46
уровнем лояльности всегда заинтересован в достижении результата. Ему может
нравиться процесс, он может быть им увлечен и захвачен, но он всегда помнит:
ради достижения каких результатов компания взяла его на работу. Будучи ори-
ентированным на результат лояльный сотрудник ищет оптимальные и самые
короткие пути к нему. Лояльный сотрудник ощущает чувство гордости и при-
частности к ее достижениям и результатам.
5. Высокая инициативность. Лояльный сотрудник инициативен, он не
ждет, пока руководитель спросит его о рацпредложениях, а, наблюдая рабочие
процессы на своем месте, формирует и доводит до руководства мысли о том,
как можно улучшить работу и свою лично, и своих коллег. Потребность прояв-
лять инициативу, совершенствовать свою работу на благо компании является
неотъемлемой частью лояльности.
6. Высокий уровень энтузиазма. Сотрудник с высоким уровнем лояльно-
сти – энтузиаст своего дела. Он работает не только за деньги. Получая удовле-
творение от работы, лояльный сотрудник повышает свой уровень энтузиазма. В
тяжелые дни, которые бывают в каждой компании, энтузиазм лояльных со-
трудников позволят преодолеть трудности и вернуться в нормальный рабочий
ритм. Порой именно энтузиазм лояльных сотрудников – это единственный ре-
сурс компании, который позволяет ей выбраться из тяжелого положения и сно-
ва стать привлекательной и прибыльной.
7. Высокий уровень готовности к жертвам. Лояльный сотрудник готов
на многое. В первую очередь он жертвует собственным временем, делая боль-
ше, чем менее лояльные коллеги. При этом часто дополнительное время, кото-
рое лояльный сотрудник проводит на работе, не оплачивается дополнительно.
Такой сотрудник может смириться с временным ухудшением условий труда и
оплаты, зная, что он нужен компании, ощущая принадлежность к этой компа-
нии. Лояльный сотрудник принимает правила, имеющиеся в компании, как
данность и не оспаривает их, не сомневается, не пытается перестроить компа-
нию под себя. Он откажется от предложения конкурирующей компании, его
почти невозможно переманить.
47
8. Высокий уровень надежности. Лояльный сотрудник не склонен к пе-
реходу в другую компанию, чтобы ему не предлагали, следовательно, при
наличии таких сотрудников организация снижает риск утечки конфиденциаль-
ной информации, потери клиентской базы, намеренного причинения вреда
компании.
К критериям лояльности сотрудника компании автор статьи «Техноло-
гии формирования управленческой команды»; относит:
- следование политике компании;
- корпоративной культуры и системы ценностей;
- отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном
и формальном общении;
- присутствие командного духа и чувства гордости и причастности к
общему важному делу [35].
Наиболее популярной формой диагностики лояльности являются опро-
сы. С их помощью можно выяснить отношение человека к внутренней структу-
ре управления, руководству и компании в целом. Иногда тревожные признаки
очевидны: пассивность и безразличие на совещаниях, открытое пренебрежение
интересами фирмы, невнимательность и недобросовестность в работе. Крайний
случай — саботаж и открытое проявление недовольства. Но чаще всего нело-
яльность персонала замаскирована нейтральными позициями людей. Понятно,
что такое поведение сотрудников — сильнейшая мина замедленного действия,
поэтому подобные ситуации необходимо предупреждать периодическими ме-
рами руководства.
Одним из примеров может служить следующая практика диагностики
лояльности, используемая кадровыми департаментами некоторых известных
компаний. В рамках аттестации персонала работники отвечают на специальные
вопросы, отмечая сильные и слабые стороны вышестоящего руководства, его
стиля управления, корпоративной культуры и тому подобные факторы. Вопро-
сы составлены профессиональными психологами и зашифрованы в общей
структуре заполняемых анкет. Чтобы сотрудники избегали формального подхо-
48
да к таким мероприятиям, проводится маленькая PR-кампания, подчеркиваю-
щая важность предстоящего опроса, его пользу для всей организации и каждого
работника в частности. В условиях острой конкуренции такое анкетирование не
в последнюю очередь связано и с вопросами безопасности. Помимо общей диа-
гностики лояльности оно способно предотвратить крупные хищения и про-
мышленно-информационный шпионаж. И если обработка результатов диагно-
стики дает признаки низкой лояльности, руководству самое время задуматься о
способах ее повышения. [26].
2.3 Способы и методы формирования приверженности и развития лояль-
ности у персонала
Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой при-
верженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организа-
ции придерживается таких принципов управления, при которых учитываются
цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в
процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им да-
ют почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для
развития карьеры внутри компании.
В современных условиях для организаций все большее значение приоб-
ретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности
к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей
в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель-наемный ра-
ботник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают ру-
ководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того
факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правиль-
ной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются
основой процветания компании.
Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробу-
дить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый
достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действитель-
49
но приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее про-
цветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные
победы или поражения.
Организационная приверженность персонала характеризуется несколь-
кими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации,
рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью
прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением де-
лать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным
желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать
ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача
в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженно-
сти работников к своей организации.
Выделяют следующие типы приверженности компании:
Истинная приверженность предполагает максимальное проявление
всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к органи-
зации.
Прагматическая приверженность характеризуется стремлением сотруд-
ников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что полу-
чают от неё взамен.
Вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотруд-
ников возможности найти другую работу.
Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым
конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно
развивать.
Однако возникают бизнес-ситуации, когда такое качество персонала как
его приверженность особенно важно для компании:
- Появление/наличие на рынке труда работодателя, способного предло-
жить более выгодные условия для работников.
- Наличие в компании сотрудников (обладающих редкими компетенци-
ями, владеющих важной информацией и т.п.), уход которых может катастрофи-
50
чески сказаться на всей организации.
- Наличие высокой вероятности возникновения перебоев с платежами
персоналу.
- Пассивное отношение сотрудников к возникающим затруднениям,
низкая инициативность, отказ от содействия соседним подразделениям, игно-
рирование их проблем.
- Рост текучести персонала.
Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли при-
верженных работников:
1) искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому,
чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых
устанавливать такого рода отношения с организацией;
2) предпринимать целенаправленные действия для развития привержен-
ности сотрудников организации.
В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно,
имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более
склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они рабо-
тают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое
идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характе-
ристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи
обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе
можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40
- 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не ме-
нее, эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зави-
сит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.
Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повы-
шать разными способами. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в
своей области (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson и др.),
свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться
результатом продуманной и хорошо организованной системы управления чело-
51
веческими ресурсами.
Для примера можно предложить следующую последовательность дей-
ствий по повышению приверженности сотрудников.
1. Оценка уровня приверженности сотрудников к организации:
- Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных
групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми
себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
- Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к сво-
им подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в
целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая при-
верженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых
предубеждений и конфликтов.
- Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повы-
шающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.
- Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и меро-
приятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.
- Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление ра-
ботников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» нович-
ков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка
и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечи-
вается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и орга-
низацией.
- Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников
и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка инди-
видуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и воз-
можностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управ-
ления карьерами сотрудников.
- Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение
проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает
возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая
52
степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией
персонала и т.п.).
- Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на
усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, герои-
ческих мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возмож-
ных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение ло-
яльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо
больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких меро-
приятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результа-
ты диагностики лояльности и приверженности персонала.
2. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компа-
нии - выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и
ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д. Без знания руково-
дителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работ-
ников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по
более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти
знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают
на пути формирования высокой приверженности работников своей организа-
ции.
3. Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников
компании:
- Для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно
выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправлен-
ная подготовка (обучение) таких сотрудников;
- Для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карь-
ерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями ор-
ганизации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами
сотрудников;
- Для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем во-
влечения сотрудников в решение проблем организации;
53
- Для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение
деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей,
трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных
норм, ценностей, ритуалов.
- Для решения задач оценки и повышения организационной привержен-
ности персонала используется широкий класс диагностических и воздействую-
щих методов: фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психоло-
гическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, casestudy, индиви-
дуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель
группы Аксельрода и др.
Выводы
Организационная приверженность - это психологическое образование,
включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организа-
ции, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохра-
нять свое членство в ней.
Приверженность работников своей организации является психологиче-
ским состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, осо-
бенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. От-
сутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
[16]
Приверженность организации может быть представлена через: иденти-
фикацию, вовлеченность, лояльность.
Для стратегии приверженности характерным является предоставление
персоналу возможности участия в решении проблем предприятия, обучения и
переобучения. Уровень приверженности работников и стоящие за этим уста-
новки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень воспри-
имчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.),
так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности професси-
онального роста, признание и оценка достижений) стимулам.
Для выработки программы действий по повышению уровня привержен-
54
ности необходимо в каждой конкретной организации выявлять факторы, пре-
пятствующие ее развитию.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность
своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к.
сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают
максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.
55
ГЛАВА 3 ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗА-
ЦИИ НА ПРИМЕРЕ СП ООО «GM PHARMACEUTICALS»
3.1 Описание организации исследования и краткая характеристика
компании
Работа над темой ВКР проходила на базе ИП «GM Pharmaceuticals» г.
Ташкент.
Исследовательская работа была разбита на 2 основных блока:
1) поиск и систематизация научной информации, касающейся пробле-
мы формирования приверженности персонала культуре организации;
2) проведение исследования и наблюдения среди работников ИП «GM
Pharmaceuticals».
На основании изученных материалов была разработана эксперименталь-
ная модель исследования и при помощи анкеты составленной HR-менеджером
компании, был произведен сбор данных и проведена их последующая интер-
претация.
Сбор информации и ее анализ осуществлялся под руководством психо-
лога, специалиста по HR-менеджменту, который координировал и помогал
определить направление положенных видов моей работы как с рядовыми со-
трудниками ИП «GM Pharmaceuticals», так и с руководством.
Описание организации: ИП «GM Pharmaceuticals» является иностран-
ным представительством фармацевтической компании «GM Pharmaceuticals» в
Узбекистане. «GM Pharmaceuticals» – единственное фармацевтическое пред-
приятие в регионе, на котором с соблюдением всех стандартов и c использова-
нием современных фармацевтических технологий осуществляется полный про-
изводственный цикл, начиная от начального этапа изыскания сырья и завершая
стадией изготовления конечного продукта.
Миссия компании – Производить высококачественные лекарства отли-
чающиеся эффективностью и безопасностью на благо здоровья Вашей семьи.
Стратегия компании «GM Pharmaceuticals» основана на трех основных