35
производственных запасов,
об. (1)/(7)
16.
Рентабельность
оборотных средств,
%(3)/(6)
4,03
3,86
-0,17
95,7
17.
Рентабельность активов,
%(3)/(4)
3,98
3,77
-0,20
94,9
18.
Рентабельность
собственного капитала,
%(3)/(СКср)
76,16
54,11
-22,06
71,0
18.
Производительность труда,
тыс. руб./чел.(1)/(8)
626328
761056
134728
121,5
19.
Прибыль от продаж на
одного работника,
тыс.руб./чел.(2)/(8)
36091
2985
-33106
8,3
Средняя стоимость активов увеличилась на 76032,5 тыс.руб. или на
15,8% в результате роста средней стоимости основных средств на 2807,5
тыс.руб. или на 49,2% при росте оборотных активов на 70011,5 тыс.руб. или
на 14,8%, в том числе материальных запасов на 64404,5 тыс.руб. или на 28,9%.
В результате опережающего темпа роста средней стоимости основных средств
над темпом роста выручки, полученная с каждого рубля основных средств
выручка сократилась с 109,66 руб. до 89,34 руб., т.е. на 20,32 руб. или на 18,5%.
При этом прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля
основных средств, снизилась на 0,88 коп. или на 26,3%.
В 2016г. по сравнению с 2015г. ускоряется оборачиваемость оборотных
активов с 1,32 до 1,4 оборота, т.е. на 0,08 оборота или на 5,9%, не смотря на
замедление оборачиваемости материальных запасов с 2,81 до 2,65 оборота, т.е.
на 0,16 оборота или на 5,8%.
Не смотря на рост численности работников на 2 человека или 1,3%,
производительность труда ООО «ИТАЛВАЙН» выросла на 21,5%: если в
2015г. на каждого работника приходится выручки в размере 626328 тыс.руб.,
а в 2016г. 761056 тыс.руб., т.е. больше на 134728 тыс.руб. Но при этом
снижается прибыль от продаж, приходящаяся на 1 работника с 36091 тыс.руб.
до 2985 тыс.руб., т.е. на 33106 тыс.руб. или на 91,7%
Условие использования производственного потенциала предприятием
выражается формулой:
36
Тр
ЧП
> Тр
B
> Тр
C
> 100% (1)
где Тр
ЧП
– темп роста чистой прибыли;
Тр
B
- темп роста выручки;
Тр
C
- темп роста себестоимости.
Сопоставляя темп роста чистой прибыли, выручки и себестоимости, мы
видим, что в 2016г. условие (1) не выполняется:
1) Чистая прибыль снижается с 14513 тыс.руб. до 12939 тыс.руб., т.е. на
1574 тыс.руб. или на 10,8%
2) Выручка предприятия растет медленнее (на 21,5%), чем
себестоимость реализованных товаров (25,5%).
Значит, ООО «ИТАЛВАЙН» не полностью использовало свой
производственный потенциал.
2.2 Характеристика проекта
Для проведения подобного анализа были выбраны те поведенческие
компетенции в управлении проектами, которые встречаются как минимум в
двух стандартах в области управления проектами. В результате изучения 12
стандартов в области компетенций менеджеров проектов были выделены 7
таких поведенческих компетенций (Дмитриев, Филимонов, 2013). Частота
проявления поведенческих компетенций в стандартах представлена на
рисунке 4.
Таблица 4
Частота появления поведенческих компетенций в стандартах
Поведенческие компетенции
Название компетенции
Частота появления в стандартах
Эффективность
5
Лидерство
4
Обучение и развитие
2
Переговоры
2
Профессионализм
2
37
Управление конфликтами
2
Этика
2
Именно эти поведенческие компетенции будут оцениваться путём
анкетирования и в дальнейшем использоваться в качестве объясняющих
переменных регрессионных моделей.
Относительно каждой из рассматриваемых компетенций выдвинута
гипотеза исследования:
Г-1. Средний уровень развития компетенции "Личная эффективность"
положительно влияет на результативность и эффективность команды.
Г-2. Средний уровень развития компетенции "Лидерство"
положительно влияет на эффективность команды.
Г-3. Средний уровень развития компетенции "Обучение и развитие" не
влияет на эффективность и результативность команды.
Г-4. Средний уровень развития компетенции "Переговоры"
положительно влияет на эффективность и результативность команды.
Г-5. Средний уровень развития компетенции "Профессионализм"
положительно влияет на эффективность и результативность команды.
Г-6. Средний уровень развития компетенции "Управление
конфликтами" положительно влияет на эффективность и результативность
команды.
Г-7. Средний уровень развития компетенции "Этика" положительно
влияет на эффективность команды.
В основе методологии научного исследования влияния уровня развития
поведенческих компетенций участников проектных команд на эффективность
проектных команд лежит регрессионный анализ.
На первом шаге научного исследования собираются данные для
исследования. Данные включают в себя как непосредственно оценку уровня
поведенческих компетенций респондентов и оценку эффективности
проектных команд, в которых они участвовали, так и дополнительные
сведения для анализа (такие, например, как область проектной деятельности,
38
уровень проектной зрелости организации и т.д.) Данные собираются путём
анкетирования участников опроса.
Основная часть анкеты направлена на оценку уровня поведенческих
компетенций, перечисленных в разделе 2.1. Для оценки данных поведенческих
компетенций используется «Тест поведенческих компетенций»,
разработанный Басинской, Радюк и Лукьяновым в соответствии со
стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA).
Несмотря на соответствие лишь одному из 12 стандартов, на основе которых
были выделены искомые компетенции, тест подходит для целей исследования,
так как стандарт IPMA ICB 4.0 является наиболее исчерпывающим в
отношении списка поведенческих компетенций и упоминает все 7 выбранных
для анализа компетенций.
Получаемый при обработке результатов тестирования индекс
стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие
значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости
проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как
следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем
актуальнее её формирование и развитие.
Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом
стрессогенности, являются «слабыми местами». Таким образом, высокий
уровень стрессогенности свидетельствует о низком уровне развития
соответствующей компетенции. Справедливо и обратное: компетенции,
отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности, расцениваются как
хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания,
навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; эти
компетенции развиты на высоком уровне.
В целях удобства регрессионного анализа в вычислениях в качестве
индикатора уровня развития поведенческой компетенции используется
обратный индекс стрессогенности:
, где
– индикатор уровня
развития компетенции i, а
– индекс стрессогенности, принимающий
39
значения от 1 до 7 и рассчитанный на основе Теста поведенческих
компетенций. Таким образом, минимальному индексу стрессогенности
соответствует максимальный индикатор развитости поведенческой
компетенции.
В таблице 5 представлено соответствие вопросов Теста оцениваемым
компетенциям.
Таблица 5
Соответствие вопросов Теста оцениваемым компетенциям
Эффективность
Осуществление задач проекта требует от Вас
работать в одиночку.
Вам необходимо распределить ответственность среди
подчиненных.
Вам не хватает времени для принятия оптимального
решения.
Вы оказались в ситуации, когда не можете
предложить вариантов решения проблемы.
Первоначальный объем работ изменился и Вам
нужно управлять процессом, учитывая новые
возможности.
Лидерство
Необходимость обосновать принятые Вами решения.
Ситуация требует от Вас взять на себя полную
ответственность за результат работы Вашей команды.
На совещании Вы пытаетесь донести свою мысль до
подчиненных и сталкиваетесь с их непониманием.
Вам необходимо проявить свое влияние и авторитет.
Проект переживает кризис и Вам необходимо сплотить
членов команды для его преодоления.
Обучение и
развитие
Вы понимаете, что знаете многие вещи лучше коллег, и без
предварительного обучения их вклад в общее дело будет
минимален.
Подчиненные не оправдали Ваших ожиданий и Вы
понимаете, что есть жёсткая необходимость в их развитии и
обучении.
Во время подведения промежуточных итогов Вы
понимаете, что время и ресурсы были использованы не
лучшим образом, и вашей команде требуется изменить
подход.
Вы выполняете работу самостоятельно, так как не можете
это никому доверить, и осознаёте неправильность данного
подхода.
Подчинённые обращаются к вам за советами по
составлению планов личного развития.
Переговоры
Для создания долгосрочных деловых отношений Вам
необходимо найти обоюдовыгодное решение.
Во время проведения переговоров Вы осознаёте, что
ситуация вынуждает сдаться.
40
Во время проведения переговоров Вы видите, что на Ваших
коллег пытаются оказать давление с целью изменения
условий заключённого ранее договора.
Во время проведения переговоров Вы видите, что Вам надо
жёстко защищать свою позицию.
Вы теряете нить аргументации в процессе переговоров.
Профессионализ
м
У Вас недостаточно информации для проведения
обсуждения рабочих вопросов на совещании.
Коллеги высказывают Вам предложения и замечания в
процессе совещания по производственной проблеме.
Принятие новой идеи требует выхода за рамки
первоначального объема работ.
Работа требует от Вас сделать выбор между карьерой и
личной жизнью.
Вам приходится заботиться о сохранении
конфиденциальности информации.
Управление
конфликтами
«Накал страстей» в проекте требует с Вашей стороны
шутки или какой-нибудь истории.
Вы понимаете, что конфликт в команде вызван
различными интересами её участников.
Вам необходимо работать с людьми, конфликтующими
между собой.
Критика в Ваш адрес вызвала у Вас негодование и
вынудила Вас потерять самообладание.
Вам необходимо сделать выбор между собственными
интересами и интересами других сторон.
Этика
Необходимость учитывать культурные, религиозные,
физические и гендерные различия коллег.
В кризисной ситуации от Вас требуется сохранить
этические ценности.
Возникает необходимость разграничить личные
взаимоотношения и трудовые.
Работа требует от Вас наладить неофициальные контакты с
подрядчиками, заказчиками, партнёрами и другими
заинтересованными сторонами.
Вам необходимо пойти на компромисс, но для этого
требуется нарушить этические границы.
Успешность проектной команды как основная зависимая переменная
регрессионных моделей исследования оценивается в соответствие с моделью
Хёгля и Гемюдена
28
. В основе этой модели лежит разделение такого
комплексного понятия как «успешность» команды на несколько конкретных
поддающихся оценке и измерению показателей. В рамках фреймворка
успешность командной работы представляется следующей группой
показателей:
28
Hoegl, Gemuenden, 2001
41
её результативностью (P), то есть соответствием результата
проекта целям, требованиям пользователей, заданному уровню качества,
требуемому функционалу;
и её эффективностью (E), то есть удовлетворением командной
проекта временным и бюджетным ограничениям (сюда же часто включают
индивидуальные результаты участников – их удовлетворённость и получение
ими новых знаний и навыков).
Для определения результативности и эффективности проектной
команды применяется метод самооценки. Опрашиваемым будет предложен
ряд вопросов в дополнение к анкете на определение уровня развития
компетенций. Опрашиваемый должен будет оценить степень своего согласия
с утверждением по шкале от «1» - совершенно не согласен до «7» - совершенно
согласен. Список утверждений для оценки показателей успешности проектной
команды приведён ниже.
Результативность проектной команды:
1. Продукт проекта был полностью реализован (новый продукт
произведён и отгружен / новая система разработана и запущена / требуемые в
рамках проекта изменения вступили в силу / etc).
2. Заказчик проекта (или при его отсутствии представитель
руководства организации) остался доволен результатом проекта.
3. После реализации продукта проекта и отчёте об этой реализации
всем стейкохолдерам, проект остался в целом без изменений (в проект не
пришлось вносить изменения уже после запуска).
Эффективность проектной команды
4. Проект был завершён точно в срок, проект двигался полностью в
соответствие с изначальным расписанием, ни один из поставленных
дедлайнов не был сорван.
5. Проект полностью уложился в установленный бюджет,
необходимости в дополнительных тратах не возникло, финансовая
эффективность проекта не уменьшилась в ходе его реализации.
42
6. Проект полностью соответствовал требованиям по качеству, все
требования были учтены и проработаны, ни у кого из стейколдеров не
осталось претензий к качеству результата итогового продукта.
7. Вы, как участник проектной команды, полностью удовлетворены
своим участием в проекте в целом (вы бы не отказались от участия в проекте,
если бы знали, как он будет развиваться, и чем закончится).
8. Вы, как участник проектной команды, получили в ходе работы над
проектом новые навыки и знания, или же существенно повысили уровень
владения какими-то функциональными компетенциями.
По результатам анкетирования участников проектных команд
собирается пул проектов для дальнейшего статистического анализа. Для
каждой проектной команды определяются следующие показатели:
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
43
Дальнейший анализ собранных в ходе анкетирования данных основан
на адаптированной модели Лю и Кросс
29
. Оценивается влияние каждого из
факторов (средний уровень развития каждой рассматриваемой поведенческой
компетенции, разброс в уровнях развития компетенций у участников одной
проектной команды, дамми-переменные) на показатели успешности
проектной команды. Для каждого показателя успешности построена отдельная
регрессионная модель. Таким образом, основные гипотезы исследования
тестируются на следующих моделях:
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
Модели корректируются путём удаления незначимых переменных.
Оценка β-коэффицентов осуществляется методом наименьших квадратов,
значимость оценивается t-статистикой.
2.3 Особенности формирования команды проекта
Данные для исследования были собраны в рамках компании ООО
«ИталВайн». В исследовании приняли участие сотрудники кросс-
функциональных проектных команд, реализовавших в общей численность 34
проекта по разработке и запуску продуктовых новинок на рынок России и
стран СНГ. Все проекты были реализованы в рамках единого шоколадного
сегмента компании. В рамках этого сегмента проекты реализуются согласно
29
Liu, Cross, 2018
44
установленной проектной методологии с использованием единых способов
работы и коммуникации, предписаний, образцов проектной документации и
так далее.
С одной стороны, это является ограничением данного исследования,
поскольку существенно снижает возможность применения результатов к
другим компаниям и областям. С другой стороны, это повышает точность
результатов, поскольку различия в эффективности проектов не содержат в
себе фактора различных бизнес-процессов и методов управления проектами.
Таким образом, различия в гораздо большей степени могут быть объяснены
индивидуальными особенностями участников проектных команд.
Кроме того, в силу матричной структуры организации, состав
проектных команд иногда совпадает, что позволяет проверить правильную
работу модели: предполагается, что при прочих равных условиях одни и те же
команды должны показывать схожий результат в вопросах эффективности
работы над проектом. Соответственно, результаты оценки проектов,
осуществлённых командами аналогичного или очень схожего состава, будут
являться надёжным индикатором наличия или отсутствия систематических
ошибок функционирования методологии исследования.
Кросс-функциональные команды в соответствие с принятой в
компании методологией исследования формируются так, чтобы была
представлена каждая «спица» процесса управления проектом. Всего
существует 8 «спиц»:
Готовность проекта. За неё отвечает функция activity management,
то есть непосредственно управления проектами.
Потребитель. За ценность, предоставляемую проектом
потребителю, отвечает бренд-маркетинг, являющийся также владельцем
большей части продуктовых проектов.
Продукт. Поскольку каждый проект так или иначе включает в себя
работу над продуктом питания, в проектной команде обязательно присутствие
специалистов по качеству и R&D.