16
Таблица 1
Общая характеристика уровней зрелости организации
Уровень
зрелости
(оценка,
балл)
Характеристика уровня
Уровень
1
Начальный, нулевой уровень.
Работники действуют, исходя из своих личных представлений о
целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы.
Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от
работников (знания пропадают при увольнении работников).
Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не
классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для
основного персонала
Уровень
2
Уровень осознания.
Руководство компании решило превзойти начальный уровень.
Появляются внутренние стандарты, описывающие основные
бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость –
выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения
предыдущих проектов
Уровень
3
Уровень управляемости.
В организации задокументированы и стандартизированы все
бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от
всего персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод
законов». Этим законам следует весь персонал организации,
включая топ-менеджмент
Уровень
4
Уровень измеряемости.
В компании вводится количественная система оценки
эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые,
так и натуральные показатели). Одновременно используется та
или иная система оценки работы персонала, например, система
ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов
и оценки персонала синхронизированы между собой –
эффективная деятельность компании приводит к стимулированию
персонала
Уровень
5
Уровень совершенствования.
На основе анализа количественных показателей в компании
проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов.
Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что
процесс коррекции носит постоянный, системный характер
ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход,
который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по
эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к
организационной зрелости управления проектами и содержит три
взаимосвязанных элемента:
17
элемент «знание» (knowledge) представляет собой сотни лучших
практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни
организационной зрелости управления проектами;
элемент «оценка» (assessment) является инструментом,
помогающим организациям оценить текущую зрелость управления
проектами и определить области улучшения;
если организация принимает решение развивать практики
управления проектами и переходить на новые более высокие уровни
зрелости, то в дело вступает элемент «улучшение» (improvement), который
помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким
образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих
стратегических целей.
8
Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного
управления проектами и организационной зрелости по управлению
проектами.
Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы
данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых
факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей
развитие зрелости управления проектами в организации.
ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании
и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на
потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления
проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда
проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и,
что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее
профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках
более или менее традиционной системы управления персоналом или
8
А.М., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А. Управление проектами; Форум - Москва, 2015. – С.64
18
кадрового менеджмента в современной терминологии.
9
Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организационной
структуройуправления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного
опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления
персоналом в современных условиях:
определение общей стратегии формирования команды проекта;
планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
привлечение, отбор и оценка персонала;
повышение квалификации и переподготовка персонала команды
проекта
система продвижения по службе (управление карьерой);
их эффективное использование в плане организации работ,
рабочих мест, условий труда, социальных условий;
управление заработной платой и затратами на персонал.
Эффективное управление персоналом — это основа управления
проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом
(команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.
1.2 Этапы и методы формирования команды проекта
Команда проекта — совокупность отдельных лиц и групп,
привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем
или менеджером проекта за их выполнение. Для крупных и средних
проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой
проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера
проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления
9
Леднева Е.В., Хохлова С.А. Мотивация команды проекта // Сборник научных статей факультета
экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». Краснодар, 2015. – С.52
20
Если понимать под командой группу людей, совместно работающих
для достижения общей цели, будет утеряно главное, что делает команду
наиболее цепным ресурсом проекта. Между командами и группами есть
существенное различие. II оно состоит в том. что команда обладает
свойством синергизма.
Термин «синергизм» происходит от греческого «синергос» —
совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм.
Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше
суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном
синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Символически эти
два состояния можно записать так:
11
положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 = 2 (или даже -2).
Таким образом, положительный синергизм обеспечивает ситуацию,
когда общая производительность группы существенно больше простой
суммы производительностей отдельных ее членов.
Иллюстрируя понятие синергизма, американские исследователи К.
Грей и Э. Ларсон приводят следующий рассказ одного из менеджеров
проектов: «Мы работали не единой большой командой, а разбились на
несколько подгрупп, согласно специальностям — маркетинг, системы и т.д.
Много времени уходило па взаимную критику и претензии друг к другу.
Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали
оправдываться и сваливать вину на других. Через какое-то время мы
перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи
электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду
спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни»
12
. Однако
этот же управляющий вспомнил и положительный случай: «Команда была
11
Широкова С.В., Логинова А.В. Управление командами проектов: выбор структуры и определение ролей
участников // Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XIX
Международной научно-практической конференции. 2015. С. 450-461.
12
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами; Либроком - Москва, 2013. –
С.215
21
полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но
мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы
все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался
работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из
наиболее увлекательных эпизодов в моей работе».
Таким образом, синергизм — признак высокоэффективной работы
команды проекта. Характеристики, присущие эффективным командам с
положительным синергизмом, можно представить следующим образом.
1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член
команды готов работать над достижениями целей проекта.
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и
использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью.
Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания
и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.
3. К членам команды отношение равное и работают они на равных,
что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и
хорошее моральное состояние.
4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на
выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и
свободный обмен ими.
5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать
риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-
либо, а не как повод для наказания.
Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии
работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
6. Члены команды считают се неотъемлемой частью себя и важным
источником как профессионального, так и персонального роста.
Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют
технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят
ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с
22
меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны
взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и
демонстрируют высокую степень сотрудничества.
Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией
в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить
желательные психологические и профессиональные характеристики ее
членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или
пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить
усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта
знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг
другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое
поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения
объединения усилий для достижения максимальной синергии.
Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении
следующих условий:
ясность целей проекта;
реалистичность плана;
приемлемые правила организации проектной работы;
лидерство менеджера проекта.
13
После разработки стратегии формирования команды проекта
осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании
ответов на следующие вопросы:
сколько специалистов, какой квалификации, когда и где
потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или
оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями, умениями и внутренней мотивацией;
13
Заренков В.А. Управление проектами; Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ -
Москва, 2016. – С.198
23
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
14
Оценка потребности проекта в персонале может носить
количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить
на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры команды проекта (уровни управления,
количество подразделений, распределение ответственности), требований
технологии производства (форма организации совместной деятельности
исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность
разворачивания работ), а также прогноз изменения количественных
характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов
проекта)
15
. При этом, безусловно, важной является информация о количестве
заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на
вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за
анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим
команде проекта.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих
16
:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
14
Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С. Яхонтова. – М.: ТЕИС, 2012. – С.98
15
Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели управления для руководителей и команды
управления проектами (часть 1) // Управление проектами и программами. 2014. № 1. С. 62-71.
16
Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. – С.154
24
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта,
поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие
людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными
ценностями, определенными социальными нормами и установками
поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по
реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка
персонала представляют одну из значимых управленческих функций
управления персоналом проекта.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так
и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а
также лизинг персонала (рис. 3). Каждый из источников набора имеет свои
положительные и отрицательные стороны.
Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим
образом:
«административная;
«информационная;
«мотивационная.
Рис. 3. Источники привлечения персонала
Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для
принятия административных решений при планировании кадрового резерва
25
или персональных перемещений (повышение, понижение в должности,
увольнение, перевод).
Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того,
чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя
со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы
правильно определить возможные методы мотивации (материальной,
моральной, властной, принудительной) поведения работников.
Основными критериями оценки персонала являются:
уровень образования и профессиональной подготовки;
производственный опыт и практические знания;
организационные качества;
манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость,
корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность,
уверенность в себе);
целеустремленность (стремление к продвижению по службе,
энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки,
усердие);
интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к
абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести
переговоры);
стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли,
многословность, находчивость);
состояние здоровья, возраст.
17
Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в
практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно
к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и
эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем,
17
Ле Н.Ч. Психологические аспекты управления командой проекта // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. 2014. № 12 (39). С. 25-28.
26
стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.
Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и
переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее
проведение может осуществляться двумя путями.
1.Повышение общего профессионально-квалификационного уровня
персонала. Система повышения квалификации включает:
краткосрочные (от 2—3дней до недели);
среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев);
полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами,
бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения
квалификации, и т. п
18
.
По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые
стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами,
управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и
качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической
подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного
обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до
самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной
техники.
2.Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма
персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают
следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого
19
:
умение определить свои место и роль в процессе управления
проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках
команды проекта;
умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи,
18
Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. – С.167
19
Каткова Л.А., Стадник Е.И. Теоретические основы управления командой проекта // Социально-
экономические и правовые основы развития экономики. Коллективная монография. Под ред. И.В.
Тропченко. – Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. – С.134