86
Z
2006
=3,3 х 0,0547+1,0 х 0,9821+0,6 х 3,9105+1,4 х 0,0355+1,2 х
0,1128=3,6940;
Z
2007
=3,3 х 0,0159+1,0 х 1,3006+0,6 х 3,1057+1,4 х 0,0121+1,2 х
0,1143=3,3706.
Согласно исчисленным индексам Альтмана за весь анализируемый
период предприятие имело очень низкую вероятность банкротства, о чем
свидетельствуют значение Z счета, большие 3.
87
Глава 3. Основные направления улучшения финансового состояния
предприятия
3.1. Анализ отрицательных тенденций в динамике финансового
состояния
По результатам проведенного финансового анализа ООО «Автомир 05»
можно сделать вывод о том, что темпы развития компании в последние годы
замедлились. Во многом эти тенденции обусловлены объективными
причинами. Из-за низких ввозных пошлин на подержанные иномарки
произошло повсеместное затоваривание всех российских автодилеров
машинами отечественного производства, что привело к снижению
рентабельности бизнеса в целом. Стало понятно, что компания не применяет
или неэффективно использует многие инструменты управления, в том числе
бюджетирование и финансовый анализ.
В течение всего анализируемого периода происходит снижение
удельного веса запасов в структуре капитала.
Стало очевидно, что нужно менять структуру компании, отделять
владение от управления. Руководство компании начало формализовывать
бизнес-процессы, попыталось выстроить пирамиду целей компании. И вот на
этой волне организационных изменений в обиход вошел ряд финансовых
терминов и показателей. Например, было принято решение внедрять
бюджетирование, системы оценки финансовых инвестиционных проектов и
управления целями.
Руководство компании выступило с инициативой обучить менеджеров и
экономистов на корпоративных курсах финансового менеджмента. Также стало
очевидным, что только волевым путем внедрить эти инструменты управления
невозможно — для их использования нужна определенная база знаний.
88
Была и другая проблема: у финансистов и бухгалтеров постоянно
возникали разногласия с представителями других отделов.
За идеологический образец взяли курс бизнес-школы Link и
распределили его на четыре однодневных занятия и экзамен. Курс был
ориентирован на руководителей отделов, обучение которых начинали с
подробного разъяснения базовых вещей: что такое активы, пассивы, двойная
запись. Но иногда на учебу направляли и экономистов.
Разработка курса потребовала у финансового директора немало времени
и сил, но результат это оправдал. Большинство сотрудников охотно шли
учиться, тем более, что денег с них за это компания не требовала. Позднее было
разработано еще несколько курсов по разным областям менеджмента. За два
года «Лейтер» преобразился: возник слой менеджеров с одинаковым
пониманием терминологии и общим взглядом на бизнес-процессы. Однако
финансовому директору предстояло решить еще одну задачу, возможно даже
более сложную: обучить экономистов и бухгалтеров внутрифирменному
маркетингу.
Маркетинговый план для бухгалтерии
В целях улучшения финансового состояния предприятия стала
внедряться концепция внутрифирменного маркетинга. Суть ее в том, что
каждое подразделение компании должно относиться к другим так, как будто
они работают на внешнем рынке.
То есть, можно сказать, что бухгалтерия поставляет определенные
услуги, а остальные службы их потребляют. Мысль вроде бы простая, но в
большинстве случаев бухгалтеры об этом не задумываются.
Конечно, не только финансовые, но и другие службы не понимали, что
они работают не просто так, а на вполне конкретного внутреннего клиента.
Например, дирекция поставок могла без ведома экономистов внести изменения
в свои документы, не просчитав, какими осложнениями это может обернуться.
89
По инициативе финансового директора первый шаг к сотрудничеству
сделали экономисты. На однодневном тренинге с профессиональным тренером-
консультантом работники финансового департамента постигали азы
маркетинга и разбирали один бизнес-кейс. Особенностью обучения стало
использование примеров с ответами на вопросы как своего рода алгоритма
преломления понятий в практические действия. Сотрудникам объясняли, что
такое продукт и для чего нужны маркетинговые исследования, почему
необходимо наладить диалог с целевой аудиторией. Например, желая что-то
поменять в отчетах, бухгалтера обычно просто направляли в другие отделы
служебные записки, которые традиционно оставались без ответа. В результате
разбора примеров сотрудники должны были осознать, что между потребителем
стирального порошка и пользователями отчетов особой разницы нет — в обоих
случаях можно применять одни и те же способы выявления реальных
потребностей.
После теоретической части приступали к практике. Людям предлагались
таблицы, заполняя которые, они должны были при помощи маркетинговых
терминов описать сущность своих продуктов, то есть составляемых ими
отчетов. Занимаясь этим, бухгалтеры начинали понимать, что продуктом здесь
является не набор цифр, запрошенных начальством, а именно информация для
принятия решений» (см. таблицу).
Далее совместными усилиями фактически разрабатывался
маркетинговый план для финансовых служб (см. таблицу). Слушатели
разбивались на рабочие группы, составляли программу мероприятий,
включающую различные опросы, презентации, неформальные встречи с
другими отделами.
За период с 2016 по 2018 год было проведено восемь семинаров-
тренингов по внутрифирменному маркетингу, в которых приняли участие 100
сотрудников компании. Пройдя тренинг, финансисты существенно переделали
90
формы многих отчетов, а от некоторых и вовсе отказались, выяснив, что ими
уже давно никто не пользуется. Но главное даже не это. В результате обучения
в компании сократилось количество конфликтных ситуаций между
подразделениями, улучшилось взаимодействие между финансово-
экономическими и другими службами. Если раньше реакция бухгалтеров на
новые требования была неизбежно негативной, то сейчас они стараются
разобраться, какую задачу предстоит решить с помощью отчета, и
вырабатывают приемлемую для всех форму.
На основе взаимоотношений старшего бухгалтера и руководителя
филиала нужно описать фактический продукт и предоставляемые услуги,
указать возможные сильные и слабые стороны для каждого раздела. Сущность
задания заключается в заполнении граф таблицы «Достоинства» и
«Недостатки».
Что и зачем
реализуется
Достоинства
Недостатки
Фактически реализуемый продукт
Таблицы с данными о
деятельности филиала за
прошедший месяц
Четко структурированные и
быстро воспринимаемые
итоги деятельности,
использование стандартной
формы
Устаревшие показатели,
неудобная форма, нет
диаграмм, отсутствуют
комментарии, мелкий
шрифт
Рекомендации для
принятия решений
Готовые варианты решений с
обоснованиями
Возможность
некорректных
рекомендаций из-за
ограниченного
(одностороннего)
видения ситуации
Самостоятельное
принятие решений по
текущим хозяйственным
вопросам
Руководство не тратит время
на принятие решений по
текущим рутинным делам
Потеря части актуальной
информации о положении
дел в филиале, и
контроля ситуации
Дополнительный товар (услуга)
Внесение изменений в
форму и содержание
отчетов с учетом мнения
и пожеланий
руководителя филиала
Предоставление необходимой
руководителю информации в
удобной для него форме
Дополнительные усилия
руководителя, чтобы
понять, какая же
информация ему нужна и
в какой форме
91
Что и зачем
реализуется
Достоинства
Недостатки
Предоставление
руководителю филиала
сведений об изменениях
в налоговом
законодательстве и о
других обстоятельствах,
заслуживающих его
внимания
Своевременное
информирование
руководителя,
предотвращение возможных
нежелательных ситуаций,
связанных с его
неосведомленностью
Требует от руководителя
дополнительного
внимания, затрат
времени, часть данных
может оказаться
излишней, не актуальной
для конкретного случая
Разъяснения сути
используемых
финансовых показателей
и методов их расчета
Повышение компетентности
руководителя в вопросах
оценки финансовых и
экономических данных и при
использовании отчетов для
принятия управленческих
решений
Нежелание руководителя
учиться у подчиненного и
выглядеть
неосведомленным в
вопросах финансового и
экономического анализа
Сотрудникам должны быть ясны цели: для чего это им нужно, что даст
впоследствии. Если бы кто-то извне решил обучить меня внутрифирменному
маркетингу, тогда как я не понимал, зачем мне это, то вряд ли бы позитивно
воспринял подобную инициативу. Одного волевого решения жить по-новому
недостаточно. Нужно быть заранее готовым к тому, что для закрепления
результата понадобятся дополнительные ресурсы, в том числе масса времени на
разъяснения.
Сейчас общие внутренние тренинги по финансам уступили место
специализированным курсам по бюджетированию и планированию.
3.2. Внедрение системы бюджетирования
В целях повышения эффективности финансово-экономической
деятельности, улучшения контроля денежных потоков на предприятии
целесообразно внедрение системы бюджетирования.
92
Бюджет - план доходов и расходов субъекта экономики на
определенный период. Правильно внедренная и стабильно работающая система
бюджетирования позволяет:
акционерам и инвесторам иметь бюджетную отчетность в формате
МСБУ, позволяющую принимать экономически эффективные инвестиционные
решения;
руководству компании повысить эффективность принятия решений,
четко распределить ответственность и полномочия и представляет собой
универсальный инструмент планирования и контроля;
финансово-экономическим службам автоматизировать процесс
бюджетирования и контроля, создать аналитическую базу для обоснованного
планирования, упростить взаимодействия со структурными подразделениями.
Система бюджетирования позволяет решить следующие задачи:
1. Планирование. Организация процесса планирования позволяет
заранее определить конкретные проблемы в деятельности предприятия и
спланировать ряд мер по их разрешению.
2. Координация. Система бюджетирования консолидирует бюджеты
структурных единиц предприятия в бюджет Общества и координирует работу
подразделений.
3. Авторизация. Система центров ответственности создана для
наделения руководителей подразделений и аппарата управления Общества
правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство в
рамках утвержденных бюджетов.
4. Оценка деятельности. Результаты выполнения бюджетных
показателей представляют собой базу для оценки эффективности деятельности
руководителей подразделений и компании.
93
5. Мотивация. Вовлечение большого количества сотрудников
предприятия в процесс планирования и контроля позволяет повысить их
заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-
хозяйственной деятельности предприятия.
6. Анализ и контроль. Контроль в рамках системы бюджетирования
осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических
показателей, а также путем нормирования показателей.
Для повышения эффективности деятельности системы бюджетирования
предусмотрен матричный принцип распределения ответственности
посредством организации планирования, как по горизонтальным бюджетным
единицам, так и по вертикальным центрам ответственности.
Бюджетная единица – совокупность структурных подразделений,
объединенных по принципам:
географическому,
замкнутости производственно-хозяйственного цикла,
необходимости раздельного учета и планирования видов
деятельности.
Центр ответственности – набор статей бюджета, объединенных по
общему признаку – доходы, производственные расходы, непроизводственные
расходы, финансы и развитие. Каждый центр ответственности разделен на
аналитические центры, которые соответствуют отдельным статьям бюджета.
Коллегиальным органом рассмотрения и принятия бюджетных и
инвестиционных решений является Бюджетно-инвестиционный комитет.
Руководителем центра ответственности является один из членов Бюджетно-
инвестиционного комитета. Руководителем аналитического центра является
руководитель отдела предприятия, в компетенцию которого входит тот или
иной вид доходов или расходов.
94
Горизонт бюджетирования составляет один год, интервал
операционного планирования – один месяц, интервал контроля - один квартал.
В целях повышения объективности планирования и контроля
эффективности деятельности бюджетных единиц, система бюджетирования
предусматривает перераспределение расходов. В частности, все расходы
аппарата управления перераспределяются по другим бюджетным единицам.
Внедрение системы бюджетирования для решения стратегических и
тактических задач позволяет:
разграничить планирование по начислению и оплате;
избежать образования кредиторской задолженности;
структурировать управление оборотным капиталом;
обеспечить финансирование смет;
планировать поток денежных средств и налоговых выплат;
избежать дефицита бюджета;
принимать экономически обоснованные инвестиционные решения;
оценить эффективность существующих проектов;
улучшить управление дебиторской задолженностью.
Внедрение системы бюджетирования также влечет за собой
необходимость:
использования нормативов в рамках планирования бюджета;
привлечение к бюджетированию более широкого круга
руководителей;
создание системы внутреннего контроля.
В целях внедрения системы бюджетирования и инвестиционного
планирования необходимо разработать мероприятия по внедрению системы
бюджетирования и инвестиционного планирования (БиИП) и издать приказ «О
переходе на систему бюджетирования».
95
Необходимо создать аналитический отдел, на который будет возложена
ответственность за планирование и исполнение бюджетного плана.
Внедрение бюджетирования, его развитие позволит существенно
повысить качество финансовой работы на этапе планирования, что в свою
очередь будет способствовать осуществлению своевременных и эффективных
финансовых мероприятий, обеспечивающих условия для нормальной текущей
и перспективной работы предприятия.
Кроме того, внедрение системы бюджетирования будет мотивировать
эффективное использования материально – финансовых ресурсов.
В условиях рыночной экономики каждый хозяйствующий субъект
стремится занять устойчивое положение на рынке. Для этого необходимо чаще
проводить анализ финансового состояния предприятия, который позволит на
основе выявленных недостатков в работе разработать пути по его улучшению.
Основными путями улучшения финансового состояния предприятия
являются:
1. Увеличение общей структуры имущества предприятия, которое
даст возможность измерить, достаточно ли устойчиво предприятие в
финансовом отношении, чтобы бесперебойно работать.
2. Достижение оптимального соотношения собственных и заёмных
средств. Превышение первых над вторыми означает самостоятельность
предприятия и независимость от внешних источников.
Наличие значительной доли заёмных средств в общей сумме капитала, а
в частности кредиторской задолженности, требует оперативной работы с
кредиторами.
3. Снижение дебиторской задолженности может быть достигнуто
посредством реализации конкретных мер: