54
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА В ООО «ЭКСИМ»
3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы
найма персонала в ООО «Эксим»
В ООО «Эксим» как ранее выявили, уровень текучести кадров очень
высок, поэтому предлагается внедрить следующее мероприятие - улучшение
и совершенствование процесса отбора кадров в организации.
Основной задачей сотрудников, которые в процессе отбора проводят
оценку кандидатов, является отбор таких работников, которые с помощью
своих деловых, морально-психологических и других качеств, могли бы
способствовать достижению целей организации. Можно сказать, что оценка
кандидатов при приеме является формой проверки качества работника, а
также одним из методов по эффективному управлению текучестью кадров.
Между тем основной проблемой в действующей системе подбора
работников в ООО «Эксим» являются критерии оценки. Данная проблема
приводит к тому, что общее впечатление от кандидата чаще всего закрывает
его определенные достоинства или недостатки, соответственно, в процессе
отбора возрастает вероятность допущения ошибки. Все это позволяет
сделать вывод, что процесс отбора и подбора персонала станет эффективен
только в том случае, если на предприятии данная процедура будет хорошо
отлажена.
В действующей системе подбора достаточно много времени уходит при
поиске нужного работника на большое количество однотипных вакансий.
Поэтому можно предложить по массовым вакансиям проводить
собеседование в группе. Данный вид отбора является удобным при высоком
количестве претендентов на вакансии. При групповом собеседовании гораздо
легче выявить достоинства и недостатки кандидатов. После первичного
отбора целесообразно провести собеседование индивидуально с каждым
55
кандидатом, что позволит на порядок уменьшить время, затрачиваемое на
отбор персонала.
Для улучшения проведения интервью предлагается ООО «Эксим»
использовать методику PARLA. При обсуждении конкретных ситуаций
(примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема (Problem) - Поведение/Действие (Action) – Результат
(Result) [Научился – Learned, применил - Applied]. Этот метод анализа
достижений называется методом PARLA
Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых
достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики
лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной
деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой
степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены
поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к.
достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил.
Интервьюер, на собеседовании, просит привести дополнительные примеры,
подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при
анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или
нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не
удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он
использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие»
вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же
схемы: «Проблема - Действие-Результат».
Как правило, интервью на основе компетенций проводится с теми
претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют
формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также
достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид
собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более
структурированным, объективным и качественным.
56
ООО «Эксим» предлагается применять компьютерную систему
подбора персонала MMPI II.
Формы работы с корпоративной культурой крупных организаций и
фирм включают эффективные методы набора персонала. Компьютерные
методы набора персонала в этой области - это применение современных
психодиагностических технологий в своей организации, понимание
сотрудниками ее задач и искреннее выполнение своей роли. Задачу
использования эффективных компьютерных психодиагностических методов
далеко не всегда удается решить даже на Западе, а их опыт не сравним с
российским. Перспективные подходы к подбору квалифицированного
персонала, если речь идет об организации, в которой компьютерные методы
набора персонала играют жизненно важную роль, основаны на привлечении
к работе новой концепции развития организации процесса отбора персонала,
а также использовании нескольких специалистов. Для решения этой задачи
был разработан многоуровневый отбор и подбор персонала. Методика
подбора персонала оказывается особенно эффективной, если организация
или фирма находятся "на переломе", собирается менять свои ориентиры или
кадровую политику. Разработанный для решения такой задачи комплекс
психодиагностических программ MMPI II для Windows дает возможность
достигнуть значительных результатов и проводить профессиональный набор
персонала. Сотрудники организации становятся более результативными за
счет психологического механизма причастности с высокого уровня
соответствия занимаемой должности. Включение стандартизированной
компьютерной психодиагностики в комплексные программы работы с
персоналом еще один путь повышения эффективности использования
психодиагностики в организации.
Для организации комплект незаменим как способ решения проблем с
отбором персонала и "текучестью кадров", а также для выстраивания
системы резерва кадров, для поиска сотрудников и эффективного набора
57
персонала.
Повышение и улучшение системы подбора персонала в ООО «Эксим»
можно достичь, реализовав следующие мероприятия:
1. Формирование единого стандарта подбора. Выявление основных
признаков кандидатов, в которых нуждается организация.
2. Ознакомление о стандарте подбора руководителей. Мероприятие
позволяет выработать ответственность у начальника за принятие им решения
о приеме определенного сотрудника.
3. Качественное донесение информации до кандидатов. Кандидату
необходимо предоставлять максимально корректную и чуткую информацию,
в которой заинтересовано торговое предприятие ООО «Эксим» на всех
этапах взаимодействия с ним – от секретаря до директора.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с
правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять
верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-
вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с
представителями компании, которое у него останется, независимо от
принятого решения. Часто – лучше оставить об организации просто хорошее
впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем
дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу,
активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на
обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом
повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою
репутацию.
При совершенствовании системы подбора кадров в ООО «Эксим»
целесообразно разработать меры по повышению эффективности системы
адаптации сотрудников.
На сегодняшний день работа с персоналом – это не только в
трудоустройство, увольнение или кадровое делопроизводство.
58
Приоритетными задачами для каждого управленца являются личностное
развитие персонала, оценка работы сотрудников, помощь в повышении
эффективности их деятельности. Потенциал сотрудников и повышение их
квалификации определяют, как качество работы отдельного члена команды,
так и успех компании в целом.
Адаптация считается эффективной, если в результате процесса
реализации системы адаптационных мероприятий:
- уменьшение времени, потраченного на достижение новым
сотрудником установленных нормативов выполнения работы, позволяет
снизить стартовые расходы;
- новый сотрудник удовлетворен работой и отношениями с
коллективом;
- сотрудник принимает активное участие в совместной деятельности,
которое от него ожидали;
- сотрудник достаточно полно ознакомлен со всеми своими
обязанностями, правилами внутреннего распорядка, ценностями
корпоративной культуры.
Правильная организация адаптации позволяет сотруднику быстрее
включаться в новый коллектив, происходит снижение уровня его
тревожности. Эффективная адаптация позволяет снизить расходы
организации на отбор новых сотрудников, при этом происходит экономия
время руководителей и снижение текучести кадров.
Одним из эффективных методов адаптации является наставничество.
Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать,
сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с
наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять
пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем
сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и
результат. Самое главное требование к наставнику – это доскональное знание
59
предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно
этой деятельности, другим словом – профессиональная компетентность.
Для выбора наставника в ООО «Эксим» предлагается использовать
Лист оценки социально-психологических качеств потенциального
наставника.
Если претендент набрал максимальное количество баллов (36 баллов),
то он отвечает всем требованиям к личности наставника.
Претендент, набравший от 12 до 24 баллов, может быть наставником,
но необходимо сосредоточить внимание на критерии, по которым было
набрано минимальное количество баллов.
Претендента, набравшего менее 12 баллов, не рекомендуется ставить
на место наставника.
Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для
разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет
специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то,
попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной
внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией
деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.
2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой
работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления
персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые
включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие
ознакомить новичка со следующими вопросами:
- общее представление об организации (цели, приоритеты, продукция,
организационная структура, информация о руководителях, внешние
взаимосвязи);
- политика организации (кадровая политика, политика сбережения
60
производственных, финансовых, временных ресурсов организации, правила
поведения в организации и политика административных наказаний);
- формирование компенсационного пакета (материальное и моральное
стимулирование, социальная политика организации);
- охрана труда и техника безопасности (места оказания первой
помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности,
правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных
опасностях на производстве);
- организация работы социальной инфраструктуры (организация
питания, условия парковки, условия работы предприятий соцкультбыта);
- определение последствий от поведения, приводящего к
экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и
офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).
Наряду с общими программами разрабатываются специальные
программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы:
- функции подразделения и принятого работника (цели, задачи,
взаимоотношения внутри и между подразделениями);
- рабочие обязанности, права и ответственность (подписание
должностной инструкции) принятого работника;
- требуемая отчетность на рабочем месте и т.д.
3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении
нового работника к своему статусу и в большей степени определяется его
включением в межличностные отношения с коллегами.
Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную
психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и
оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации
нового работника в организации. Характеристикой его является постепенное
преодоление рабочих и личных проблем и переходом к стабильной работе.
61
Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то
адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит
существенную выгоду как организации, так и работнику.
Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация
работника, которая проявляется в недоумении — все позитивные
представления об организации разрушаются; испуге — неизвестно, что
делать и как себя вести; унынии — возникает чувство, что нет
необходимости себя выражать; возмущении — возникает склонность
негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии
инициативы и т.д.
На основе вышеизложенного предложим программу адаптации
персонала ООО «Эксим».
Организационными мероприятиями по адаптации являются
спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а
также внеплановые разговоры. Также нужно давать возможность
сотрудникам общаться непосредственно с руководством и обеспечивать их
присутствие на всевозможных мероприятиях организации.
В программы предлагается включать игры, которые направлены на
развитие доверия и создания благоприятного климата в коллективе.
Для получения качественно-обработанной связи от адаптируемой
стороны необходимо сбор информации проводить через анкетный опрос
новых сотрудников. Данное внедрение позволит также вносить необходимые
коррективы в систему адаптационных мероприятий. Начать проводить опрос
можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.
Предложенные мероприятия позволят снизить текучесть кадров,
увеличить производительность труда, повысить культуру управления,
увязать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени,
повысить объем продаж и качество обслуживания.
62
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению
мероприятий по совершенствованию формирования и использования кадров
в ООО «Эксим». Рассчитать экономический эффект от предложенных
мероприятий в области управления персоналом подчас бывает сложно, т.к.
имеет место быть проблема сопоставления расходов и результатов в оценке
экономической эффективности – расчеты носят вероятностный характер.
Проведем оценку социально-экономической эффективности от
реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию подбора
кадров ООО «Эксим».
В таблице 13 представлен расчет экономии средств за счет снижения
текучести кадров.
Таблица 13
Расчет экономии средств за счет снижения текучести кадров
в ООО «Эксим»
Наименование
Показатель
Уволившихся работников, чел.
14
Текучесть кадров, %
11,8
Средняя заработная плата одного работника, руб.
19 142
Затраты на прием, обучение одного работника (в среднем),
руб.
20
Затраты на прием, обучение новых работников (в год), тыс.
руб.
280
При сокращении текучести до 5%, количество уволившихся,
чел.
9
Затраты на прием новых работников в год при текучести 5%,
тыс. руб.
180
Общая экономия
100
Расчет, представленный таблице 13, четко и ясно показывает
экономическую эффективность мероприятий по управлению текучестью
кадров.
На самом деле руководство предприятия ООО «Эксим» достаточно
редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между тем затраты
значительные (таблица 14).
63
Таблица 14
Затраты на замещение персонала в ООО «Эксим»
Очевидные расходы
«Скрытые» расходы
Бывший работник:
- получает расчет
- ему выплачивается неиспользованный отпуск
- сохраняются льготы
Вновь нанимаемый работник:
- размещение объявлений, привлечение
агентств и оплата их услуг
- организация и проведение интервью
- оплата труда
- расход на адаптацию работника
- проведение инструктажа, обучение работника
- ухудшается психологический
климат в коллективе, что ведет
к снижению производительности
труда
- рост текучести
- заключительное интервью
- осуществление поиска и
отбора
- предприятие теряет базу
знаний и человеческий капитал
Затраты на проведения процедур увольнения, а также убытки от
нехватки сотрудников и суммы, потраченной на подбор новых работников
содержат в себе оба типа расходов. Использование внутренних источников и
эффективная система управления карьерой персонала позволят существенно
уменьшить все виды затрат, особенно, неочевидные расходы.
Поиск и подбор трудовых ресурсов является достаточно длительным и
недешевым процессом. Для того, чтобы время и деньги были затрачены
эффективно, и новый работник сразу же не уволился, директор,
администраторы должны постараться помочь ему адаптироваться в новой
среде.
Определим экономический эффект от использования в ООО «Эксим»
системы психологического тестирования.
По оценкам экспертов, внедрение AVELife TestGold Agent позволит
увеличить выручку организации от 0,5% до 1,5%. При расчете возьмем
самую маленький процент ростав выручки. Выручка от реализации в ООО
«Эксим» за 2017 год составила 30892 тыс. руб., соответственно, ее рост
оставит в планируемом периоде:
30892 0,5% = 154,46 тыс. руб.
Социальный аспект текучести кадров показывает на некоторые
проблемы в компании. «Персональный» связан с индивидуальными
особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной