в
случае с ИП «GM Pharmaceuticals» степень приверженности персонала можно
считать вполне удовлетворительной, но должна вестись планомерная работа по
укреплению приверженности персонала путем реализации предложенных ме-
роприятий. Необходимости проводить изменения глубинного устройства орга-
низации нет, поскольку уже четко сформирована миссия и стратегия деятельно-
сти корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпора-
ции. Также выработана оптимальная организационная структура корпорации –
все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям, но все же
существуют некоторые аспекты, требующие доработки.
Очевидно, что даже компании с сильной и устоявшейся организацион-
ной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих куль-
турных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых со-
трудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно
национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению со-
держания организационной культуры, а соответственно и уровня приверженно-
сти персонала.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ажанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по раз-
работке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. - М.:
Добрая книга, 2009.
2. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководите-
лем. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2009.
4. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2009.
5. Беликов И. Корпоративная социальная ответственность и конкурен-
тоспособность. - М.: ПРИОР, 2008.
6. Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях
/Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №3.
7. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы
теории и практики управления. – 2009. - №1.
8. «Большой коммерческий словарь», М.: ИНФРА, 2009.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., -
М.: Гардарики, 2008.
10. Доминяк В. И. Различные подходы к феномену лояльности и без-
опасность организации. – СПб.: РГПУ им. А. И. Герцена, 2001.
11. Журавлев И.А. Этика общения. – М: Филин. 2010.
12. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта, 2010;
13. Инновационный менеджмент/С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю.
Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
14. Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной
культуры/ под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011.
15. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм»
успешного бизнеса // УП. – 2009. - №11.
16. Магура М. Организационная культура как средство успешной реа-
лизации организационных изменений // Управление персоналом. − 2009. − №1.