44
Итого
1510158
1549009
1524367
38851
-24642
102,57
98,41
Из таблицы видно, что состав участников цепи распределения АО «ВИЗ» в
2015 – 2017 гг. оставался постоянны, в то же время динамика продаж
отдельными ее участниками изменялась. Ежегодный прирост объема продаж
был выявлен у компаний АО «Стройцентр» и АО «Монтажник», при этом
можно положительно оценить тот факт, что темпы роста продаж у данных
участников цепи распределения также ежегодно увеличиваются. Тенденция к
снижению продаж наметилась у таких компаний, как ООО «Вариант», ООО
«Жилком» и ООО «СтройИнвест».
Для того чтобы провести более детальный анализ значения
посреднических организации в цепи распределения АО «ВИЗ» был проведен
АВС – XYZ – анализ. АВС анализ позволяет выделить важность посредников в
цепи распределения. XYZ позволяет оценить стабильность продаж по
определенным звеньям цепи распределения.
Сначала проведем анализ каналов сбыта продукции по методике АВС –
анализа (таблица 12).
Таблица 12
АВС – анализ участников сбытовых каналов АО «ВИЗ»
Участник канала
сбыта
Объем
продаж,
тыс. руб.
Удельный
вес
продаж,
%
Удельный вес
продаж с
накопительным
итогом, %
Класс
АО «Монтажник»
702733
46,10
46,10
А
АО «Стройцентр»
368744
24,19
70,29
А
ООО «Вариант»
231704
15,2
85,49
В
ООО «Жилком»
189936
12,46
97,95
В
ООО «СтройИнвест»
31250
2,05
100
С
Итоги анализа позволяют выделить несколько групп участников цепи
распределения продукции. К группе А относятся те участники цепи
распределения, которые обеспечивают наибольший объем сбыта (более 70% от
общего объема реализации продукции). К группе А по результатам АВС –
анализа были отнесены две посреднические организации: АО «Монтажник» и
АО «Стройцентр».
45
В группу В включены компании, обеспечивающие реализацию не более
27% от общего объема продаж. Это компании ООО «Вариант» и ООО
«Жилком». В группу С включена только одна компания, обеспечивающая
2,05% от общего объема сбыта продукции – ООО «СтройИнвест».
Результаты XYZ – анализа участников цепи распределения АО «ВИЗ»
показаны в таблице 13.
Таблица 13
XYZ– анализ участников сбытовых каналов АО «ВИЗ»
Участник канала
сбыта
Среднее
значение
закупок за
год
Среднее
квадратич
ное
отклонение
Коэффициент
вариации
Класс
участника
сбытовой
цепи
АО «Стройцентр»
305050
29290,91
0,096
Х
ООО «Вариант»
342483
92740,07
0,27
Y
ООО «Жилком»
194239
4559,24
0,02
X
АО «Монтажник»
633285
49829,84
0,08
X
ООО
«СтройИнвест»
52788
19934
0,38
Z
Согласно результатам анализа, представленным в таблице, можно сделать
вывод о том, что наиболее стабильными звеньями цепи распределения АО
«ВИЗ» являются такие организации, как АО «Стройцентр», ООО «Жилком»,
АО «Монтажник». Данные контрагенты осуществляют закупки продукции АО
«ВИЗ» и ее реализацию в сбытовой сети регулярно, что существенно облегчает
контроль в тех звеньях цепи распределения, участниками которой они
являются.
К группе Y была отнесена компания ООО «Вариант», т.к. коэффициент
вариации продаж у данной компании был более высоким. К третьей группе (Z)
была отнесена компания ООО «СтройИнвест», т.к. согласно значению
коэффициента вариации, ее закупки у производителя могут оцениваться как
эпизодические. включаются покупатели, осуществляющие эпизодические
покупки. Итоги анализа по обоим методикам отражены в таблице 14.
Таблица 14
Конечные результаты АВС – XYZ – анализа участников цепи
распределения АО «ВИЗ»
АХ
АY
AZ
46
АО «Монтажник»
АО «Стройцентр»
ВХ
ООО «Жилком»
ВY
ООО «Вариант»
BZ
СХ
СY
CZ
ООО «СтройИнвест»
Из таблицы 14 видно, что наиболее перспективной для АО «ВИЗ»
является работа с такими участниками цепи распределения, как АО
«Монтажник» и АО «Стройцентр», т.к. на них приходится наибольший объем
продаж, при этом продажи носят регулярный характер. Сотрудничество с ООО
«Жилком» целесообразно вследствие регулярности закупок, вместе с тем АО
«ВИЗ» необходио стимулировать данного участника цепи распределения на
увеличение объема продаж. В отношении организации ООО «Вариант» должны
быть реализованы меры как по увеличению объема, так и по увеличению
частоты закупок продукции у производителя.
Наименее перспективными с точки зрения организации распределения
продукции АО «ВИЗ» является ООО «СтройИнвест», т.к. данный участник
цепи распределения по сравнению с другими реализуется наименьший объем
продукции, при этом продажи являются относительно нерегулярными.
Еще одна функция, которая реализуется АО «ВИЗ» в цепи распределения
– это функция стимулирования ее участников. В процессе стимулирования
сбыта АО «ВИЗ» использует стратегию «проталкивания», которая
ориентируется преимущественно на торговых посредников. В целях
стимулирования участников каналов сбыта на различных уровнях компанией
применяются следующие меры:
1) предоставление скидки с цены за определенное количество товаров. На
предприятии действует следующая система скидок:
— при объеме разовых закупок от 500 тыс. руб. – 1,5% от стоимости;
— при объеме разовых закупок от 750 тыс. руб. – 2,5% стоимости;
— при объеме разовых закупок от 1000 тыс. руб. – 4% стоимости.
2. Премии в виде бесплатной продукции сверх установленного договором
объема приобретаемого товара. В случае превышения договорного объема
47
закупок 10% от объема продукции, превышающей договорный,
предоставляются участнику канала сбыта бесплатно.
3. Возмещение посреднику расходов на рекламу при проведении
совместных рекламных мероприятий.
Данные меры стимулирования участников цепи распределения были
разработаны сотрудниками службы маркетинга АО «ВИЗ». При этом, т.к.
компания в организации распределения своей продукции ориентируется
преимущественно на посреднические организации, меры в отношении
конечных потребителей продукции ею не реализуются.
2.3. Оценка эффективности цепи распределения предприятия
Для оценки эффективности цепи распределения АО «ВИЗ» необходимо
сопоставить затраты на организацию функционирования цепи распределения, с
результатами от реализации продукции. Затраты на организацию цепи
распределения продукции АО «ВИЗ» складываются из двух основных
составляющих:
1) затраты на организацию и поддержание каналов сбыта, которые
включают в себя: затраты на хранение готовой продукции, затраты на
оплату труда сотрудников склада, затраты на заключение и
обслуживание договоров в посредниками, транспортные расходы;
2) затраты на стимулирование сбыта участников цепи распределения.
Структура этих затрат проанализирована в таблице 15.
Таблица 15
Структура затрат на организацию цепи распределения АО «ВИЗ»
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Сумма,
тыс.
руб.
Уд. вес,
%
Сумма,
тыс.
руб.
Уд.
вес., %
Сумма,
тыс.
руб.
Уд. вес,
%
Затраты на
поддержание
каналов
распределения
14314
68,00
20595
60,76
17310
57,30
Затраты на
стимулирование
сбыта
10366
32,00
13300
39,24
12901
42,70
48
Затраты всего
24680
100
33895
100
30211
100
Результаты расчетов указывают на изменения, произошедшие в структуре
затрат на организацию цепи распределения продукции АО «ВИЗ». Так, в 2017
г. по сравнению с 2015 г. удельный вес затрат на поддержание цепи
распределения сократился с 68% до 57,3%. Одновременно с этим следует
отметить рост удельного веса затрат на стимулирование сбыта с 32% до 42,7%.
Анализ динамики затрат на организацию распределения продукции АО
«ВИЗ» выполнен в таблице 16.
Таблица 16
Анализ динамики затрат на организацию цепи распределения АО
«ВИЗ»
Статья затрат
Значение
показателя, тыс. руб.
Абсолютное
отклонение, тыс.
руб.
Темп роста,
%
2015
г.
2016
г.
2017
г.
2016/
2015
2017/
2016
2015/
2016
2017/
2016
Затраты на
поддержание
каналов
распределения
14314
20595
17310
6281
-3285
143,88
84,05
Затраты на
стимулирование
10366
13300
12901
2934
-399
128,30
97,0
Затраты всего
24680
33895
30211
9215
-3684
137,34
89,13
Данные таблицы свидетельствуют о том, что затраты на организацию
цепи распределения АО «ВИЗ» в 2017 г. сократились на 3648 тыс. руб. При
этом снижение затрат на поддержание каналов распределения составило 3285
тыс. руб. или 15,95%, а затраты на стимулирование сбыта снизились на 399 руб.
или 3%.
Экономический эффект от функционирования цепи распределения
складывается из прироста выручки, прибыли от продаж, как финансового
результата от реализации продукции предприятия. Сумма выручки в расчете на
1 рубль затрат на организацию цепи распределения АО «ВИЗ» составила:
В 2015 г.: 1510158/24680 = 61,19
В 2016 г.: 1549009/33895 = 45,70
В 2017 г.: 1524367/30211 = 50,46
Расчеты показывают, что наиболее высокой сумма выручки в расчете на 1
рубль затрат на организацию и функционирование цепи распределения была
49
выявлена в 2015 г. В сравнении с данным значением сумма выручки в расчете
на 1 рубль затрат, сформированных в цепи распределения, сократилась на 10,73
тыс. руб.
Соотношение между прибылью от продаж и величиной затрат на
организацию сбытовой сети АО «ВИЗ» составило:
В 2015 г.: 519841/24680 = 21,06
В 2016 г.:491978/33895 = 14,51
В 2017 г.: 370121/30211 = 12,25
Таким образом, сумма прибыли от продаж в расчете на 1 рубль затрат на
анализируемом предприятии устойчиво снижалась. Так, если в 2015 г. она
составляла 21,06 тыс. руб., то к 2017 г. сократилась до 12,25 тыс. руб., что
позволяет сделать вывод о снижении эффективности цепи распределения.
Снижение эффективности цепи распределения АО «ВИЗ» можно
объяснить рядом недостатков в ее структуре. Прежде всего необходимо
отметить, что используемая предприятием система распределения имеет всего
один распределительный центр – склад готовой продукции. Данная
распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на
которых должны строиться системы распределения с точки зрения
оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не
способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации
своей продукции.
Также в качестве недостатка следует отметить, что в условиях
существующей цепи распределения предприятие достаточно сильно зависит от
своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта,
можно заметить, что наибольший удельный вес в общем объеме реализации
продукции (98%) приходится на четырех посредников – участников цепи
распределения. Следовательно, структура цепи распределения продукции
предприятия является недостаточно диверсифицированной, в результате чего
АО «ВИЗ» сильно подвержено колебаниям спроса со стороны оптовых
покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на
50
успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые
покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои
условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что
предприятие достаточно сильно от них зависит.
Кроме того, действующая в АО «ВИЗ» цепь распределения, когда
оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию
предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых
сотрудничать с предприятием. Ведь далеко не у каждого посредника есть
желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции
данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым
на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового
склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые
точки.
Следовательно, существующая система распределения не
оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек,
которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге
приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к
завышенной конечной цене продукции предприятия.
Вместе с тем следует отметить, что существующая цепь распределения
продукции ОА «ВИЗ» обладает рядом преимуществ. К положительным
моментам следует отнести:
– отсутствие необходимости в создании обширной складской сети,
обсуживающей какую- либо территорию, поэтому организация не несет
дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;
– невысокие транспортные издержки, т.к. при существующей цепи
распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных
средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок
своей продукции;
– возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более
низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая
51
цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть
распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они,
соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с
минимальными издержками.
Таким образом, существующая система сбыта продукции АО «ВИЗ»
оправдана для условий малого круга покупателей и узкого географического
сегмента сбыта. При диверсификации структуры сбыта и выходе на новые
рынки предприятию требуется модифицировать систему распределения в
соответствии с логистическими принципами и выбрать наиболее обоснованную
логистическую стратегию и более диверсифицированную цепь распределения.
Выводы по 2 главе
1. Акционерное общество «Верх – Исетсткий металлургический завод» -
это производственное предприятие, осуществляющее производство
металлических сантехнических изделий. Анализ основных экономических
показателей деятельности организации, показал, что предприятие
характеризуется высоким уровнем платежеспособности и финансовой
устойчивости, но при этом к 2017 г. была выявлена проблема снижения
прибыли, рентабельности и деловой активности предприятия.
2. Основу политики распределения продукции АО «ВИЗ» составляет
стратегия проталкивания, реализуя которую организация концентрирует
внимание преимущественно на посреднических организациях. По характеру
охвата рынка стратегия предприятия базируется на принципе избирательного
распределения, которая предполагает использование ограниченного числа
посредников. Результаты АВС – XYZ показали, что более 70% от общего
объема реализации продукции обеспечивается тремя посредническими
организациями.
3. В 2017 г. было выявлено снижение эффективности цепи распределения
организации, что проявилось в снижении выручки и прибыли от продаж в
расчете на 1 рубль затрат, возникающих в цепи распределения. К числу
основных недостатков цепи распределения предприятия были наличие только
52
одного распределительного центра, слабый уровень диверсификации цепи,
высокая зависимость от оптовых покупателей, отсутствие услуг в области
транспортировки продукции.
53
Глава 3. Основные пути совершенствования процессов
формирования цепей распределения АО «Верх – Исетский
металлургический завод»
3.1. Рекомендации по совершенствованию методики формирования цепей
распределения продукции предприятия
Выявленные недостатки в цепи распределения продукции АО «Верх –
Исетский металлургический завод» указывают на необходимость ее
совершенствования. Эффективно действующая цепь распределения продукции
компании должна основываться на общей стратегии сбыта продукции,
интегрированной в общую стратегию развития организации.
Как было отмечено ранее, в настоящее время АО «ВИЗ» реализует
стратегию прямых отгрузок, которые осуществляются с собственного склада
предприятия. При данной стратегии процесс распределения продукции для
предприятия завершается этапом ее отгрузки, степень вовлеченности
предприятия в процесс распределения минимальна, а издержки на организацию
сбыта продукции являются достаточно низкими.
Для определения возможностей совершенствования цепи распределения
АО «ВИЗ» необходимо рассмотреть альтернативные возможности реализации
стратегии распределения продукции. В качестве вариантов такой стратегии
рассматривалась:
- стратегия инсорсинга логистики;
- стратегия создания дочерней логистической компании;
- стратегия логистического аутсорсинга;
- стратегия создания интегрированной логистической цепи.
Содержание данных стратегий было рассмотрено в первой главе работы.
Их необходимо рассматривать как альтернативные варианты системы
распределения продукции предприятия. Каждая из альтернативных стратегий
оценивается экспертным путем в соответствии с обозначенными критериями по
установленной шкале. При этом нужно учитывать, что для каждой компании
данные критерии будут иметь разную значимость, которая обусловлена