Итак, в соответствии моделью, приведенной на рисунке 13, тип команды
проекта можно обозначить как смешанный, т.к. начинание проекта возглавляет
специально привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся
ответственность за успех дела. На правах руководителя проекта для реализации
определенных проектных задач он привлек главного бухгалтера организации,
который параллельно обязан заниматься и своей непосредственной работой. Но
в целях оптимизации его деятельности по проекту часть основной работы на
время конструирования и реализации проекта по согласованию с генеральным
директором он может передать своему бухгалтеру.
Исходя из рисунка 13, состав команды проекта можно разделить на три
группы, представленные в таблице 15. Каждому из участников команды
проекта придаются функции, обязательные к исполнению в периоды
коллективных действий.
Таблица 15 – Состав команды проекта
№ п/п
Состав
Характеристика деятельности
1
2
3
1.
Группа принятия ключевых решений
1) руководитель портфеля
проектов
- представляет проект и проектную команду на
совещаниях учредителей;
- формирует цели, задачи, ключевые вехи,
результаты проекта и критерии оцени их
достижения согласно о бизнес-стратегии
предприятия
2) руководитель проекта
- подбирает команду проекта;
- разрабатывает планы работы команды проекта;
- собирает совещания команды проекта для решения
оперативных вопросов;
- определяет процедуру сбора информации по
проекту, документов, отчетов;
- разрабатывает план управления проектом;
- формирует обоснование проекта и устав проекта;
- отвечает за качество управления проектом
2.
Группа управления проектом
1) руководитель портфеля
проектов
- обеспечивает соответствие целей и результатов
проекта бизнес-стратегии компании
2) руководитель проекта
выполняет функции менеджера по трудовым
ресурсам:
- планирует трудовые ресурсы на основе СДР;
- составляет матрицу ответственности;
- организует подбор работников для работ по
проекту;
- организует обучение и повышение квалификации
работников участвующих в проекте
3) администратор проекта
- организовывает обмен информации внутри
проекта;
- подготавливает совещания, ведет протоколы;
- ведет информационную базу проекта;
- собирает, отчетность по проекту и организует
реагирование на поступающие вопросы от
участников проекта;
- отвечает за хранение документов по проекту,
архивирование
3.
Группа по предметной области
1) руководитель проекта
- контролирует план управления проектом;
- осуществляет интеграцию всех областей
управления проектом
2) администратор проекта
выполняет функции менеджер по затратам:
- составляет бюджет проекта;
- рассчитывает эффективность капиталовложений
на каждом из этапов предварительной проработки
проекта;
- контролирует движение денежных средств;
- отвечает за неисполнение бюджета проекта
3) инженер проекта
- разрабатывает требования к результатам проекта;
- определяет предметную область проекта,
разрабатывает производственную СДР;
- управляет содержанием проекта в части
производственных процессов;
- разрабатывает техническое задание (ТЗ);
- несет ответственность за качество основных
производственных результатов проекта;
А также выполняет функции менеджера по
качеству:
- разрабатывает критерии качества;
- составляет план по качеству;
- организует мероприятия по обеспечению и
контролю качества
4) менеджер по рискам
проекта
- разрабатывает и контролирует выполнение плана
управления рисками;
- составляет перечень рисков;
- проводит всесторонний анализ рисков;
- разрабатывает план реагирования на риски;
- осуществляет мониторинг рисков;
- несет ответственность за качество управления
рисками
Исходя из таблицы 15, становится понятным, что руководитель проекта,
главный бухгалтер, инженер проекта и менеджер по рискам в процессе
реализации проекта также выполняют функции специалистов по предметной
области и несут ответственность за качественное выполнение назначенных
работ.
Таким образом, модель формирования команды проекта для создания
отдела кадров в организации ООО «ТК Корзина», в качестве основного
принципа формирования проектной команды предполагает создание единой
команды проекта, возглавляемой одним руководителем. В нее входят
уполномоченные представители основных участников, которые выполняют
свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности, включая
представителей персонала организации ООО «ТК Корзина».
3.2. Рекомендации ко внедрению модели формирования команды
проекта для ООО «ТК Корзина»
В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно
воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо
отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно.
Формирование команды проекта – это по сути закладывание основ
дальнейшего успеха. Здесь руководителю проекта очень важно учесть все
нюансы.
Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в
формирующейся команде их скорость очень высокая.
Во-вторых – обеспечить условия для достижения цели: выстроить
коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить
систему контроля и мотивации.
В-третьих – сформированную команду надо «удержать». От действий
руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на
этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды,
который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на
переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Далее
рассматриваются типичные ситуации, которые являются ошибками
руководителей проектных групп, и меры, способствующие сплочению команды
и поддержке командного духа, поэтому могут стать и ошибками команды
проекта по разработке и внедрению отдела кадров для организации ООО «ТК
Корзина».
1. Ошибки в постановке и согласовании целей.
Ситуация первая – «индивидуальная»: несогласованность командных и
индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам
вместо контролируемых командных.
Характеризуется нарушением коммуникации в отделе, отсутствием
установки на взаимное усиление результата, трансляцией принципа «каждый за
себя».
Проблема: цели отдела оказываются не согласованными с
индивидуальными целями членов команды.
Необходимые действия руководителя проекта:
- определить цель команды и четко ее сформулировать;
- знать индивидуальные цели всех членов команды;
- интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
- вовлекать сотрудников в командную работу;
- позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно
командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому
сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в
команде);
- добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя
ответственность за общий результат.
2. Ошибки при подборе членов команды.
Ситуация вторая – «классическая: «не те» люди делают «не ту» работу
или не дают делать «ту» работу «тем».
Характеризуется тем, что в итоге руководитель берет специалиста, не
обладающего необходимым набором компетенций. Человек не вписывается в
команду, профиль, ценности, мировоззрение и др. Руководитель пытается
«заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается»,
работа замедляется, назревают конфликты.
Проблема: на работу приняли «не того» специалиста.
Необходимые действия руководителя проекта: искать того, кто
действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового
сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует
заявленным требованиям.
3. Неверно подобранный руководителем проекта стиль управления
командой.
Ситуация третья – «особенная»: стиль руководства проект-менеджера не
соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды.
Характеризуется тем, что в создаваемую проектную группу приходит
менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню
образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не
удается достичь поставленных целей – коллектив не принимает его, подчас
саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о
человеке невоспитанном, грубом, жестко.
Проблема: не учитываются ценности и личностные особенности каждого
сотрудника.
Необходимые действия руководителя проекта:
- выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются
сотрудники в принятии решений. Самый простой способ – индивидуальные
интервью;
- уделять должное внимание формирующимся командным нормам и
правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем – регламентировать);
- налаживать конструктивную межличностную коммуникацию:
развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения,
транслировать позитивный имидж общения.
4. Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий,
ресурсов.
Ситуация четвертая, «функциональная»: поскольку все не могут делать
все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде
приводит к тому, что все делают все плохо.
Характеризуется тем, что тратится очень много времени на выяснение
отношений и пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в
должном объеме, потому что считает ее ненужной. Такая ситуация часто имеет
место быть тогда, когда команда проекта сформирована из сотрудников
организации. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне
работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается
непонимание, которого можно охарактеризовать как «лебедь-рак-щука».
Проблема: руководитель проекта не уделил должного внимания
распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг
друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная
из них команда готова выполнять поставленные задачи.
Необходимые действия руководителя проекта: четкое распределение
функций. Если этого нет, то имеется наглядное проявление деструктивных
командных ролей:
- саботажник – демонстрирует сознательное невыполнение
определенных обязанностей или небрежное их выполнение;
- руководитель паники – название говорит само за себя;
- сибарит – праздный, избалованный человек;
- паразит – «питающийся за счет других и приносящий им вред»;
- «пожиратель времени» – человек, использующий личное время
сотрудников в неконструктивных для команды целях.
Таким образом, приведенные ситуации в создании и управлении
командой проекта составляют список проектных рисков – возможных ошибок
проект-менеджера, выступающего в качестве руководителя проекта, которые
могут проявиться в ходе работы над проектом по разработке и внедрению
отдела кадров для организации ООО «ТК Корзина».
Кроме обозначенных ошибок, которые имеют максимально возможный
риск, можно также выделить следующие нетипичные ошибки руководителя
предлагаемого проекта. Они представлены в таблице 16.
Таблица 16 – Нетипичные ошибки и способы их решения
№ п/п
Ошибки
Характеристика возможный способ устранения
1
2
3
1.
Предположение, что все
равны
Команда состоит из людей с различными навыками,
темпераментами и знаниями. Когда руководитель
строит команду с предположением, что все люди
одинаковые, он сильно ошибается.
2.
Демонстрация
собственных
предпочтений как
руководителя проекта
Как профессионал, руководитель проекта никогда не
должен стремиться показать, что у него есть
предпочтительный сотрудник, чтобы другие люди из
его команды чувствовали себя второстепенными. Если
члены команды увидят, что руководитель
предпочитает некоторых людей над другими, они
будут обескураженными и немотивированным
3.
Быть субъективным
Как хороший руководитель группы, проект-менеджер
должен стремиться, чтобы всегда быть максимально
объективным насколько это возможно, когда речь идет
о его команде. Он никогда не сможете добиться успеха
в создании хорошей команды, когда очевидно, что он
субъективен
4.
Отсутствие четкой цели
Если проект-менеджер не имеет четкой цели для своей
команды, он обречен на провал. Как руководитель
группы, чтобы успешно построить свою команду, он
всегда обязан ставить цели, которые должен достичь
каждый член его команды. Когда он не в состоянии
сделать это, он не станет успешным руководителем
5.
Быть не доступным
Если проект-менеджер хочет построить успешную
команду, он должен быть открыт и доступен. Если он
будет недружелюбным, суровым, резким и не
доступным, он не узнает информацию, необходимую
для роста и процветания своего проекта
6.
Делать большинство
задач самостоятельно
Тот факт, что проект-менеджер является лидером
команды не значит, что он должен делать большую
часть заданий самостоятельно. Проект-менеджер
должен помнить, что делегирование полномочий
Продолжение таблицы 16
1
2
3
7.
имеет важное значение для его проекта, особенно если
строительство успешной команды является одной из
ключевых целей
8.
Несоблюдение
правил и положений
Недостаточно просто иметь прописанные правила и
положения в руководстве для работников.
Ответственность ложится на проект-менеджера, чтобы
всегда обеспечить их соблюдение. Если он хочет
построить крепкий коллектив, очень важно чтобы все
члены его команды придерживались определенных правил.
В противном случае, будет хаос
9.
Недисциплинированн
ость
Некоторые люди любят игнорировать правила и нормы.
Если проект-менеджер желает построить успешную
команду, он всегда должен дисциплинировать всех, кто
нарушает правила. Когда он упускает
недисциплинированность из виду, он настраивает свою
команду на неудачу
10.
Недоверие членам
команды
Создание команды с недоверием к своим членам будет
снижать ее деятельность и производство. Напротив,
укрепление доверия поможет построить близкие
отношения
11.
Чрезмерная
амбициозность
Проект-менеджер не может добиться всего сразу. Он
должен наслаждаться достигнутыми целями постепенно,
крупица за крупицей, с членами своей команды. Если он
будет заставлять свою команду усиленно работать, чтобы
удовлетворить свои цели и амбиции, он быстро истощит ее
12.
Непоощрение
деятельности
Если проект-менеджер не будете награждать и поощрять
людей, которые хорошо выполняют свою работу в его
команде, это «поставит ему минус», как лидеру. Он
никогда не добьется лучшей деятельности своей команды,
если он не в состоянии вознаградить ее за достижения
13.
Нерегулярные
собрания
Совещание команды является одним из важнейших
процессов, где люди освещают свои идеи, взгляды и
мысли. Построение успешной команды требует
согласованного графика совещаний
14.
Игнорирование
предложений
Не необходимость выполнять все предложения, которые
проект-менеджер получает от членов своей команды, он
должен реагировать только на самые важные из них. В то
де время не нужно показывать, что ему неинтересно какое-
либо предложение, и даже если оно глупое, не нужно это
подчеркивать
15.
Разрешение
нездоровой
конкуренции
Как лидер команды, проект-менеджер несет прямую
ответственность за нездоровую конкуренцию в команде.
Проект-менеджеру необходимо четко знать, когда
конкуренция становится нездоровой, команда быстро
распадается
16.
Напоминание
существующей
иерархии
Если при каждом удобном случае проект-менеджер
напоминает своим сотрудникам, что он босс, он
бессознательно строит барьеры, которые будут
препятствовать успеху команды. Проект-менеджер –
лидер, и он должны подавать пример
На основании изложенного можно выделить основные практические
рекомендации руководителю портфелем проектов организации ООО «ТК
Корзина» и в дальнейшем проект-менеджеру по формированию и внедрению
команды проекта по разработке и внедрению отдела кадров:
- команда сплачивается вокруг лидера, поэтому в процессе ее создания
необходимо уделить особое внимание выбору формального руководителя –
менеджера проекта (в команду желательно включать только одного сотрудника
с явно выраженными лидерскими способностями);
- для снижения вероятности возникновения конфликтов нужно
подобрать в команду людей со сходным поведением и общими ценностями;
- для получения желаемого результата коллективной деятельности и
достижения общей цели лучше подбирать в команду сотрудников с
разноплановыми многофункциональными компетенциями, знаниями и
умениями;
- для эффективной групповой работы состав команды не должен
превышать 15 человек, при этом минимальное число участников проектной
группы – четыре-пять (таков оптимальный количественный диапазон, в рамках
которого можно при необходимости производить ротацию и не слишком
опасаться возникновения неформальных группировок внутри команды);
- социально-психологическая совместимость членов команды и их
сработанность во многом определяют эффективность проекта. Важнейшими
характеристиками команды являются единая цель деятельности, общность
ценностей и интересов ее членов.
Приведенные рекомендации по формированию команды проекта по
разработке и внедрению отдела кадров для организации ООО «ТК Корзина» в
целом могут использоваться в любой современной организации, которая стоит
на пути изменений посредством проектной деятельности.
3.3. Эффективность предлагаемых рекомендаций по формированию
команды проекта для организации ООО «ТК Корзина»
С помощью создания команды проекта для разработки и внедрения
отдела кадров, работающего со специалистами организации ООО «ТК
Корзина», исследуемое предприятие будет обладать максимальным
потенциалом для реализации своей уставной деятельности.
Как показывает практический опыт, польза от создания команды
проекта для разработки и внедрения отдела кадров в исследуемой организации
доступна всем участникам этого процесса: и участникам команды проекта, и
для сотрудников, а также, безусловно, организации в целом. Далее приводится
эффективность предложенных мероприятий по созданию команды проекта для
разработки и внедрения отдела кадров, для всех категорий участников
процесса.
1. Эффективность предложенных мероприятий по внедрению отдела
кадров опытными специалистами команды проекта для сотрудников.
Планируется, что в результате сотрудники должны:
- ощутить поддержку в профессиональном развитии;
- развить профессиональные навыки, умения и компетенции,
оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых
предприятию, и их карьерный рост;
- повысить самоуважение, уверенность в себе и позитивное отношение
к работе, особенно по мере профессионального роста и движения по карьерной
лестнице;
- получить обратную связь от HR-менежеров, стимулирующего к
активной деятельности;
- научиться своевременно анализировать собственные сильные и
слабые стороны в безопасной ситуации;
- брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение
профессионального уровня;