6
Содержание
Введение ................................................................................................................... 7
Глава 1. Основные принципы и методы формирования команды проекта .... 10
1.1. Роль командообразования в проектном менеджменте ............................... 10
1.2 Этапы и методы формирования команды проекта ...................................... 18
1.3 Подходы к управлению персоналом проекта ............................................... 27
Краткие выводы ..................................................................................................... 31
Глава 2. Особенности командообразования в ООО «ДЭНИДА» ................... 32
2.1. Общая характеристика ООО «ДЭНИДА» .................................................. 32
2.2.Анализ использования проектного менеджмента в деятельности ООО
«ДЭНИДА» ............................................................................................................ 39
2.3. Роль командообразования в стратегии развития компании ООО «Дэнида»
................................................................................................................................. 46
Краткие выводы ..................................................................................................... 51
Глава 3. Формирование эффективной проектной команды в ООО «ДЭНИДА»
................................................................................................................................. 53
3.1. Описание проекта и оценка его эффективности ......................................... 53
3.2. Методика формирования команды проекта ООО «ДЭНИДА» ................ 66
Заключение ............................................................................................................ 81
Список использованных источников .................................................................. 87
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 90
7
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы
обусловлена тем, что процесс построения и управления командой играет
решающую роль в достижении цели любого проекта.
В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других
разделах прикладной теории управления организационными системами все
большее внимание уделяется командной деятельности персонала
организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей,
осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими
интересами), - способный достигать цели автономно и согласованно, при
минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую
распространенность.
В процессе деятельности любого предприятия, возникает
необходимость формировать команды для решения временных, часто
узкоспециализированных задач. Задачи могут быть различными, начиная от
решения неспецифической задачи, заканчивая сложного и ограниченного во
времени проекта. В большинстве своем, для эффективного реализации
подобных проектов руководству организации необходимо заручится
поддержкой своих сотрудников, что предъявляет особые навыки к
командообразованию.
Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной
работы определяется необходимостью разработки моделей формирования и
функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды в
текущих экономических условиях.
Цель выпускной квалификационной работы - разработать
рекомендации по формированию эффективной команды проекта на примере
ООО «Дэнида».
Для достижения указанной цели были определены следующие задачи:
проанализировать роль командообразования в проектном
менеджменте;
8
исследовать этапы и методы формирования команды проекта;
рассмотреть подходы к управлению персоналом проекта;
представить общую характеристику ООО «ДЭНИДА»;
выполнить анализ использования проектного менеджмента в
деятельности ООО «ДЭНИДА»;
выявить роль командообразования в стратегии развития
компании ООО «ДЭНИДА»;
представить описание проекта и провести оценку его
эффективности;
представить разработанную методику формирования команды
проекта ООО «ДЭНИДА».
Объект от исследования - команда проекта ООО «Дэнида».
Предмет исследования – социально-экономические процессы,
протекающие в процессе формирования и управления командой проекта.
При написании работы было изучено законодательство Российской
Федерации, труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и
учебная литература, реферативная и обзорная информация, периодические
издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических
конференций. Среди наиболее значимых исследований, внесших
определенный вклад в построение модели формирования команд, являются
работы следующих видных российских и зарубежных авторов: Авдеев А.А. ,
Валь Е.П. , Галкина Т.П. , Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. , Фролов Д.Ф. ,
Грабенко Т.М. , Исаев В.В. , Корниенко В.И. , Красностанова М.В. , Лапыгин
Ю.Н. , Новиков Д.А., Сартан Г.Н. , Тренeв В.Н., Магура М.И., Мазур,
Леонтьев С.В. , Л. В. Фаткин, В. Д. Шапиро, Г. Л. Ципес.
В выпускной квалификационной работе использовались следующие
методы исследования: социально-экономический анализ, логический анализ,
методы технико-экономических расчетов, экономико-математические
методы, метод опроса, наблюдение, метод комплексного подхода.
9
Структура выпускной квалификационной работы включает введение,
три главы, заключение, список литературы и приложения. Первая глава
выпускной работы выполнена на основе литературных источников и
содержит анализ теоретических основ, а также концептуальные положения
по управлению проектами. Во второй главе дана краткая характеристика
исследуемого предприятия, рассмотрено резюме проекта, сетевая диаграмма
проекта, особенности формирования команды исследуемого проекта. В
третьей главе работы проанализирован алгоритм формирования команды
проекта, даны рекомендации по управлению процессом формирования
команды проекта.
10
Глава 1. Основные принципы и методы формирования
команды проекта
1.1. Роль командообразования в проектном менеджменте
Методология управления проектами отражается в стандартах
управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды
стандартов
1
:
– международные – стандарты, получившие международное значение
в процессе своего развития или предназначенные для международного
использования;
– национальные – созданные для применения внутри одной страны
или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
– общественные – подготовленные и принятые сообществом
специалистов;
– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного
использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные – разработанные для применения внутри одной
компании или внутри группы родственных компаний.
Международные стандарты представляют собой полные системы,
включающие, помимо описания требований к управлению проектами,
обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы.
Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока
не существует, но наиболее известны следующие стандарты.
1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского
института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот
стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из
наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная,
четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в
конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским
1
Гультяев А.К. Project Professional 2013. Управление проектами; Корона-Принт - Москва, 2015. – С. 38
11
национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального
стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание
2
.
В основе стандарта лежит процессный подход к управлению
проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде
трехмерного пространства, изображенного на рис. 1. По осям координат
отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах.
Могут быть предложены и другие, например уровни управления,
календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой
элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на
стадии внедрения системы».
Рис. 1. Пространство процессов управления
Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления
проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь
имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.)
Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые
в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные
таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов
2
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С.68
12
в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний,
связанных с управлением проектами
3
:
– управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
– управление содержанием проекта (Project Scope Management);
– управление сроками проекта (Project time Management);
– управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
– управление качеством проекта (Project Quality Management);
– управление человеческими ресурсами проекта (Project Human
Resource Management);
– управление взаимодействием в проекте (Project Communications
Management);
– управление рисками проекта (Project Risk Management);
– управление контрактами проекта (Project Procurement Management).
Каждая область знания включает в себя отдельные процессы,
выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе.
Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый
в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов
и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и
средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня
выходных документов процесса.
2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным
нормативным документом, определяющим систему международных
требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт
разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers
Association)
4
. На его основе производится разработка национальных систем
требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами
IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB
IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими
3
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами; Юрайт - Москва, 2014. –
С. 31
4
Гультяев А.К. Project Professional 2013. Управление проектами; Корона-Принт - Москва, 2015. – С.91
13
уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является
основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время
утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16
стран.
ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного,
деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и
компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки
кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28
основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к
знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.
ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой
для него послужило несколько национальных разработок: Body of' Knowledge
of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-
Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция)
5
.
Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за
разработку и утверждение собственных Национальных требований по
компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в
соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и
культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом
IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно
стандарту EN 45013.
3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления
объективно выявило острую потребность в разработке системы управления
качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к
качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта,
отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым
отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.
Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из
серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим
5
Гультяев А.К. Project Professional 2013. Управление проектами; Корона-Принт - Москва, 2015. – С.93
14
комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества»
Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO)
6
.
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования
оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле
конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К
первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта
проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних
посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает
непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом
ISO 10006.
Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления
проектом.
Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который
фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет
направление хода работ. Вторая группа охватывает управление
взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы,
связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами,
информационными потоками, риском и материально-техническим
снабжением (закупками).
Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого
широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для
различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого
продукта (включая технические средства, программное обеспечение,
полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в
нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного
руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного
проекта.
6
А.М., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А. Управление проектами; Форум - Москва, 2015. – С.69
15
Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая
такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта,
процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом
(планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы
и задачи менеджмента качества.
На основе международных стандартов разрабатываются и
национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России
национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению
проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта
IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к
компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003
зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным
порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.
7
Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления
проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI
был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению
проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model),
содержащий методологию определения состояния управления проектами в
организации.
Термин «организационная зрелость по управлению проектами»
описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими
таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало
достижение стратегических целей компании.
Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению
к управлению проектами приведена в табл. 1.
7
Заренков В.А. Управление проектами; Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ - Москва,
2016. – С. 113