46
3 – всегда проявляют лояльность
Как видно из рисунка 2, 30% сотрудников лояльность или
приверженность к культуре организации проявляют эпизодически, только в
некоторых ситуациях. 53% персонала в целом являются лояльными,
приверженными культуре своей организации. 17% сотрудников всегда
лояльны по отношению к своей компании, разделяют ее цели, готовы
жертвовать собственными интересами ради компании.
Для определения психологических факторов приверженности
сотрудников к культуре организации мы использовали «Методику
диагностики мотивационной структуры личности» В.Э. Мильмана
(Приложение 3), которая позволяет выявить устойчивые тенденции личности
в мотивационной сфере и производительную или потребительную
направленность личности.
В результате тестирования получены данные о том, что 47%
сотрудников (8 человек) имеют прогрессивный мотивационный профиль.
Данные люди достаточно успешны в своей профессиональной деятельности,
для них характерна социально направленная позиция. Данная на-
правленность детерминирует творческое развитие личности и способствует
включению человека в социальные группы. Этот вид ценностей ориентирует
человека на будущее. В них заключены предпосылки содержательного
развития личности и организации. Данная мотивация является
созидательной, способствует порождению общественно значимых
материальных и духовных ценностей.
Регрессивный мотивационный профиль, общежитейскую
мотивационную направленность, которая ориентирует активность личности
на поддержание жизнедеятельности человека, обусловлена его натуральными
потребностями (материальные потребности, потребности в безопасности и т.
и.) имеют 35% (6 респондентов).
47
Для 3 (18%) сотрудников характерна смешанная мотивационная
направленность, т. е. для них значимы как материальные потребности, так и
социальные потребности, саморазвитие в процессе социального
взаимодействия.
Графически данные представлены на рисунке 3.
47%
35%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Прогрессивный Регрессивный Смешанный
Мотивационный профиль
Рисунок 3. Мотивационный профиль личности сотрудников ОАО
«Авто-Стандарт»
На приверженность работников оказывают влияние особенности
мотивационной сферы личности, а именно тип мотивационного профиля
личности сотрудников. Смешанный мотивационный профиль обуславливает
наиболее высокий уровень лояльности сотрудников к организации, по
сравнению с прогрессивным и регрессивным мотивационным профилем.
Для смешанного мотивационного профиля характерно равное значение
развивающих мотивов (общая активность, творческая активность,
социальная полезность) и мотивов поддержания (жизнеобеспечение,
комфорт, социальный статус).
Мотивы жизнеобеспечения, комфорта и социального статуса
соответствуют потребностям «дефицита». Мотивы общей активности,
48
творческой активности и социальной полезности составляют в своей основе
потребности «роста». Из этих групп мотивов складываются наиболее
обобщенные мотивационные образования — тенденция поддержания
жизнедеятельности и социального существования личности или
потребительская тенденция, и личностно развивающая или производительная
тенденция. При равной значимости данных мотивов в мотивационной
структуре личности удовлетворение потребностей «дефицита» оказывает
влияние на потребности «роста», и наоборот. Наблюдается относительно
самостоятельное, но одновременно взаимозависимое развитие
производительной и потребительной линий, что отражается в смешанном
мотивационном профиле.
Равная актуальность развивающих мотивов и мотивов поддержания
способствует лояльному отношению сотрудников к организации, которая
предоставляет возможность удовлетворения данных мотивов на умеренном
уровне.
Мотивационный профиль является прогрессивным, если
характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов
(социальная полезность, творческая и общая активность) над уровнем
мотивов поддержания (жизнеобеспечение, комфорт, социальный статус).
Сотрудник с данным мотивационным профилем направлен в своей
активности на создание общественно значимого результата, для него
характерно заинтересованное, творческое, отношение к предмету своей
деятельности. Собственное усилие и напряжение в ходе профессиональной
деятельности ощущается субъектом как естественная составная часть его
движения к цели; столкновение с трудностями вызывает мобилизацию
ресурсов.
Так как развивающие мотивы являются преобладающими, то
отношение к организации, которая может предоставить ограниченные
возможности удовлетворения потребностей, составляющих основу данных
мотивов, может характеризоваться недостаточно лояльным отношением.
49
Мотивационный профиль является регрессивным, если
характеризуется заметным превышением уровня мотивов поддержания
(жизнеобеспечение, комфорт, социальный статус) над уровнем развивающих
мотивов (социальная полезность, творческая и общая активность). Для
человека, ориентированного на потребление характерно отрицательное
переживание собственных усилий, напряжения, дискомфорта, объективных
трудностей, так как его конечная цель состоит в их минимизации; реакция на
неудачи — в виде отрицательных эмоциональных переживаний,
агрессивного поведения, активизации защитных механизмов; характерна
постоянная неудовлетворенность, как при неудаче, так и при благоприятном
течении событий.
Так как мотивы поддержания являются преобладающими, то
отношение к организации формируется на основании практической пользы и
личной выгоды. Если организация удовлетворяет материальные потребности,
предоставляет комфортные условия труда и обеспечивает карьерный рост, то
отношение к такой организации может быть достаточно лояльным, но это
может быть только внешне обусловленная лояльность, не основанная на
внутренних механизмах приверженности компании. Если организация не
готова платить высокую заработную плату, специфика деятельности
исключает высокий уровень комфорта и возможности карьерного роста
достаточно ограничены, то отношение к данной организации может быть
охарактеризовано с точки зрения низкого уровня лояльности.
В нашем исследовании у 18% сотрудников смешанный
мотивационный профиль, т.е. данные сотрудники должны быть привержены
к своей организации. Для того, чтобы принять или опровергнуть гипотезу
исследования, необходимо проанализировать как соотносятся данные,
полученные по уровню приверженности персонала организации и
мотивационному профилю личности сотрудников. Выборка не подчиняется
закону нормального распределения, значит, мы будем использовать
непараметрический критерий U Манна-Уитни. Это статистический критерий,
50
используемый для оценки различий между двумя независимыми
выборками по уровню какого-либо признака, измеренного количественно,
позволяет выявлять различия в значении параметра между малыми
выборками.
С помощью данного критерия был сделан анализ между уровнем
лояльность персонала и мотивационным профилем сотрудников. У
сотрудников, имеющих смешанный мотивационный профиль, обнаружен
более высокий уровень лояльности к культуре организации. Анализируя
полученные с помощью критерия U Манна-Уитни данные, можно сделать
вывод о том, что различия в уровне лояльности сотрудников и
мотивационным профилем можно считать значимым, так как Р ≤0,05.
Таким образом, сформулированная нами гипотеза о том, что на
уровень приверженности сотрудников к культуре организации оказывают
влияние психологические факторы, а именно особенности мотивационной
сферы личности, нашла свое подтверждение.
Далее для определения мнения сотрудников ОАО «Авто-Стандарт» об
корпоративной культуре организации был использован метод анкетирования.
Для этого автором была разработана анкета (Приложение 4), внимание в
которой было акцентировано на вопросах, связанных с управлением
персоналом и корпоративной культурой ОАО «Авто-Стандарт».
В опросе приняли участие 17 сотрудников ОАО «Авто-Стандарт».
На первый вопрос анкеты «Считаете ли Вы, что работаете в одном из
лучших автоцентров г.Вологды?» ответы распределились следующим
образом:
- совершенно уверен – 2 человека (12%)
- не могу сказать с полной уверенностью – 12 человек (71%)
- совершенно не согласен – 3 человека (17%)
Таким образом, большинство опрошенных сотрудников ОАО «Авто-
Стандарт» не могут с полной уверенностью назвать свое место работы
лучшим в городе.
51
Оценивая корпоративную культуру, сотрудники компании ОАО
«Авто-Стандарт» считают, что в каждой организации должна быть своя
корпоративная культура – 65% (11 человек), затрудняются ответить на этот
вопрос – 35% (6 человек).
Согласны с тем, что корпоративная культура является одним из
ключевых факторов конкурентоспособности в бизнесе – 53% (9 человек).
17% (3 человека) считают, что корпоративная культура не оказывает
никакого влияния на работу компании, 30% (5 человек) считают
корпоративную культуру одним из обычных направлений в работе
организации.
На вопрос «Что означает для Вас корпоративная культура?» были
получены следующие ответы (таблица 4).
Таблица 4
Ответы на вопрос «Что означает для Вас корпоративная
культура?»
Ответы
Количество (%)
Совместный отдых с коллективом
17
Наличие знаков отличия вашей организации
12
Комплекс традиций и обрядов
41
Ценности, пропагандируемые вашей организацией
30
Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что большинство
сотрудников компании ОАО «Авто-Стандарт» воспринимают
корпоративную культуру как комплекс традиций и обрядов, далее следуют
ответы – «ценности, пропагандируемые организацией» и «совместный отдых
с коллективом». В меньшей степени под корпоративной культурой
сотрудники имеют в виду наличие знаков отличия организации.
На вопрос: «Есть ли в вашей компании определенная символика,
лозунги, если есть, то какие?», все сотрудники ответили отрицательно.
На вопрос: «Какие традиции, обряды существуют в Вашей
компании?», сотрудниками были выбраны следующие варианты ответов:
- традиция отмечать дни рождения сотрудников – 10 человек (59%);
52
- традиции совместного отдыха – 5 человек (29%);
- традиция отмечать день рождения организации – 0;
- обряды по поводу окончания обучения, стажировки – 3 человека
(17%).
Анализируя ответы сотрудников ОАО «Авто-Стандарт», видно, что в
традициях совместных праздников, отдыха участвуют далеко не все
сотрудники компании, а лишь половина всех опрошенных. Причем традиции
отмечать профессиональные успехи своих коллег практически не
существует.
Мы предложили охарактеризовать компанию ОАО «Авто-Стандарт» в
плане описания стиля и методов работы. Сотрудникам были предложены
следующие варианты: надежный, респектабельный, энергичный,
консервативный, демократичный. Выбор вариантов распределился
следующим образом (таблица 5):
Таблица 5
Характеристика компании ОАО «Авто-Стандарт» по стилю и
методам работы
Ответы
Количество (%)
Надежный
24
Респектабельный
12
Энергичный
12
Консервативный
35
Демократичный
17
Как видно из таблицы 5, треть сотрудников (35%) ОАО «Авто-
Стандарт» характеризуют стиль и методы работы компании как
консервативные, а 17% сотрудников, напротив как демократические.
Надежным стиль и методы работы считают 24% сотрудников. Варианты
«респектабельный» и «энергичный» выбрали 12% ответивших.
В ходе анкетирования мы предложили сотрудникам компании ОАО
«Авто-Стандарт» оценить состояние отношений в коллективе (таблица 6).
53
Таблица 6
Состояние отношений в коллективе
Отношения
Количество
(%)
Дружеские отношения, основанные на
взаимосотрудничестве и взаимопомощи
35
Ровные деловые отношения, общение только на уровне
профессиональных вопросов
47
Напряженные, конфликтные отношения
18
Согласно данным таблицы 6, в ОАО «Авто-Стандарт» преобладают
ровные деловые отношения (47% опрошенных). 35% охарактеризовали
отношения в коллективе как дружеские отношения, основанные на взаимном
сотрудничестве и взаимопомощи. И, наконец, 18% считают отношения в
коллективе как напряженные, иногда конфликтные. В связи с этим
необходимо обратить внимание на применение различных методов
улучшения взаимоотношений в коллективе.
Еще одним индикатором отношений внутри коллектива сотрудников
компании является процесс принятия решений. Он характеризует
заинтересованность сотрудников в конечных результатах деятельности
(таблица 7).
Таблица 7
Оценка процесса принятия решений
Процесс принятия решений
Количество
(%)
Решения принимаются сверху, мотивация осуществляется
посредством наказания
17
Решения принимаются сверху, мотивация осуществляется за
счет вознаграждения
42
Решения принимаются совместно с подчиненными,
мотивация посредством вознаграждения
29
Принятие решений осуществляется подчиненными,
мотивация на основе морального и материального
вознаграждения
12
54
Полученные результаты свидетельствуют, о том, что большинство
сотрудников ОАО «Авто-Стандарт» (42%) считает, что решения
принимаются сверху, а мотивация осуществляется посредством
вознаграждения, а также посредством наказания – 17%. Однако, 29%
сотрудников отметили, что принятие решений осуществляется совместно с
подчиненными.
На вопрос: «Учитывается ли Ваше мнение при выборе цели, стратегии
организации?» ответ «да» отметили 3 сотрудника, «иногда» отметили 8
сотрудников, остальные (6 человек) ответили отрицательно.
В связи с вышеизложенным можно отметить, что большинство
сотрудников ОАО «Авто-Стандарт» не идентифицируют себя с
организацией, т.к. идентификация выражается в чувстве гордости за
организацию, информировании о положении дел в организации и о
перспективах решения значимых для них проблем, в единстве собственных
целей и целей организации, справедливости оценки своего труда со стороны
организации и др.
Таким образом, гипотеза нашего исследования о том, что на уровень
приверженности персонала к культуре организации влияют организационные
факторы, подтвердилась.
Компания ОАО «Авто-Стандарт», открытая 2004 году, уже прошла
тадию роста и находится в стадии начала стабилизации, поэтому основная
задача управленческого персонала на этой стадии – не только закрепление
сложившейся корпоративной культуры, но и ее дальнейшее развитие.
В связи с этим, требуется организация работы по формированию
приверженности персонала корпоративной культуре организации.
55
3.3. Рекомендации по формированию приверженности персонала
корпоративной культуре организации ОАО «Авто-Стандарт»
Для дальнейшего формирования приверженности персонала нами был
разработан специальный тренинг.
Цель тренинга – формирование приверженности персонала культуре
организации.
Структура тренинга – 3 дня по 4 часа.
тренеры Первый ражнение день
1-й этап. черный Процедура “Измерение температуры если группы второй”.
Продолжительность - 20—30 далее минут.
Ведущие участников объясняют новая, что каждый день пары перед началом работы вся
собирается группа висит будет сначала структурном коротко обсуждать может некоторые процесс вопросы, не связанные
открывая непосредственно с работой, но связанные с организации жизнью организации участников в данном метода
месте.
Это обсуждение окружения будет испытываю происходить в виде работы свободных высказываний по
четырем выборе разделам сообщение:
1. Благодарности. Благодарить рабочий можно кого организация угодно надежный или что угодно, хоть
таким погоду, за то, что имеет некоторое имеет отношение организация к сегодняшнему событию культура.
Например: “Вот отдыхаем спасибо последние коллеге, не знаю, как его организации зовут, помог мне найти это
организации помещение разумные, когда я заблудился надо”.
2. Недоумения/проблемы с немедпредставляют ленным стник предложением по их
решению. (работаю Как правило, в первый анализ день обсуждение этот раздел чувством особенно большой.) “А
где тут руководства можно разогрев погладить?” — “У меня сообщить есть с собой утюг, могу комната дружеские 22”. “А
нельзя ли узнать круг наше расписание?” — “Да, культуры пожалуйста отслеживают, на стенке висит
первый распорядок дня”.
3. Информация. “стник Здесь работаю работает бильяр поощряетсяд, бассейн и массажист, к отличаемся кото считаете
рому можно минутку записаться”.