55
Коэффициент при факторе «Переговоры» положителен и очень высок
– это говорит о чрезвычайной важности данной компетенции для успешности
проектной команды. Именно умение договариваться, искать взаимовыгодные
решения и налаживать партнёрство имеет максимальное влияние на то,
насколько успешной будет команда. Таким образом, гипотеза о
положительном влиянии компетенции «Переговоры» на успешность команды
не отвергается.
Коэффициент при факторе «Управление конфликтами» оказался
отрицательным в модели эффективности, но положительным в модели
результативности. Гипотеза о положительном влиянии данного фактора на
эффективность отвергается, но на результативность – не отвергается.
Подобный результат хорошо соотносится с интуитивным предположением о
том, что команды, уделяющие много времени решению споров и конфликтов
интересов, в итоге вырабатывают решение, максимально устраивающее все
стороны, поэтому продукт проекта оценивается участниками как более полно
соответствующий целям. Однако в процессе этого команды тратят много
времени и ресурсов, могут сдвигать тайминги и ключевые вехи проекта. Более
того, чем больше времени уделяется решению конфликтов, тем больше
негативных эмоций может остаться у участников команды по итогам проекта.
Наконец, коэффициент при факторе «Этика» оказался положительным
в обеих регрессиях. Данный результат согласуется с многочисленными
исследованиями, говорящими о важности эмпатии и эмоционального
интеллекта для успеха проекта. Однако, в отличии от лидерства, эта
компетенция важна не только менеджеру проекта, но и всем участникам
проектной команды.
56
Глава 3. Совершенствование процесса командного
взаимодействия в ООО «ИталВайн»
3.1 Направления повышения эффективности функционирования
командного взаимодействия
Максимальная достоверность результатов, полученных в
исследовании, обеспечивается в компании, где были собраны данные для
статистического анализа. Соответственно, в ней же рекомендации,
сформулированные по результатам работы, будут применимы в высшей
степени. Поэтому представляется актуальным адаптировать эти рекомендации
для этой конкретной компании.
Адаптация уместна в силу того, что компания ООО «ИталВайн» не
использует ни общепринятые стандарты управления проектами, ни глобально
разработанные стандарты по компетенциям в управлении проектами. Однако
в компании уделяется большое внимание развитию компетенций сотрудников.
Для описания компетенций используется специально разработанная модель
Mars Leadership Capabilities Framework (MLC), основанная на модели
компетенций Ломингера и кастомизированная в соответствие с потребностями
компании и принятому подходу к развитию персонала.
Модель MLC применяется в планах личностного развития, которые
составляются для каждого сотрудника компании ежегодно. Кастомизация
рекомендаций позволит отделу кадров и линейным менеджерам отделов
составить для сотрудников такой план личностного развития, который будет
фокусироваться на компетенциях, вносящих наибольший вклад в успешность
проектных команд.
В Таблице 7 представлено соответствие компетенций в управлении
проектами, рассмотренных в работе, компетенциям из модели MLC.
57
Таблица 7
Соответствие исследованных в работе компетенций
компетенциям фреймворка MLC
Компетенция в исследовании
Компетенции MLC
Эффективность
Ориентация на действие
Стремление к результату
Планирование
Расстановка приоритетов
Лидерство
Доступность
Мотивация других
Управление видением и целью
Руководство другими
Справедливость к прямым
подчинённым
Управление и оценка работы
Обучение и развитие
Развитие подчинённых
Оценка людей
Построение эффективных команд
Переговоры
Переговоры
Слушание
Профессионализм
Целостность и доверие
Организационная гибкость
Управление конфликтами
Управление конфликтами
Этика
Установление отношений
Однако в силу того, что модель MLC рассчитана на всех сотрудников
компании, а не только тех, кто занят в проектной работе, некоторые
компетенции модели являются неактуальными для участников проектных
команд и менеджеров проектов. Так большинство компетенций, которые
можно соотнести с компетенцией «Лидерство», рассмотренной в
исследовании, распространяется на линейных руководителей, которые имеют
сотрудников в прямом подчинении. Поскольку компания обладает матричной
структурой, отношения подчинения не связывают менеджера проекта и
участников проектной команды, поэтому компетенции «Руководство
другими», «Справедливость к прямым подчинённым» и «Управление и оценка
работы» предлагается исключить из рекомендуемого плана персонального
развития как менеджеров, так и участников проектных команд.
Помимо непосредственного построения соответствий компетенций,
имеет смысл предложить ранжирование в рекомендациях по развитию
компетенций сотрудников. Иными словами, предоставить компании список
58
рекомендаций, содержащий не просто компетенции к развитию, а план
развития с приоритетами каждой компетенции. Для определения таких
приоритетов можно использовать β-коэффициенты итоговых регрессионных
статистик. Приоритеты можно оформить как процент времени, уделяемого
работе над развитием компетенции, в общей сумме времени на развитие,
заложенного в плане личностного развития.
3.2 Предложения по совершенствованию системы подбора команды для
реализации проекта ООО «ИталВайн»
Так как по результатам исследования выявились различия между
влиянием на успешность команды компетенций проектного менеджера и
участников команды, а также различия между влиянием компетенций на
эффективность и на результативность проектной команды, рекомендации
будут предоставлены в 4 вариантах, варьирующихся по ролям и приоритетам
проекта.
Рекомендации по развитию компетенций представлены в Таблицах 8-
10 и приложении 1.
Таблица 8
Рекомендации по развитию компетенций менеджера проекта,
имеющего приоритет в результативности
Компетенция модели MLC
β-коэффициент
соответствующего
параметра в модели
исследования
Рекомендуемый
процент времени,
уделяемый
развитию данной
компетенции
Ориентация на действие
0,57
5%
Стремление к результату
5%
Планирование
5%
Расстановка приоритетов
5%
Доступность
0,15
2%
Мотивация других
2%
Управление видением и
целью
1%
Переговоры
1,26
30%
Слушание
15%
59
Управление конфликтами
0,61
25%
Установление отношений
0,11
5%
Итого
2,7
100%
Таблица 9
Рекомендации по развитию компетенций менеджера проекта,
имеющего приоритет в эффективности
Компетенция модели MLC
β-коэффициент
соответствующего
параметра в модели
исследования
Рекомендуемый
процент времени,
уделяемый
развитию данной
компетенции
Ориентация на действие
0,69
10%
Стремление к результату
10%
Планирование
10%
Расстановка приоритетов
5%
Доступность
0,21
5%
Мотивация других
3%
Управление видением и
целью
2%
Переговоры
0,90
25%
Слушание
15%
Управление конфликтами
(-0,93)
0%
Установление отношений
0,32
15%
Итого
2,12
100%
Таблица 10
Рекомендации по развитию компетенций участника команды
проекта, имеющего приоритет в результативности
Компетенция модели MLC
β-коэффициент
соответствующего
параметра в модели
исследования
Рекомендуемый
процент времени,
уделяемый
развитию данной
компетенции
Ориентация на действие
0,57
5%
Стремление к результату
5%
Планирование
5%
Расстановка приоритетов
5%
Доступность
(-0,18)
0%
Мотивация других
0%
Управление видением и
целью
0%
Переговоры
1,26
20%
Слушание
30%
Управление конфликтами
0,61
25%
Установление отношений
0,11
5%
Итого
2,55
100%
60
Обобщая предоставленные выше рекомендации, линейным
руководителям и сотрудникам отдела People and Organization компании
следует руководствоваться следующими принципами при составлении планов
развития поведенческих компетенций своих сотрудников, участвующих в
проектной деятельности:
Всем сотрудникам вне зависимости от их роли в проекте и типа
проекта в первую очередь стоит развивать навыки переговоров и активного
слушания, уделяя этому от 40% до половины времени, заложенного на
целенаправленное личностное развитие (тренинги, обучающие программы), а
также акцентироваться на проявлении этих компетенций в их повседневной
работе
Как менеджерам, так и участникам команд проектов, которые
должны быть реализованы в полном объёме несмотря ни на какие
обстоятельства (проекты с приоритетом «результативности»), следует уделять
около четверти всего времени обучения и развития на совершенствование
навыка управления конфликтами. Однако этой компетенцией не стоит
заниматься совсем тем сотрудникам, кто занят на проектах,
приоритезирующих «эффективность» (выполнение в рамках ресурсов)
Всем сотрудникам следует уделять часть времени развитию
компетенции «установление отношений». В зависимости от типа проектов, на
которых занят сотрудник, эта часть может варьироваться от 5 до 15%. Данная
компетенция важнее тем сотрудникам, которые заняты на проектах,
приоритезирующих «эффективность»
Небольшую часть времени всем сотрудникам необходимо уделять
на поддержание и развитие своей личной эффективности, т.е. на компетенции
«Ориентация на действие», «Стремление к результату», «Планирование» и
«Расстановка приоритетов»
Лидерские компетенции стоит развивать только менеджерам
проектов, и то лишь в небольшом объёме
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В предоставленном исследовании были успешно выполнены все цели,
сформулированные во вводной его части. В первой главе исследования были
кратко рассмотрены все важнейшие академические работы, посвящённые теме
эффективности проектных команд. Главными источниками для данного
исследования стала работа Хёгля и Гемюндена
30
, которые сформировали
подход к определению и измерению успешности проектной команды через
разложение её на результативность (соответствие проекта целям, качество
результатов) и эффективность (соответствие проекта установленным рамкам
бюджета, времени и ресурсов), а также исследование Лю и Кросс
31
, которые
разработали многофакторную модель оценки результативности и
эффективности проектных команд и протестировали её, используя
эконометрические методы.
Во второе главе представленной работы были сформулированы
гипотезы исследования и подробно описана методика их проверки. В общей
сложности было сформулировано 7 гипотез: для каждой рассматриваемой в
исследовании поведенческой компетенции. Поведенческие компетенции
респондентов оценивались с помощью индекса стрессогенности: показателя,
отвечающего за восприятие респондентов соотношения уровня стресса от
работы по определённому аспекту и получаемого за эту работу
вознаграждения. Высокому уровню стрессогенности соответствует слабый
уровень развития поведенческой компетенции и наоборот. Эффективность и
результативность проектных команд были оценены методом самооценки
участников. Методика исследования основывалась на регрессионном анализе
с эффективностью и результативностью команды в качестве зависимых
переменных и со средними уровнями развития поведенческих компетенций в
качестве объясняющих переменных.
30
Hoegl, Gemuenden, 2015
31
Liu, Cross, 2018
62
Все данные для анализа собирались путём анкетирования. Всего было
опрошено 76 респондентов, работавших над 34 разными проектами в составе
проектных команд. Все проекты реализовывались в рамках одной компании и
по единой проектной методологии. С одной стороны, это является
ограничением данного исследования, поскольку существенно снижает
возможность применения результатов к другим компаниям и областям. С
другой стороны, это повышает точность результатов, поскольку различия в
эффективности проектов не содержат в себе фактора различных бизнес-
процессов и методов управления проектами. Таким образом, различия в
гораздо большей степени могут быть объяснены индивидуальными
особенностями участников проектных команд.
Собранные в ходе анкетирования данные были использованы для
построения регрессионных моделей, оценивающих вклад уровней развития
различных поведенческих компетенций в результативность и эффективность
проектных команд. Из итоговых моделей для объяснения результативности и
эффективности были исключены факторы, отвечающие за различия во
владении компетенцией между участниками одной проектной команды, а
также любые дамми-переменные.
Исключение было сделано в целях повышения значимости регрессии и
коэффициента объяснённой дисперсии R
2
. В моделях остались лишь
непосредственно средние по команде уровни владения компетенциями. Более
того, в исходных моделях была обнаружена мультиколлинеарность: факторы
«Эффективность» и «Профессионализм» имели коэффициент парной
корреляции 0,86, таким образом раздувая и дисперсию, и коэффициент
объяснённой дисперсии. В целях получения корректных результатов
показатель «Профессионализм» был исключён из итоговых моделей.
Обе модели оказались значимы на 1%-ом уровне значимости,
коэффициент объяснённой дисперсии R
2
составил 65% для результативности
и 63% для эффективности, что говорит о хорошей предсказательной силе
моделей.
63
По результатам тестирования моделей для результативности и
эффективности проектных команд были отвергнуты некоторые из гипотез
исследования. Так было выяснено, что владение компетенцией «Лидерство»
вопреки ожиданиям отрицательно влияет на успешность команды.
Примечательно то, что если взять в качестве фактора модели не средний
уровень лидерства, а лидерство конкретно менеджера проекта, фактор
начинает оказывать положительное влияние как на эффективность, так и на
результативность. Аналогично контр-ожидаемое отрицательное воздействие
на успешность оказала компетенция «Управление конфликтами» в модели для
оценки эффективности проектных команд. Однако та же компетенция
положительно влияет на результативность команды.
В то же время часть гипотез исследования не была отвергнута. Как и
ожидалось, положительное влияние на эффективность и результативность
командной работы оказывают компетенции «Личная эффективность» и
«Переговоры». Причём из этих двух факторов самое большое в
количественном выражении влияние оказывают именно «Переговоры»: при
росте на 1 балл эта компетенция повысит оценку результативности на 1,26 и
оценку эффективности на 0,97 балла. Компетенция «Обучение и развитие»
ожидаемо не вносит статистически значимого вклада в успешность проектной
команды, поскольку имеет ориентацию на долгосрочный результат.
Таким образом, в исследовании удалось доказать, что уровень развития
поведенческих компетенций у участников проектных команд сильно влияет на
эффективность этих проектных команд. Было определено 5 компетенций,
оказывающих значимое положительное влияние на успех команды. При этом
положительное влияние на эффективность работы оказывают три
компетенции: переговоры и эффективность и этика. Положительное влияние
на результативность оказывает также управление конфликтами. Среднее по
команде лидерство оказывает на оба показателя успешности отрицательное
влияние.
64
В третьей главе на основании исследования были сформулированы
рекомендации проектным офисам по совершенствованию компетенций
сотрудников: однозначного развития у всех участников проектных команд
требуют навыки личной эффективности и этики. При этом совершенно контр-
продуктивно развивать у всех сотрудников навыки лидерства: при высоком
среднем уровне лидерства по команде может возникать эффект
«перетягивания одеяла», что негативно сказывается на работе проектной
команды. В то же время, как показало исследование, владение компетенцией
«Лидерство» проектным менеджером, ответственным за координацию и
организацию общего хода работы над проектом, положительно сказывается на
успешности проектной команды, следовательно, проектным менеджерам
данную компетенцию следует активно развивать.
В зависимости от специфики проекта в проектную команду следует
включать людей с разным уровнем владения компетенцией «Управление
конфликтами»: если приоритет находится у результативности проекта (то есть
важнее поставить полный качественный продукт, соответствующий всем
критериям, чем осуществить проект быстро и при минимальных затратах),
следует формировать команду из людей с высоким уровнем данной
компетенцией. В то же время управление конфликтами способно задержать
работу, потребовать вовлечения дополнительных ресурсов, и негативно
сказаться на эффективности, поэтому при приоритетности эффективности
стоит включать в команду людей с относительно низким уровнем развития
данной компетенции.
Проведённое исследование вносит ценный вклад в тему изучения
успешности проектных команд путём описания новых значимых для неё
факторов. Более того, исследование имеет и практическую значимость,
предоставляя конкретные рекомендации компаниям по развитию
компетенций своих сотрудников.