54
спецификой предприятия, его корпоративной стратегией и текущими задачами
функционирования. Таким образом, суммарная оценка стратегии
рассчитывается по формуле:
(1)
где si − оценка альтернативной стратегии по i-му критерию,
wi – весовой коэффициент значимости i-го критерия выбора.
Для определения весовых коэффициентов был использован метод
ранжирования. Каждому параметру присваивался номер от 1 до N в порядке
убывания степени важности параметра для итоговой оценки. При этом весовой
коэффициент по каждому параметру рассчитывается по следующей формуле:
(2)
где ri – ранг, присвоенный i-му критерию,
N – количество учитываемых показателей в группе.
По результатам расчета выбирается стратегия, получившая наибольшую
суммарную оценку.
Произведем оценку каждой их альтернативных стратегий по 10-ти
бальной шкале, где оценку 1 поставим наихудшей по данной шкале стратегии,
оценку 10 – наилучшей.
Результаты оценки приведены на рисунке 13. С учетом полученных
значений параметров по различным вариантам стратегий распределения можно
рассмотреть несколько вариантов, характеризующих приоритетные цели при
организации цепи распределения:
1) предприятие стремится минимизировать издержки;
2) предприятие стремится минимизировать инвестиции;
3) предприятие стремится расширить сегмент рынка.
Для каждого указанного варианта была построена матрица сочетания
целей цепи распределения и конкурентной стратегии (таблица 17).
55
Рисунок 13. Система оценки логистических стратегий
распределения АО «ВИЗ»
Таблица 17
Матрица сочетания конкурентной и логистической стратегии
Логистические
цели
Минимизация
издержек
Минимизация
инвестиций
Расширение
сегмента рынка
Конкурентная
стратегия
Стратегия
ценового
лидерства
Стратегия
фокусирования
Стратегия
дифференциации
Для каждого из указанных в матрице вариантов было проведено
ранжирование критериев (таблица 18 - 20). При построении таблиц были
применены следующие условные обозначения:
ПО – стратегия прямых отгрузок;
ИС – стратегия логистического инсорсинга;
56
АС – стратегия логистического аутсорсинга;
ДК – стратегия создания дочерней компании;
ИЛЦ – стратегия создания интегрированной логистической цепи.
Таблица 18
Ранжирование критериев по первому варианту (минимизация
издержек)
критерии
ранг
вес
Логистическая стратегия
Взвешенная оценка
стратегии
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
Доля рынка
2
0,27
1
4
6
5
7
0,27
1,07
1,6
1,33
1,87
Инвестиции
3
0,20
10
1
4
3
2
2,00
0,2
0,8
0,60
0,40
Контроль
5
0,07
1
10
5
7
6
0,07
0,67
0,33
0,47
0,40
Логистические
издержки
1
0,33
3
1
7
5
8
1
0,33
2,33
1,67
2,67
Риск
4
0,13
10
9
3
5
2
1,33
1,2
0,40
0,67
0,27
Итого
1
4,67
3,47
5,47
4,73
5,6
Как видно из данной таблицы, по критерию минимизации издержек наиболее
высокая средневзвешенная оценка была получена по стратегии
интегрированной логистической цепи распределения.
Таблица 19
Ранжирование критериев по второму варианту (минимизация
инвестиций)
критерии
ранг
вес
Логистическая
стратегия
Взвешенная оценка
стратегии
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
Доля рынка
5
0,07
1
4
5
6
7
0,07
0,27
0,40
0,33
0,47
Инвестиции
1
0,33
10
1
4
3
2
3,33
0,33
1,33
1,0
1,67
Контроль
2
0,27
1
10
5
7
6
0,27
2,67
1,33
1,87
1,60
Логистические
издержки
3
0,20
3
1
7
5
8
0,60
0,20
1,40
1,00
1,60
Риск
4
0,13
10
9
3
5
2
1,33
1,20
0,40
0,67
0,27
Итого
1
5,60
4,67
4,87
4,87
4,60
По критерию минимизации инвестиций наиболее высокая
средневзвешенная оценка была получена по стратегии прямых отгрузок.
Таблица 20
Ранжирование критериев по второму варианту (расширение
сегмента рынка)
критерии
ранг
вес
Логистическая
стратегия
Взвешенная оценка
стратегии
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
Доля рынка
1
0,33
1
4
5
6
7
0,33
1,33
2,0
1,67
2,33
Инвестиции
5
0,07
10
1
4
3
2
0,67
0,07
0,27
0,20
0,13
Контроль
3
0,20
1
10
5
7
6
0,20
2,0
1,0
1,40
1,20
Логистические
издержки
4
0,13
3
1
7
5
8
0,40
0,13
0,93
0,67
1,07
Риск
2
0,27
10
9
3
5
2
2,67
0,40
0,80
1,33
0,53
Итого
1
4,27
5,93
5,0
5,27
5,27
57
По критерию широты рынка наиболее высокая средневзвешенная оценка была
получена по критерию логистического инсорсинга.
На рисунке 14 приведена сравнительная диаграмма для трех вариантов
развития цепи распределения АО «ВИЗ»
Рисунок 14. Выбор направления развития цепи распределения АО
«ВИЗ» при разных вариантах ранжирования стратегических
ориентиров компании
Для осуществления окончательного выбора, необходимо определить,
какой тип конкурентный стратегии будет для АО «ВИЗ» будет наиболее
целесообразным с учетом текущего рыночного и финансового положения. Для
решения данной задачи была составлена матрица М. Портера (таблица 21).
Таблица 21
Матрица выбора конкурентной стратегии М. Портера для АО «ВИЗ»
Конкурентное преимущество
Уникальность
продукта
Преимущества в
себестоимости
Масштаб
конкуренции
Вся отрасль
Дифференцирование
Лидерство в
области затрат
Один сегмент
рынка
Фокусирование
Наилучшим вариантом конкурентной стратегии для АО «ВИЗ» из
обозначенных альтернатив является лидерство в области затрат. Это
объясняется следующими соображениями. При определении масштаба
конкуренции АО «ВИЗ» следует ориентироваться на всю отрасль, так как
фокусирование на узком сегменте (географическом или социально-
0
1
2
3
4
5
6
ПО
ИС
АСДК
ИЛЦ
1 вариант 2 вариант 3 вариант
58
экономическом) не дает возможностей для развития предприятия. Возможности
конкурировать в области дифференциации у АО «ВИЗ» также не высокие.
Сегодня на рынке представлен широкий ассортимент санитарно-технических
изделий отечественного и зарубежного производства из различных материалов,
различной формы и дизайна, поэтому предложить потребителю продукцию,
обладающую неповторимыми свойствами, технически сложно реализуемо.
При этом АО «ВИЗ» имеет возможности для реализации ценовой
конкуренции, так как предприятие достаточно крупное, имеет мощную
производственную базу, взаимодействует с проверенными поставщиками.
Вместе с тем, как показали предшествующие исследования, существующая
логистическая распределительная система АО «ВИЗ» является сдерживающим
фактором при реализации стратегии лидерства в области затрат. Отгружая
продукцию оптовым покупателям напрямую со склада, пред- приятие экономит
на логистических издержках, перекладывая их на посредника. Однако в
конечном итоге это приводит к неэффективному использованию ресурсов, и,
как следствие, к завышенной конечной цене продукции для конечного
пользования и снижению ее конкурентоспособности.
В связи с выбранной конкурентной стратегией «лидерства в области
затрат» расставим приоритеты развития цепи распределения АО «ВИЗ» были
расставлены следующим образом:
˗ минимизация логистических издержек;
˗ минимизация инвестиций;
˗ увеличение доли рынка;
˗ минимизация риска;
˗ максимизация контроля за распределением.
Расчет средневзвешенного показателя оценки стратегии по вариантам
развития стратегии логистической цепи с учетом выбранных критериев
выполнен в таблице 22.
59
Таблица 22
Выбор логистической стратегии для цепи распределения продукции
АО «ВИЗ»
критерии
ранг
вес
Логистическая
стратегия
Взвешенная оценка
стратегии
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
ПО
ИС
АС
ДК
ИЛЦ
Доля рынка
3
0,20
1
4
6
5
7
0,2
0,8
1,2
1,0
1,4
Инвестиции
2
0,27
10
1
4
3
2
2,67
0,27
1,07
0,8
0,53
Контроль
5
0,07
1
10
5
7
6
0,07
0,67
0,33
0,47
0,40
Логистические
издержки
1
0,33
3
1
7
5
8
1,0
0,33
2,33
1,67
2,67
Риск
4
0,13
10
9
3
5
2
1,33
1,20
0,40
0,67
0,27
Итого
1
5,27
3,27
5,33
4,60
5,27
Расчет показал, что наилучшей стратегией распределения для АО «ВИЗ»
в сложившихся условиях является логистический аутсорсинг, то есть передача
функций по формированию распределительной сети и организации доставки
продукции логистическому провайдеру.
Далее на основе выбранной стратегии осуществляется формирование
распределительной цепи. Для этого должны быть реализованы следующие
меры:
1. Анализ рынков сбыта и существующей транспортно – логистической
инфраструктуры;
2. Выбор логистического провайдера;
3. Определение числа складов логистической цепи;
4. Определение формы собственности основных объектов транспортно –
логистической цепи;
5. Определение места расположения складов в транспортно –
логистической цепи;
6. Планирование транспортного парка;
7. Проектирование распределительных складов;
8. Организация транспортного хозяйства;
9. Организация работ распределительной цепи;
10. Организация системы отгрузки;
11. Организация доставки продукции потребителям;
12. Оформление отношений с покупателями.
60
Часть из перечисленных выше мер должна быть реализована
предприятием самостоятельно, а часть мероприятия передана на выполнение
логистической аутсорсинговой компании. Самостоятельно АО «ВИЗ»
необходимо выполнить анализ рынка и транспортно – логистической
инфраструктуры. Решение данных задач должно быть возложено на логиста
организации. После проведенного анализа составляется перечень
потенциальных логистических провайдеров. Анализ транспортно –
логистической инфраструктуры г. Екатеринбург, в котором осуществляет свою
деятельность АО «ВИЗ» в качестве потенциально возможных контрагентов
позволил выделить следующие:
- логистическая компания АО «Оккам»;
- ООО «Транспортно – логистические системы» (ООО «ТЛС»);
- транспортно – логистическая компания ООО «Динакс»;
- транспортно – логистическая компания ООО «Дин - Транс».
Выбор логистического провайдера осуществлялся на основе следующих
критериев:
– наличие у провайдера материально-технической базы для организации
распределения;
– опыт логистического провайдера на рынке;
– надежность и репутация логистического провайдера;
– стоимость услуг логистического провайдера.
Результаты расчетов средневзвешенного значения интегрального
показателя выбора логистического провайдера представлены в таблице 23.
Таблица 23
Выбор логистического провайдера для формирования
логистической цепи АО «ВИЗ»
Критерий
Ранг
Вес
Логистические
провайдеры
Средневзвешенная оценка
провайдера
Оккам
ТЛС
Динакс
Дин -
Транс
Оккам
ТЛС
Динакс
Дин -
Транс
Материально
–
техническая
база
5
0,36
5
3
2
4
1,8
1,08
0,72
1,44
Опыт
2
0,14
4
3
2
5
0,56
0,42
0,28
0,7
61
Надежность
3
0,21
4
2
3
4
0,84
0,42
0,63
0,84
Стоимость
услуг
4
0,29
5
4
2
3
1,45
1,16
0,58
0,87
Итого
1
4,65
3,08
2,21
3,85
Данные таблицы свидетельствуют о том, что в качестве логистического
провайдера для АО «ВИЗ» наиболее целесообразным будет выбор организации
АО «Оккам».
При выборе стратегии логистического аутсорсинга, оставшиеся
запланированные мероприятия будет выполнять логистический провайдер.
Таким образом, схема предлагаемой цепи распределения АО «ВИЗ» можно
представить в виде следующей схемы:
Рисунок 15. Рекомендуемая схема цепи распределения АО «ВИЗ»
Еще одно решение, которое должно быть принято АО «ВИЗ» касается
определения частоты и объема отгрузки готовой продукции логистическому
провайдеру. Данное решение должно приниматься исходя из оптимального
объема запасов на складе готовой продукции у производителя. Для
определения оптимального объема поставок продукции АО «ВИЗ»
логистическому провайдеру была использована формула Уилсона, которая
имеет следующий вид:
х
опт
С
СО
S
**2
(3)
Где S
опт
– оптимальный размер поставки;
О – величина оборота;
С
т
– издержки, связанные с доставкой;
С
х
– издержки, связанные с хранением
АО
«ВИЗ»
Склад
готовой
продукции
АО «Оккам» -
логистический
провайдер
Канал распределения 1
Канал распределения 2…
Канал распределения N
62
Величина оборота соответствует величине товарной продукции
предприятия, которая в 2017 г. составила 996810 тыс. руб. В натуральном
выражении предприятием было выпущено 105480 ед. готовой продукции.
Таким образом, среднедневной объем выпуска составляет 293 ед. готовой
продукции.
Далее для определения оптимального размера отгрузки необходимо
рассчитать затраты на хранение и транспортировку одного готового изделия. В
2017 г. годовые затраты на хранение составили 9847 тыс. руб. В расчете на
единицу готовой продукции величина затрат будет равна:
9847/105,5*1000 = 93,34 руб.
Затраты на транспортировку единицы готовой продукции определялись
с учетом того, что доставку продукции до распределительного центра
логистического провайдера АО «Оккам» организация будет осуществлять
самостоятельно. Планируемая величина транспортных расходов составит 12700
руб. Следовательно, в расчете на 1 единицу готовой продукции она составит:
12700/ 105,5 = 186,68 руб.
Используя полученные данные, рассчитаем оптимальный размер заказа
по формуле Уилсона.
650
34,93
105480*68,186*2
ОРЗ
.
Таким образом, оптимальный размер отгрузки готовой продукции
логистическому провайдеру составляет 650 единиц. Следовательно,
оптимальный интервал времени между поставками составит:
I = 365 / (105480 / 650) = 2,6 дней.
Данный показатель может быть округлен до 3 дней. Таким образом, АО
«ВИЗ» должно осуществлять отгрузку готовой продукции логистическому
провайдеру один раз в 3 дня в количестве 650 единиц.
Мероприятия по формированию складской и транспортной составляющей
цепи распределения АО «ВИЗ» при выбранной стратегии логистического
аутсорсинга далее реализуются логистическим провайдером. Перечень работ по
63
формированию проекта распределительной цепи по общему комплексу
мероприятий представлен в таблице 24.
Таблица 24
Перечень работ по формированию проекта распределительной
цепи АО «ВИЗ»
№
Обозначен.
работы
Предшеств.
работа
Код
работы
ранг
Наименование работы
1
АРБ
-
0-1
1
Анализ рынков сбыта и
существующей транспортно-
логистической
инфраструктуры рынка
2
ВЛП
АРБ
1-2
2
Выбор логистического
провайдера
3
ОЧС
ВЛП
2-3
3
Определение числа складов
распределительной сети
4
ОФС
ВЛП
2-4
3
Определение формы
собственности отдельных
объектов транспортно-
логистической
инфраструктуры
5
ОМР
ВЛП
2-5
3
Определение мест
расположения складов в
распределительной сети
6
ФР1
ОЧС
3-6
4
Фиктивная работа
7
ФР2
ОФС
4-6
4
Фиктивная работа
8
ПТ
ОМР
5-6
4
Планирование транспортного
парка
9
ПРС
ОМР
5-7
4
Проектирование складов
распределения
10
ОТ
ПТ
6-8
5
Организация необходимого
транспортного хозяйства
11
ОРС
ПРС
7-10
6
Организация работы
распределительных складов
12
ОГП
ПРС
7-9
5
Организация системы
отгрузки продукции со
склада ГП
13
ФР3
ОТ
8-10
6
Фиктивная работа
14
ФР4
ОГП
9-10
6
Фиктивная работа
15
ОД
ОРС
10-11
7
Организация доставки
продукции потребителям
16
ООП
ОМР
5-11
7
Оформление отношений с
покупателями
На основе данных таблицы 24 был составлен сетевой график
мероприятий по созданию распределительной цепи АО «ВИЗ». Он показан на