24
4.3. Рентабельность оборотных активов, %:
, (28)
Отражает эффективность и прибыльность использования оборотных
активов. Определяет величину прибыли, приходящейся на рубль, вложенный в
оборотные активы.
4.4. Рентабельность совокупных активов, %:
, (29)
Характеризует эффективность и прибыльность использования всех
активов предприятия. Рассчитывается как отношение чистой прибыли к
среднегодовой сумме всего капитала (всех активов).
4.5. Коэффициент рентабельности активов:
, (30)
где БП – балансовая прибыль;
Аср – среднегодовая стоимость активов.
Среднегодовая стоимость активов вычисляется как сумма показателя на
начало и конец периода, деленная пополам. Коэффициент рентабельности
активов отражает эффективность вложенных в предприятие денежных средств.
1
4.6. Рентабельность затрат (окупаемость затрат):
, (31)
где ПР – прибыль от реализации;
С – себестоимость;
КР – коммерческие расходы;
УР – управленческие расходы.
Рентабельность затрат (окупаемость затрат) – исчисляется путем
отношения прибыли от реализации или чистой прибыли от основной
деятельности к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает,
1
Пласкова Н.С. Экономический анализ: учебник / Н. С. Пласкова . - 2-е изд., перераб. и доп. .
– М.: Эксмо, 2015. С. 419.
25
сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на
реализацию продукции.
4.7. Рентабельность продаж:
, (32)
Рентабельность продаж – Рпр рассчитывается делением прибыли от
реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму
полученной выручки (Вр).
Показатель рентабельности продаж является основных индикаторов при
оценке финансовой эффективности деятельности предприятий, в который
небольшую часть активов занимают основные средства и собственный капитал.
Оценивая рентабельность продаж можно более объективно оценить состояние
дел на предприятии
1
.
Формулирование предложений, выполнение которых даст возможность
максимально уменьшить расходы предприятия, целесообразно выполнить в два
этапа. В первую очередь следует оценить динамику изменения за прошлый
отчетный период показателей, которые характеризуют финансовое положение
организации. На этом этапе анализа следует изучить потенциал уменьшения
себестоимости в основном за счет снижения наиболее затратных ее
составляющих. Это позволит разработать план оптимизации расходов
предприятия.
Таким образом, на основе результатов исследований будет дана оценка
эффективности управления фирмой, ее расходами и будут обнаружены
основные проблемы, которые необходимо решить в первую очередь.
Основная задача следующего этапа – разработка долгосрочного плана (5-
10 лет) оптимизации расходов. Среднесрочный план (2-3 года) позволит
1
Гинзбург А.И. Экономический анализ: Учебник / А.И. Гинзбург, 3-е изд. – СПб.: Питер,
2015. С. 312.
26
вовремя реализовать мероприятия, направленные повышение эффективности
финансово-хозяйственной деятельности организации.
1
Программой действий для менеджмента предприятия является план на
полугодие - год, выполнение которого даст возможность продвинуться в
направлении намеченных долгосрочных перспектив. Если исходные данные
исследований были тщательно подготовлены, то расхождение фактических
показателей от плановых может не превышать 2-3%
2
.
При увеличении срока планирования ошибка может существенно вырасти
по причине изменений уровня инфляции и цен. Могут появиться и новые
возможности, например, будет приобретено новое оборудование или будут
использоваться новые технологии, что, несомненно, будет способствовать
повышению эффективности деятельности организации.
Смысл скользящего метода планирования и состоит в том, что по
фактическим результатам выполнения очередного краткосрочного плана
корректируются среднесрочный и долгосрочный планы, а краткосрочный
составляется снова.
Так как процессы в компании непрерывные, то интервалы планирования
должны быть как можно мельче. Но совсем мелкое дробление не всегда удобно.
Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей
работы торгового, производственного и финансового отделов. Если
максимальная отсрочка платежа составляет один месяц, а максимальный срок
выполнения заказа — две недели, не имеет смысла стремиться к детальному
плану на полгода вперед.
При ведении скользящего планирования можно использовать разную
детализацию для различных сроков. Так, на следующую неделю иметь
детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для двух
месяцев вперед составить общий план.
1
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. С.
148.
2
Губина О.В., Губин В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Практикум. – 3-е
изд. – М.: Инфра-М, 2015. С. 95.
27
Применение этого подхода к планированию разрешит управлять
доходами и расходами предприятия за счет:
1
- управления номенклатурой и объемами производства;
- оптимизации стоимости быстро ликвидных активов, резервного фонда и
запасов материалов;
- определения допустимых условий привлечения заемных средств;
- разработки оптимальной инвестиционной политики организации;
- подготовки кратко-, средне- и долгосрочных планов развития
предприятия;
- оценки надежности и привлечения новых партнеров.
Управление затратами представляет собой комплексную организационно-
экономическую систему мер, направленных на эффективное использование
всех видов потенциалов, включая ресурсный и производственный, а также
оптимизацию элементов структуры затрат в целях максимизации
экономического эффекта
2
.
Современная система управления затратами построена на принципах
управленческого учета и развития информационных автоматизированных
систем. К основным принципам управления затратами на современном этапе
развития можно отнести:
3
‒ внедрение системы управленческого учета затрат на всех уровнях
управления;
‒ расширение информационной и методической базы обеспечения
управленческого учета расходов и доходов;
‒ единый комплексный подход к классификации, формированию и
учету затрат в номенклатуре доходов и расходов по основным видам
деятельности;
1
Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Академия, 2015. С.
126.
2
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности
предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. С. 144.
3
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т.
Гиляровская и др. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. С. 172.
28
‒ совершенствование информационной базы на основе внедрения
модуля планирования и бюджетирования в соответствии с принципами
управленческого учета и методикой распределения затрат;
‒ развитие информационных систем автоматизированного
управления, позволяющих вести мониторинг затрат и результатов в режиме
реального времени;
‒ совершенствование форм учета и отчетности на основе раскрытия
взаимосвязи основных экономических понятий в системе управленческого
учета
Главной проблемой ликвидности и платежеспособности организации
является то, что предприятие сосредоточило свои оборотные активы в
труднореализуемых активах, а краткосрочные обязательства, по сравнению с
долей быстрореализуемых активов, слишком велики
1
.
Наряду с тем, что имеется перевес привлеченных средств над
собственными источниками финансирования, это говорит о том, что нужно
пересмотреть политику использования заемных средств.
Среди них можно выделить кредиторскую задолженность (поскольку это
наиболее дешевый источник привлечения средств), а также необходимо
рассмотреть возможность для разумного увеличения срока оборачиваемости
кредиторской задолженности.
Выделяют два способа повышения ликвидности организации:
2
‒ Снижение величины краткосрочных обязательств. Можно
уменьшить краткосрочные обязательства, если перевести их часть в
долгосрочные обязательства. Иными словами, привлечь займы и кредиты на
долгосрочной, а не на краткосрочной основе.
‒ Увеличение доли ликвидных (оборотных) активов.
1
Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. Как управлять капиталом. / И.Т.Балабанов. –
М.: Финансы и статистика, 2015. С. 189.
2
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. С.
138.
29
При управлении кредиторской задолженностью важно учитывать еще
два фактора запаздывания. Это может быть запаздывание входящих
финансовых потоков относительно исходящих материальных.
Таким образом, мы имеем оптимизационную задачу: определить
запаздывание между исходящими материальными и входящими финансовыми
потоками, которые обеспечивают оптимум для целевой функции. Это критерий
эффективности оценки для кредитной политики всего предприятия и
концепции ее оптимизации.
Учет данных факторов позволяет определить:
1
оптимальность параметров в кредитной политике в режиме
запаздывания финансовых потоков, в случае отсрочки платежей за
поставленную продукцию. Как для дебиторской задолженности в виде затрат,
потерь, цены и рентабельности, спроса и в режиме опережения финансового
потока, в виде предоплаты за поставленную продукцию, так и для
кредиторской задолженности, в виде затраты, потерь, цены, рентабельности и
спроса.
- выявить оптимальные параметры во взаимоотношениях с каждым
потенциальным и существующим покупателем либо их группой.
Все вышесказанное и определяет основные направления деятельности в
оптимизации процесса управления кредиторской задолженностью исследуемой
компании.
2
Качественному осуществлению процесса планирования и контроля будет
способствовать внедрение на предприятии процесса бюджетирования, который
в настоящее время отсутствует в связи с мнением руководства компании о том,
что бюджетирование требуется лишь крупным корпорациям либо
производственным комплексам.
1
Чуева Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Дашков и Ко,
2015. С. 152.
2
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И.
Алексеева, и др. – М.: Финансы и статистика, 2015. С. 129.
30
Гарантией успешного развития организации является положительный
финансовый результат, который формируется за счет доходов и расходов
организации в результате ее финансово – хозяйственной деятельности за
отчетный период. Финансовый результат конечной деятельности может быть
представлен либо прибылью, либо убытком. Прибыль формируется в
результате превышения доходов над расходами и характеризует
положительную динамику развития предприятия. Убыток же организация
может понести в случае, когда ее расходы будут превышать ее доходы. Убыток
характеризует неэффективность финансовой деятельности, что влечет за собой
финансовую неустойчивость организации.
Проанализировав основные факторы влияния на эффективность
деятельности предприятия, можно отметить, что основное внимание в работе
следует уделить анализу показателей, которое влияют на эффективность
деятельности предприятия. Такими показателями являются показатели
рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Изучив их изменения
и факторы, влияющие на снижение этих показателей можно обосновать
проблему снижения эффективности финансово-хозяйственной деятельности
предприятия и методы ее повышения. Основным направлением при оценке
эффективности производственно-хозяйственной деятельности, таким образом,
определено анализ финансовых результатов деятельности предприятия и его
рентабельность, а также анализ финансового состояния.
31
Глава 2. Финансовый анализ деятельности ООО
«СтройДизайнПром»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
«СтройДизайнПром»
Общество с ограниченной ответственностью «СтройДизайнПром»
создано 04 марта 2011 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ,
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
действует в соответствии с нормативными актами и Уставом.
Полное название – Общество с ограниченной ответственностью
«СтройДизайнПром», сокращенное – ООО «СДП».
ООО«СтройДизайнПром»находится по адресу: 461630,РФ,Оренбургская
область, г.Бугуруслан ,ул. Революционная ,д.12.
Реквизиты организации (данные из ЕГРЮЛ): ИНН 5602022089; ОКПО
90483686; ОГРН 1115658007629; КПП 560201001; Директор Васильев
Николай Владимирович.
Основной вид деятельности работы строительные и отделочные (43.3 код
по ОКВЭД),строительство жилых и нежилых зданий (код 45.4 по ОКВЭД).
Дополнительные виды деятельности компании:
-16.10 - распиловка и строгание древесины
-16.23 - производство прочих деревянных строительных конструкций и
столярных изделий
- 43.12 - подготовка строительной площадки
- 43.12.3 - производство земляных работ
- 43.3 - работы строительные отделочные и др.
- 41.2-стрительство жилых и нежилых зданий
Система управления ООО «СтройДизайнПром» призвана обеспечить
уверенность клиентов в качестве продаваемой продукции. При этом главной
задачей системы управления руководство ООО «СтройДизайнПром» видит не
контроль, а предупреждение ошибок в работе, непрерывное улучшение
32
деятельности организации, повышение результативности и эффективности
управления.
Организационная структура организации представлена на рис. 5.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «СтройДизайнПром»
В целом организационную структуру управления ООО
«СтройДизайнПром» можно охарактеризовать как линейно-функциональную.
Подобная структура управления исключает вероятность дублирования и
принятия противоречивых получений. В случае получения противоречивых
приказов, подчиненным следует руководствоваться указаниями, поступившими
от линейного руководителя. Задачи, которые выполняют подразделения ООО
«СтройДизайнПром», полномочия распределяются начальниками
подразделения по их распределению, обязанности четко не распределены
между сотрудниками в виду отсутствия положений об отделах и должностных
инструкций, работа, не предусмотренная бизнес-процессами, исполняется по
мере необходимости.
Организационно-управленческая структура предприятия ООО
«СтройДизайнПром» является достаточно эффективной, соответствующей
Общее собрание
Исполнительный орган – генеральный
директор
Контрольный орган – ревизионная
комиссия
Администра-
тивный отдел
Отдел по
развитию
Экономичес-
кий отдел
Юридичес-
кий отдел
Отдел по работе
с клиентами
Хозяйственный
отдел
Отдел кадров
Проектный отдел
Учебно-
практический
центр
Отдел продаж
Отдел маркетинга
Финансовый
отдел
Бухгалтерия
Производст-венные
отделы
Руково-
дитель
обособлен
ных
подразде-
лений
33
целям и задачам предприятия, обеспечивая взаимодействие всех структурных
подразделений.
Проанализируем основные показатели деятельности ООО
«СтройДизайнПром» за 2015-2017 гг. (таблица 3) по данным бухгалтерской
отчетности: Баланса (Приложение 1) и Отчета о финансовых результатах за
2016 и 2017 год (Приложение 2-3).
Таблица 3
Анализ основных технико-экономических показателей ООО
«СтройДизайнПром» за 2015-2017 гг., тыс. руб.
Наименование
показателей
2015 г.
2016 г.
2017г.
Темп роста, %
2016/2015
2017/2016
1. Выручка (стр.
2110 ОФР), тыс.
руб.
1605319
1242715
1003501
77,41
80,75
2. Себестоимость
продаж (стр. 2120
ОФР), тыс. руб.
2358267
1945249
1448951
82,49
74,49
3. Прочие доходы
1360090
28676176
479542
80,18
1,67
4. Прочие
расходы
1140614
3249263
850906
2108,40
177,44
5. Прибыль
(убыток) от
продаж (стр. 2200
ОФР), тыс. руб.
-1895240
-1519595
-
1262091
80,18
83,05
6. Чистая
прибыль (убыток)
(стр. 2400 ОФР),
тыс. руб.
-1609981
17686464
-
2617005
-1098,55
-14,80
7. Рентабельность
продаж, %
-100,29
1423,21
-260,79
-1419,09
-18,32
8. Среднегодовая
стоимость
основных
производственных
фондов, тыс. руб.
1904280,5
969901,5
915215
50,93
94,36
9. Среднегодовая
численность
работников, чел.
2305
1124
629
48,76
55,96
Как видно из таблицы 3, в 2017 году произошло снижение выручки от
реализации на 19,25%, причиной чего является уменьшение доходов от аренды
(уменьшение площадей, сдаваемых в аренду), уменьшение доходов от
реализации продукции, работ, услуг собственного производства.