47
Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности
может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на
отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной
поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс
стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и
развитие.
Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом
стрессогенности, являются «слабыми местами». Таким образом, высокий уровень
стрессогенности свидетельствует о низком уровне развития соответствующей
компетенции. Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими
индексами стрессогенности, расцениваются как хорошо сформированные и
легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где
они могут быть необходимы; эти компетенции развиты на высоком уровне.
В целях удобства регрессионного анализа в вычислениях в качестве индикатора
уровня развития поведенческой компетенции используется обратный индекс
стрессогенности:
, где
– индикатор уровня развития компетенции i,
а
– индекс стрессогенности, принимающий значения от 1 до 7 и рассчитанный
на основе Теста поведенческих компетенций. Таким образом, минимальному
индексу стрессогенности соответствует максимальный индикатор развитости
поведенческой компетенции.
В таблице представлено соответствие вопросов Теста оцениваемым
компетенциям.
Таблица 2
Соответствие вопросов Теста оцениваемым компетенциям
Эффективность
Осуществление задач проекта требует от Вас работать в
одиночку.
Вам необходимо распределить ответственность среди
подчиненных.
Вам не хватает времени для принятия оптимального
решения.
48
Вы оказались в ситуации, когда не можете предложить
вариантов решения проблемы.
Первоначальный объем работ изменился и Вам нужно
управлять процессом, учитывая новые возможности.
Лидерство
Необходимость обосновать принятые Вами решения.
Ситуация требует от Вас взять на себя полную
ответственность за результат работы Вашей команды.
На совещании Вы пытаетесь донести свою мысль до
подчиненных и сталкиваетесь с их непониманием.
Вам необходимо проявить свое влияние и авторитет.
Проект переживает кризис и Вам необходимо сплотить членов
команды для его преодоления.
Обучение и
развитие
Вы понимаете, что знаете многие вещи лучше коллег, и без
предварительного обучения их вклад в общее дело будет
минимален.
Подчиненные не оправдали Ваших ожиданий и Вы
понимаете, что есть жёсткая необходимость в их развитии и
обучении.
Во время подведения промежуточных итогов Вы
понимаете, что время и ресурсы были использованы не
лучшим образом, и вашей команде требуется изменить
подход.
Вы выполняете работу самостоятельно, так как не можете это
никому доверить, и осознаёте неправильность данного
подхода.
Подчинённые обращаются к вам за советами по составлению
планов личного развития.
Переговоры
Для создания долгосрочных деловых отношений Вам
необходимо найти обоюдовыгодное решение.
Во время проведения переговоров Вы осознаёте, что ситуация
вынуждает сдаться.
Во время проведения переговоров Вы видите, что на Ваших
коллег пытаются оказать давление с целью изменения условий
заключённого ранее договора.
Во время проведения переговоров Вы видите, что Вам надо
жёстко защищать свою позицию.
Вы теряете нить аргументации в процессе переговоров.
Профессионализм
У Вас недостаточно информации для проведения
обсуждения рабочих вопросов на совещании.
49
Коллеги высказывают Вам предложения и замечания в
процессе совещания по производственной проблеме.
Принятие новой идеи требует выхода за рамки
первоначального объема работ.
Работа требует от Вас сделать выбор между карьерой и
личной жизнью.
Вам приходится заботиться о сохранении
конфиденциальности информации.
Управление
конфликтами
«Накал страстей» в проекте требует с Вашей стороны шутки
или какой-нибудь истории.
Вы понимаете, что конфликт в команде вызван
различными интересами её участников.
Вам необходимо работать с людьми, конфликтующими между
собой.
Критика в Ваш адрес вызвала у Вас негодование и
вынудила Вас потерять самообладание.
Вам необходимо сделать выбор между собственными
интересами и интересами других сторон.
Этика
Необходимость учитывать культурные, религиозные,
физические и гендерные различия коллег.
В кризисной ситуации от Вас требуется сохранить
этические ценности.
Возникает необходимость разграничить личные
взаимоотношения и трудовые.
Работа требует от Вас наладить неофициальные контакты с
подрядчиками, заказчиками, партнёрами и другими
заинтересованными сторонами.
Вам необходимо пойти на компромисс, но для этого
требуется нарушить этические границы.
Успешность проектной команды как основная зависимая переменная
регрессионных моделей исследования оценивается в соответствие с моделью Хёгля
и Гемюдена (Hoegl, Gemuenden, 2001). В основе этой модели лежит разделение
такого комплексного понятия как «успешность» команды на несколько конкретных
поддающихся оценке и измерению показателей. В рамках фреймворка успешность
командной работы представляется следующей группой показателей:
50
её результативностью (P), то есть соответствием результата проекта
целям, требованиям пользователей, заданному уровню качества,
требуемому функционалу;
и её эффективностью (E), то есть удовлетворением командной проекта
временным и бюджетным ограничениям (сюда же часто включают
индивидуальные результаты участников – их удовлетворённость и
получение ими новых знаний и навыков).
Для определения результативности и эффективности проектной команды
применяется метод самооценки. Опрашиваемым будет предложен ряд вопросов в
дополнение к анкете на определение уровня развития компетенций. Опрашиваемый
должен будет оценить степень своего согласия с утверждением по шкале от «1» -
совершенно не согласен до «7» - совершенно согласен. Список утверждений для
оценки показателей успешности проектной команды приведён ниже.
Результативность проектной команды:
1. Продукт проекта был полностью реализован (новый продукт произведён и
отгружен / новая система разработана и запущена / требуемые в рамках
проекта изменения вступили в силу / etc).
2. Заказчик проекта (или при его отсутствии представитель руководства
организации) остался доволен результатом проекта.
3. После реализации продукта проекта и отчёте об этой реализации всем
стейкохолдерам, проект остался в целом без изменений (в проект не
пришлось вносить изменения уже после запуска).
Эффективность проектной команды
4. Проект был завершён точно в срок, проект двигался полностью в
соответствие с изначальным расписанием, ни один из поставленных
дедлайнов не был сорван.
51
5. Проект полностью уложился в установленный бюджет, необходимости в
дополнительных тратах не возникло, финансовая эффективность проекта
не уменьшилась в ходе его реализации.
6. Проект полностью соответствовал требованиям по качеству, все
требования были учтены и проработаны, ни у кого из стейколдеров не
осталось претензий к качеству результата итогового продукта.
7. Вы, как участник проектной команды, полностью удовлетворены своим
участием в проекте в целом (вы бы не отказались от участия в проекте, если
бы знали, как он будет развиваться, и чем закончится).
8. Вы, как участник проектной команды, получили в ходе работы над
проектом новые навыки и знания, или же существенно повысили уровень
владения какими-то функциональными компетенциями.
По результатам анкетирования участников проектных команд собирается пул
проектов для дальнейшего статистического анализа. Для каждой проектной
команды определяются следующие показатели:
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
52
????
????
????
????
Дальнейший анализ собранных в ходе анкетирования данных основан на
адаптированной модели Лю и Кросс (Liu, Cross, 2016). Оценивается влияние
каждого из факторов (средний уровень развития каждой рассматриваемой
поведенческой компетенции, разброс в уровнях развития компетенций у участников
одной проектной команды, дамми-переменные) на показатели успешности
проектной команды. Для каждого показателя успешности построена отдельная
регрессионная модель. Таким образом, основные гипотезы исследования
тестируются на следующих моделях:
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
Модели корректируются путём удаления незначимых переменных. Оценка β-
коэффицентов осуществляется методом наименьших квадратов, значимость
оценивается t-статистикой.
2.3. Анализ процесса формирования команды проекта
Данные для исследования были собраны в рамках компании Mars, являющейся
одним из лидеров FMCG-сектора в России. В исследовании приняли участие
сотрудники кросс-функциональных проектных команд, реализовавших в общей
численность 34 проекта по разработке и запуску продуктовых новинок на рынок
России и стран СНГ. Все проекты были реализованы в рамках единого шоколадного
53
сегмента компании. В рамках этого сегмента проекты реализуются согласно
установленной проектной методологии с использованием единых способов работы
и коммуникации, предписаний, образцов проектной документации и так далее.
С одной стороны, это является ограничением данного исследования, поскольку
существенно снижает возможность применения результатов к другим компаниям и
областям. С другой стороны, это повышает точность результатов, поскольку
различия в эффективности проектов не содержат в себе фактора различных бизнес-
процессов и методов управления проектами. Таким образом, различия в гораздо
большей степени могут быть объяснены индивидуальными особенностями
участников проектных команд. Кроме того, в силу матричной структуры
организации, состав проектных команд иногда совпадает, что позволяет проверить
правильную работу модели: предполагается, что при прочих равных условиях одни
и те же команды должны показывать схожий результат в вопросах эффективности
работы над проектом. Соответственно, результаты оценки проектов,
осуществлённых командами аналогичного или очень схожего состава, будут
являться надёжным индикатором наличия или отсутствия систематических ошибок
функционирования методологии исследования.
Кросс-функциональные команды в соответствие с принятой в компании
методологией исследования формируются так, чтобы была представлена каждая
«спица» процесса управления проектом. Всего существует 8 «спиц»:
Готовность проекта. За неё отвечает функция activity management, то есть
непосредственно управления проектами.
Потребитель. За ценность, предоставляемую проектом потребителю,
отвечает бренд-маркетинг, являющийся также владельцем большей
части продуктовых проектов.
Продукт. Поскольку каждый проект так или иначе включает в себя
работу над продуктом питания, в проектной команде обязательно
присутствие специалистов по качеству и R&D.
54
Упаковка. В бизнесе производственной компании, продающей свои
продукты, крайне важна корректно подготовленная упаковка. Любой
проект требует работы специалистов по разработке упаковки.
Технология. Промышленные инженеры обеспечивают техническую
часть проекта, оценивают применимость существующего
производственного оборудования для целей проекта и отвечают за
максимально эффективное производство.
Поставка. Отгрузка продукта и доставка до покупателя являются важной
частью проекта. Специалисты по цепочке поставок организуют
функционирование проекта в системе по планированию и
осуществлению поставок.
Бизнес модель. Любой проект в сфере запуска нового продукта или
усовершенствования производственных процессов должен быть
обоснован финансовой эффективностью. Представитель финансового
анализа производит расчёты бизнес-модели проекта и даёт
рекомендации по изменению скоупа в случае необходимости.
Рыночная активация. Целью продуктовых проектов является повышение
продаж и представленности бренда на рынке. Чтобы стимулировать
спрос, специалисты по рыночной активации планируют мероприятия,
направленные на продвижение проекта.
Таким образом, проектная команда состоит не менее, чем из 8 человек.
Зачастую в комплексных инновационных проектах, предполагающих разработку
концептуально новых рецептур, серьёзные изменения в производственном процессе
и/или выход на большое количество рынков, каждая функция представлена не
одним, а несколькими дополняющими специалистами.
Из 34 активностей, информация по которым собрана в исследовании,
минимальный размер проектной команды составил 8 человек, максимальный – 17
человек. Стоит также отметить, что в силу ротации персонала и отсутствия связи с
сотрудниками, сменившими место работы, в 16 проектных командах были
опрошены не все заявленные участники. При этом в долевом выражении количество
55
опрошенных участников не было ниже 75%, что позволяет не исключать данные
проекты из общей выборки, на которой будет тестироваться модель.
Общее количество опрошенных сотрудников, задействованных хотя бы в
одной проектной команде из 34, составило 76 человек. В среднем один сотрудник
принял участие в 8 проектах, при этом число команд, в которые был включён
сотрудник, менялось от 1 до 21.
Каждый из 76 человек прошёл тест на определение своих поведенческих
компетенций, а также оценил работу всех проектных команд, в которые был
включён. Сводная описательная статистика собранных данных представлена в
Таблице 3.
В рамках исследования стоит так же учесть, что часть проектов, запущенных
недавно, ещё не прошла процедуру Post Project Review, в рамках которой проектная
команда обсуждает итоги проекта и оценивает все достоинства и неудачи работы.
Эту процедуру не прошли 15 из 34 проектов, поэтому оценки успешности команд
этих проектов основаны полностью на субъективном восприятии и самооценке.
Таблица 3
Сводная описательная статистика собранных данных
Показатель
Общее
количество
Min
значение
Max
значение
Среднее
значение
Количество опрошенных
сотрудников
76
Количество проектов
34
Количество проектов, в
которых принимал участие
один сотрудник
1
21
8,12
Оценки, данные
участниками
результативности команды
4
7
6,12
Оценки, данные
участниками эффективности
команды
3
7
5,01
56
Оценки, данные
участниками
инновационности команды
2
7
4,63
Уровень компетенции
«Эффективность»
5
7
6,28
Уровень компетенции
«Лидерство»
1
7
3,97
Уровень компетенции
«Обучение и развитие»
3
7
4,10
Уровень компетенции
«Переговоры»
3
7
4,86
Уровень компетенции
«Профессионализм»
5
7
6,63
Уровень компетенции
«Управление конфликтами»
2
7
3,79
Уровень компетенции
«Этика»
4
7
5,84
Собранные данные были внесены в пакет Excel и оформлены в соответствии с
методикой исследования. Данные были использованы для тестирования регрессий,
описанных в пункте 2.2 настоящего исследования.
В изначальную модель были включены как средние индикаторы уровня
развития компетенций по команде, так и средние отклонения по уровням развитиям.
Однако модель в таком виде оказалась не способной объяснить различия в
успешности проектных команд: все переменные оказались незначимы. Сокращение
количества факторов и исключение из них средних отклонений по компетенциям
сильно улучшило картину: показатель R-квадрат увеличился, а многие переменные
стали значимы на уровне значимости 5%. Однако дамми-переменные по-прежнему
остались незначимы даже на 10%.
В итоговой модели для эффективности и результативности в качестве
объясняющих факторов остались лишь средние уровни развития компетенций
внутри команд. Из них 5 компетенций оказались значимы на уровне значимости 5%,