79
В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда
интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам,
которые являются, прежде всего, результатом несоответствия структуры
проекта и разделения труда, а также и разобщенности людей с
разнообразными ценностными представлениями. Поэтому особе значение
приобретает умение управлять конфликтами.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или несколькими
субъектами, столкновенье противоположных сторон, сил, которые могут
являться конкретными лицами или группами работников. Также под
конфликтом понимается внутренний дискомфорт одного человека.
Классическая точка зрения на конфликт основывается на том, что он не
должен возникать в организации. Но признано, что определенная степень
конфликтности всегда присутствует в трудовых отношениях.
Главное - добиться взаимопонимания участников конфликта, путем:
1. взаимного примирения на объективной основе;
2. компромисса, который базируется на частичном удовлетворении
желаний обеих сторон.
Общеизвестны пять стилей поведения в конфликтных ситуациях:
1. Уклонение;
2. Приспособление;
3. Компромисс;
4. Форсирование;
5. Решение проблемы.
30
Успешное решение конфликтов со стороны менеджера, руководителя
проекта предусматривает:
- обеспечение подчиненных конкретными документами об их
обязанностях, постановку задачи, формулирование цели и уточнение линии
поведения персонала для ее достижения;
30
Ле Н.Ч. Психологические аспекты управления командой проекта // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. 2014. № 12 (39). — С. 25-28.
80
- внимательное выяснение причин поведения людей.
- отказ от морализаторства и угроз;
- применение наказания, если работник этого заслуживает;
- поиск выхода из заострившихся конфликтных ситуаций, которые
сложились, а не «выяснение отношений»;
- запрет членам команды, равно как и самому менеджеру, прибегать к
эмоциональным проявлениям гнева, тревоги, страха и т.д.;
- недопущение борьбы среди подчиненных;
- постоянная работа над правильным изложением мыслей;
- умение внимательно слушать.
Не менее важно и предупреждение конфликтов, создание
благоприятной психологической атмосферы в коллективе проекта. Поэтому
руководитель и проект-менеджер должны следить за состоянием
психологической совместимости, проверять результаты деятельности
команды проекта. По результатам проверки можно вносить коррективы в
план и методы управления командой проекта, ориентируясь на ее жизненную
стадию. Так будет осуществляться эффективный и непрерывный процесс
организации работы команды проекта.
81
Заключение
По результатам проведенного первой главе выпускной
квалификационной работы теоретического исследования аспектов командной
работы в проектном менеджменте были сделаны и получены следующие
результаты. Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной
степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности.
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют
значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного
подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо
разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая
на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение
достижения целей проекта. Состав и функции участников команды проекта
зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. В
организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно
выделить, по крайней мере, два типа проектных команд ПК организуется, как
правило, под большие долгосрочные проекты с большим количеством
участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в
управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию
проекта, исходя из собственных интересов.
Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы,
чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими
отсылками на текущие операции исполняющей организации. Команда
управления проектом – члены команды проекта, непосредственно занятые в
управлении его операциями. Члены команды проекта – группа, которая
выполняет работы по проекту.
Главная цель формирования команды — самостоятельное управление
и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу
же, а в течение длительного времени. Таким образом, на каждом из этапов
82
жизненного цикла проекта требуется определенный подход к управлению
командой проекта и мотивации членов команды.
Во второй главе выпускной квалификационной работы проведен
анализ деятельности объекта исследования. Объектом практического
исследования в данной выпускной квалификационной работе выступает ООО
«Дэнида», зарегистрированное регистратором Межрайонная инспекция
Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Генеральный директор
организации – Бородина Юлия Алексеевна. Компания ООО «Дэнида»
находится по юридическому адресу 117042, город Москва, Венёвская улица,
7. Основным видом деятельности является «Работы строительные
отделочные», зарегистрировано 19 дополнительных видов деятельности.
Для сопоставления возможностей и угроз внешней среды с сильными
и слабыми сторонами ООО «Дэнида» был проведен первичный
стратегический анализ с использованием матрицы SWOT-анализа.
Исходя из данных проведенного анализа, можно заключить, что у
предприятия существуют большие возможности, и, при проведении
правильной маркетинговой стратегии можно преодолеть слабые стороны и
устранить угрозы с внешней среды.
Главной целью компании является все большее завоевание доли
рынка на территории России. И, учитывая возможности предприятия,
выявленные с помощью матрицы SWOT-анализа, необходимо определить
наиболее применимую стратегию поддержания конкурентоспособности.
В компании «Дэнида» реализуется принцип – «Системный подход к
управлению проектами». В компании внедрена система качества ISO 9001 и
14001.Можно отметить и тот факт, что в компании, в принципе, прописаны
все процессы управления проектами, начиная от проектирования до сдачи
объектов инвестору.
Управление проектами является важной составляющей общего
управления ООО «Дэнида», обеспечивая конкурентное преимущество и
постоянное контролируемое совершенствование основных процессов
83
производства. Наверное, основным показателем качества управления
предприятием является системность, то есть наличие и неукоснительное
соблюдение формализованных процедур управления и четкое распределение
ролей и ответственностей в процессе управления.
Главным и первоочередным в совершенствовании системы
управления инвестиционными проектами предприятия на наш взгляд
является следующее:
составление детального списка функций (действий) по
управлению проектами предприятия;
четкое распределение функций между структурными
подразделениями, выделение структурного подразделения, ответственного за
планирование, анализ, координацию и контроль всех инвестиционных
проектов;
наделение структурных подразделений полномочиями,
необходимыми для выполнения порученных функций;
разработка и утверждение порядка продвижения проектов по
фазам инвестиционного цикла, содержания информации, необходимой на
каждом этапе для принятия решения;
определение порядка контроля, периодичности и содержания
контрольной информации;
разработка организационных основ управления проектом на
предприятии: порядок назначения, обязанности и полномочия руководителя,
рабочей группы проекта.
Лишь после выполнения указанных подготовительных и
организационных мероприятий возможно действительно эффективное
использование современных программных продуктов, методов анализа и
планирования проектов, которые в свою очередь должны привести к выбору
наиболее эффективных инвестиционных проектов, оптимизации сроков
реализации, снижению затрат на проект и, в конечном счете, к достижению
бизнес-целей предприятия.
84
В третьей главе работы проведена разработка концепции проекта по
продвижению на рынок собственной продукции ООО «Дэнида» - фасадный
утеплитель «ТеплоФасад».
Проект, разрабатываемый в данной выпускной квалификационной
работе, заключается в создании специализированного сайта по продаже
фасадного утеплителя. В качестве заказчика и инициатора проекта выступает
ООО «Дэнида». Непосредственное руководство работами по проекту будет
осуществляться уполномоченным должностным лицом этой организации,
наделяемого необходимыми правами принимать решения в рамках проекта.
Исполнителем проекта является профессиональная студия веб-дизайна.
Сайт будет создан на двух языках: русский и упрощенная версия сайта
на английском языке. Будет создана версия сайта, адаптированная для
просмотра на мобильных устройствах (КПК, мобильные телефоны,
смартфоны и т.п.). Ожидаемое количество посетителей сайта в месяц - не
менее 20 000 человек.
Плановый товарооборот после выхода ООО «Дэнида» на
максимальный объем продаж составит 150 тыс. руб./мес. Выход на
максимальный объем продаж предполагается в течение 4 месяцев после
начала эксплуатации сайта компании.
Проведенное календарное и сетевое планирование позволило
определить очередность этапов реализации проекта, их последовательность и
взаимозависимость. Установлено, что при старте проекта 02.04.2017, он
будет завершен 14.02.2087 года. Параллельное проведение работ позволяет
сократить общий срок реализации проекта.
В результате представленного в третьей главе работы анализа
эффективности проекта были получены следующие результаты. Общий
объем прибыли от реализации за период расчета (1 года), полученной
проектом составит 653 тыс. руб., при этом чистая прибыль – 496 тыс. руб.
Важнейшим показателем, характеризующим прибыльность деятельности
является простая норма прибыли. Для данного инвестиционного проекта
85
простая норма прибыли составляет в среднем 35% начиная с 4 месяца
проекта. Кроме того в работе проведена оценка рисков проекта и
противодействия им. Средняя сумма сделки - не менее 20 000 руб. Торговая
наценка фирмы - 25 %. Ожидаемое количество сделок за месяц - не менее 6.
Результаты исследования показали эффективность разработанной
концепции проекта и целесообразность его реализации после доработки с
привлечением специалистов компании ООО «Дэнида». Полученные
результаты исследования переданы руководству компании.
Команда проекта будет состоять из следующих участников:
руководитель проекта; юрист; бухгалтер; инженер
Первый этап заключался в проведении анализа резюме всех
кандидатов в команду. Для этого этапа было предоставлено девять резюме,
из них пять от женщин и четыре от мужчин. Все документы были
внимательно изучены. По ходу этого анализа выделялись кандидаты,
соответствующие, выдвигаемым требованиям.
Для проведения второго этапа отбора кандидатов – тестирования
были допущены все девять кандидатов. Каждому из них был присвоен
индивидуальный код.
Всем кандидатам было доведено до сведения о типах, предлагаемых
им тестов, на что они направлены, и что призваны оценить. Также
сообщалось, что материал, который будет получен в процессе тестирования,
не подлежит сознательному или случайному разглашению и будет
представлен таким образом, что не сможет скомпрометировать ни
кандидатов, ни экспериментатора. Затем сообщалось, что после проведения
этого этапа, будет проводиться собеседование.
Третий этап исследования – собеседование. Для каждого участника
было определено удобное для него время. Индивидуальное
интервьюирование с каждым кандидатом в среднем заняло от 60 до 90 минут
На этапе проведения анализа резюме особых методов и техник
математической обработки информации не потребовалось. На следующем
86
этапе, после, проведенного тестирования, получив первоначальные
суммарные баллы, которые были подсчитаны при помощи тестовых ключей,
были составлены следующие таблицы.
На основании результатов всех этапов исследования для работы в
управленческой команде были рекомендованы семь кандидатов: № 2, № 3, №
№ 6, № 8,. Проведенная диагностика эффективности работы команды
реализации проекта и сформированные предложения по повышению
эффективности командной работы позволили сделать вывод о возможности
сплоченной работы членов команды.
87
Список использованных источников
1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А.
Управление проектами; Юрайт - Москва, 2014. - 384 c.
2. Баркалов С.А., Бабкин В.Ф. Управление проектами в
строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов - Москва,
2012. - 288 c.
3. Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. – М.: Дело,
2012. – 224 с.
4. Волкогонова О.Д. Управленческая психология /
О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. – 352 с.
5. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление
проектами; Либроком - Москва, 2013. - 384 c.
6. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н.
Григорьева. – М.: МИЭМП, 2013. – 136 с.
7. Гультяев А.К. Project Professional 2003. Управление проектами;
Корона-Принт - Москва, 2010. - 512 c.
8. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М. 2011. – 192
с.
9. Еланчук Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба
кадров. 2012. – 343 с.
10. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и
менеджера по персоналу / Е.С. Жариков. – М.: МЦФЭР, 2013. – 512 с.
11. Заренков В.А. Управление проектами; Издательство Ассоциации
строительных вузов, СПбГАСУ - Москва, 2006. - 312 c.
12. Каткова Л.А., Стадник Е.И. Теоретические основы управления
командой проекта // Социально-экономические и правовые основы развития
экономики. Коллективная монография. Под ред. И.В. Тропченко. – Уфа: РИО
МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. -208 с.