56
направлениях
- Развитие производства медикаментов путем инвестиций в высокотех-
нологичное оборудование;
- Усиление позиции импортазамещения лекарственных средств на внут-
реннем рынке;
- Расширение и укрепление позиции компании на международном
рынке.
Принципы компании:
ориентация на высшие мировые стандарты качества;
максимальное использование новейших технологий и достижений
науки;
построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами и
партнерами;
забота о поддержании безупречной деловой репутации компании;
постоянное увеличение рентабельности бизнеса;
последовательное повышение профессионализма сотрудников.
Компания GM Pharmaceuticals расположена в Тбилиси, в Нижнем Пони-
чала. Предприятие оснащено новейшим немецким и итальянским оборудовани-
ем производства Bosch, Fette, Uhlmann, Huttlin, Servolift, Skinetta, Enflex,
Millipore, Agilent Technologies, Bohle, Ima и пр. С целью полного удовлетворе-
ния требований рынка компания сотрудничает с различными ведущими евро-
пейскими производителями, и, заключая контракты на производство, ввозит в
страну различные лечебные средства – ампулы, суспензии, гели. Компания
экспортирует до ста наименований лечебных средств в десять стран мира –
Армению, Азербайджан, Киргизстан, Таджикистан, Узбекистан, Молдову, Бе-
ларусь, Казахстан, Украину, Ливию. Для нужд регионального рынка компания
производит препараты по лицензии швейцарских компаний Лаллеманд Фарма и
Хоффманн-Ла Рош.
Безусловно, одними из важнейших условий достижения поставленных
целей является формирование сильной организационной культуры, привержен-
57
ности персонала культуре организации и здорового психологического климата
в коллективе.
Руководитель ИП «GM Pharmaceuticals» - глава представительства в Уз-
бекистане, непосредственно подчиняется генеральному директору и совету ди-
ректоров. Под его руководством находятся директора и менеджеры функцио-
нальной подчиненности:
• коммерческий директор,
• финансовый директор,
• начальник службы безопасности,
• HR-менеджер,
• начальники отделов.
Компания ИП «GM Pharmaceuticals» начинала свою деятельность в 2007
г. в качестве дилера компании «GM Pharmaceuticals», с этого момента она ак-
тивно действует и развивается.
До 2014 г. управление всей компанией проводилось единолично главой
представительства, что повлекло за собой следующие негативные моменты:
высокая зависимость компании от наличия на месте руководителя, бессистем-
ные организационные связи, отсутствие целостной политики управления пер-
соналом. Все это привело к тому, что с ростом численности персонала управля-
емость компанией стала резко снижаться. Было нарушено единство понимания
целей компании. Инициативность сотрудников без определенного направления
через непродолжительное время иссякала. Различный уровень подготовки пер-
сонала не способствовал росту взаимопонимания в компании.
Такое положение вещей дало дополнительный стимул руководству за-
няться изменением внутренней среды. Началось все с обращения к консультан-
ту по организационному развитию, а продолжилось наймом квалифицирован-
ного HR-менеджера. Дальнейшая работа привела к пониманию того, что сле-
дующим шагом должны стать мероприятия по формированию организационной
культуры, для того, чтобы в дальнейшем было возможно сформировать среди
работников представительства приверженность культуре организации.
58
С точки зрения руководства компании, организационная культура хоро-
ша тем, что она может и должна выступить интегративным управленческим
фактором, потому как постепенное внедрение общефирменных норм и правил
поведения в деятельность сотрудников (как «старожилов», так и «новичков») со
временем приведет к освобождению руководителей от тотального контроля за
трудовым поведением персонала. Это, в свою очередь, позволит им сосредото-
чить свое внимание на осмыслении и решении ключевых проблем организации
и на разработке и реализации стратегии предприятия.
Первым шагом на пути формирования организационной культуры стала
попытка руководителя внедрить кодекс корпоративного поведения, составлен-
ного на основе кодекса корпоративного поведения головной компании.
Первым этапом его внедрения в жизнь стало знакомство с ними руково-
дителей подразделений. После презентации проекта управляющим среднего
звена было дано задание обдумать изложенные правила и представить свои
предложения, направленные на их совершенствование в течение 3-х недель.
Второй этап – была проведена некоторая доработка документа по пред-
ставленным рекомендациям. Руководством была обоснована необходимость
следовать нормам, изложенным в «Корпоративных правилах GMP», и своим
примером «заражать» работников подразделения.
Далее, HR-менеджером ИП «GM Pharmaceuticals» была разработана
концепция по формированию приверженности организационной культуре сре-
ди сотрудников компании. На этом этапе была разработана стандартная анкета,
рассчитанная на исследование 3-х ключевых показателей (удовлетворенность,
конфликтность, лояльность), учет которых необходим для работы с персона-
лом. Так же был составлен план организационных мероприятий, направленных
на сплочение рабочего коллектива компании, снятие напряженности среди со-
трудников, включающих тренинговые мероприятия направленные на повыше-
ние профессиональной мотивации при участии ведущих специалистов в обла-
сти управления персоналом.
Таким образом, на данном этапе существования внутри компании ИП
59
«GM Pharmaceuticals» сформированы и успешно реализованы некоторые ком-
поненты организационной культуры, а также среди сотрудников в различной
мере сформирована приверженность культуре организации.
Далее нами приводятся результаты исследования, которое позволило
нам изучить факторы формирования приверженности персонала культуре орга-
низации и состояние изучаемого явления в компании ИП «GM Pharmaceuticals»,
являющейся базой исследования.
3.2 Описание результатов исследования
Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры схо-
дятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиаль-
ное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагае-
мыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в от-
дельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от страте-
гических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. По
мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К.
Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро
ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно
подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотруд-
ников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимы-
ми факторами конкурентоспособности предприятия. В то же время эксперты по
изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отста-
вание качества персонала российских предприятий от качества персонала за-
падных компаний и фирм [2]. Среди основных причин отставания они называ-
ют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, как из-
вестно, являются личные ценности человека (т.е. «различные у разных людей,
относительно стабильные предпочтения индивидуальных оценок» [11]), функ-
ционально эквивалентные его потребностям.
Вместе с тем, согласно положениям рационально-прагматического
(функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персо-
60
нала относительно устройства организации и способов ее функционирования,
составляют сущность другого феномена – феномена организационной культу-
ры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание уче-
ных и практиков. Представители функционального направления полагают, что
организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает
каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль
её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то,
как определяется успех» [4]. При этом основные составные элементы организа-
ционной культуры (ценности, правила, установки) рассматриваются как потен-
циально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из глав-
ных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что иссле-
дователи и менеджеры способны четко определять различия между организа-
ционными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны из-
мерять организационную культуру, используя эмпирические приемы.
Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного де-
лового мира является характерное для многих компаний стремление к сотруд-
ничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера
усилить собственное положение на рынке. В этой связи предварительное жела-
ние руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компе-
тентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благососто-
яния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности,
верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управле-
ния, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно от-
носящиеся к феномену организационной культуры, изучаются гораздо реже.
Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффек-
тивной организации культурное различие или сходство объединяющихся ком-
паний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финан-
сово-экономических параметров их деятельности [10]. Единообразие ценно-
стей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в но-
вой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения
61
к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника
работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника це-
лям, интересам, направленности деятельности организации и т.д. [7]. Понятно,
что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших
успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал.
При изучении организационной культуры и ее компонентов конкретной
организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому
способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование ра-
ботников может играть важнейшую роль. Оно может быть использовано при
изучении особенностей организационной культуры, уровня лояльности и при-
верженности персонала культуре организации, и прочих элементов психологи-
ческого климата различных компаний.
Одним из этапов изучения факторов формирования приверженности
персонала культуре организации является качественная оценка состояния су-
ществующей организационной культуры. Для этого необходимо дать, прежде
всего, описание практики отношений в организации:
- сотрудников друг с другом;
- сотрудников и руководителей;
- всего персонала к своей корпорации;
- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.
Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражаю-
щей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимо-
отношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая струк-
тура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как систе-
ма межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой
структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприя-
тия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет,
всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то
есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на
62
сплоченность коллектива, его продуктивность.
На базе компании ИП «GM Pharmaceuticals» нами было проведено ис-
следование, направленное на выявление факторов формирования привержен-
ности персонала культуре организации, дополнительной целью являлось пред-
ложение рекомендаций по поводу мероприятий, позволяющих укрепить при-
верженность персонала и расширить уже существующие элементы корпоратив-
ной культуры организации.
Описание респондентов: В опросе участвовало 18 мужчин и 10 женщин.
71 % (20 чел) из них имеют высшее образование, 21% (6 чел.)- среднее специ-
альное, и только 7 % (2 чел.)- среднее, что свидетельствует о высоком образо-
вательном уровне сотрудников.
Стаж работы в компании: 79% (22 чел.) опрошенных работают в компа-
нии не более 3-х лет.
Возрастные группы: 79 % сотрудников находятся в возрасте до 35 лет,
что говорит о лидирующей роли молодежи в коллективе компании. По отчетам
отдела кадров - средний возраст сотрудников компании составляет 33,5 лет.
Основная форма исследования – анкетирование. Анкета состоит из 21
вопроса (Приложение 1). В качестве респондентов выступили сотрудники ИП
«GM Pharmaceuticals», а именно – руководители структурных подразделений
(21% опрошенных), неформальные лидеры и наиболее активные члены коллек-
тива – носители основных норм существующей культуры. Всего было опроше-
но 28 человек, при общей численности персонала 42 человека.
Усредненные данные по параметрам «Лояльность», «Конфликтность»,
«Удовлетворенность» приведены ниже в Таблице 1 и наглядно представлены в
Диаграмме 1. Полностью результаты опроса приведены в Приложении 2.
Таблица1
Результаты опроса сотрудников ИП «GM Pharmaceuticals»
№
Параметры
Лояльность
Конфликтность
Удовлетворенность
1
Показатели на
момент исследо-
вания
92%
27%
81%
2
Крайние показа-
тели за период с
Min=70%
Max=50%
Min=70%
63
2015 года
Для анализа существующей на сегодняшний день ситуации, HR-
менеджером компании были предоставлены, данные, полученные с 2015 г., ко-
торые дают возможность оценить изменения в отношении сотрудников к дея-
тельности компании.
Диаграмма 1
Результаты анкетирования сотрудников ИП «GM
Pharmaceuticals»
В ходе проведенного исследования были выявлены следующие пробле-
мы, которые проранжированы ниже в порядке уменьшения значимости:
• Неудовлетворенность материальным вознаграждением, а именно −
размером заработной платы и системой стимулирования;
• Наличие конфликтов между сотрудниками компании;
• Недостаток специальных знаний, умений и навыков;
• Недостаточная информированность о целях и задачах компании и
подразделения, перспективах и приоритетах развития.
Указанные проблемы могут оказывать негативное влияние на такие
формирование среди персонала приверженности организационной культуре,
поскольку снижают доверие к руководству и лояльность к компании. Таким
образом, очевидна необходимость разработки системы мероприятий, направ-
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Показатели на данный
момент
Крайние показатели с 2015 г.
92%
70%
81%
50%
27%
70%
Лояльность
Удовлетворенность
Конфликтность
64
ленных на изменение сложившейся ситуации.
Проблема недостатка специальных знаний на данный момент решается
путем реализации программы обучения (внутренними силами, и привлечением
специалистов со стороны). На основании приведенных проблем был составлен
перечень мотивирующих воздействий, способных улучшить психологический
климат внутри компании: увеличение уровня заработной платы; предоставле-
ние возможности повышения профессионализма сотрудников; развитие управ-
ленческих навыков руководителей; расширение системы информирования со-
трудников компании о приоритетных направлениях деятельности, стоящих пе-
ред компанией и подразделением, их целях и задачах.
По результатам проведенного исследования были сделаны следующие
выводы:
- Усредненные показатели по параметру «лояльность» в компании на
момент исследования равны 92%. Из ответов сотрудников можно следует, что
около 90% довольны местом своей работы, 70% удовлетворены условиями и
содержанием труда.
- Усредненные показатели по параметру «конфликтность» в компании
на момент исследования равны 27%. Из ответов сотрудников следует, что ча-
стота конфликтов среди сотрудников находится на очень низком уровне, их
длительность минимальна (от нескольких минут, до нескольких часов), редко
встречаются повторяющиеся конфликты.
- Усредненные показатели по параметру «удовлетворенность» в компа-
нии на момент исследования равны 81%. Из ответов сотрудников следует, что
96% опрашиваемых довольны коллективом, работающим в компании. 46%
охотно проводят праздники в кругу коллег. 73% опрашиваемых считают свою
заработную плату справедливой и достойной.
Для определения психологического климата коллектива была использо-
вана методика оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фид-
леру (Приложение 3). Результаты исследования в коллективе по методике А.Ф.
Фидлера приведены ниже в Таблице 2.
65
Средний балл по данной методике равен 34. В целом, это достаточно хо-
роший показатель оценки психологической атмосферы в коллективе.
Таблица 2
Средние показатели оценки психологической атмосферы в коллек-
тиве
1
2
3
4
5
6
7
8
Дружелюбие
*
Враждебность
Согласие
*
Несогласие
Удовлетворенность
*
Неудовлетворенность
Продуктивность
*
Непродуктивность
Теплота
*
Холодность
Сотрудничество
*
Несогласованность
Взаимная поддержка
*
Недоброжелательность
Увлеченность
*
Равнодушие
Занимательность
*
Скука
Успешность
*
Безуспешность
Обработка результатов методами математической статистики
В данном исследовании нашей целью было вычисление коэффициента
корреляции Браве-Пирсона r, т.е. меры статистической взаимосвязи, между по-
казателями уровней удовлетворенности, лояльности и конфликтности и оцен-
кой психологического климата в организации как благоприятного. Данные,
подвергшиеся анализу, были получены нами в ходе первых двух этапов экспе-
риментального исследования.
Вначале все показатели испытуемых по методикам, были помещены
нами в таблицу. Вся обработка данных приводилась при помощи программы
EXCEL.
Далее, для того, чтобы охарактеризовать полученную совокупность дан-
ных, по каждой из проведенных методик, суммируем все варианты (единичные
показатели) от x
1
до x
28
и полученную сумму делим на количество опрашивае-
мых (28 человек).
Находим среднюю арифметическую по формуле:
M=Σx/N, (1)
где М – средняя арифметическая;
N – количество опрашиваемых;
x – единичные показатели вариантов ответов.