15
1.2 Виды, организационное построение и динамика развития команд
В своей статье, опубликованной в 1987 году, Ричард Хакман ссылается
на только зарождающиеся в то время среди исследователей мысли о том, что
группы, а не индивиды, способны принести организациям куда больше пользы
и должны быть использованы в качестве основных организационных единиц
14
.
Несмотря на то, что Хакман перечисляет как достоинства
(креативность и инновационность, лучшее качество решений, вовлеченность
и мотивация работников), так и возможные недостатки (понижение
продуктивности, внутри- и межгрупповые конфликты, стресс и фрустрация)
групп, он приходит к заключению, что переход на групповую работу в
современных условиях неизбежен. А значит – необходимо разработать
модель, которая мы помогала практикам управлять рабочими группами и
повышать их эффективность. Именно такую модель (первую, но далеко не
последнюю) предложил в своей работе Хакман.
Хакман использует в качестве основы для своей модели для анализа
группового поведения и результативности модель социального психолога
МакГрата. Эта модель состоит из трёх частей: «Вход» (input), «Процесс» и
«Выход» (Output). Огромное академическое значение модели Хакмана
(переработанной из модели МакГрата) заключается в том, что она первая
связала такие группы факторов, как индивидуальные (способности
участников, их персональные характеристики) и групповые (например,
уровень сплочённости) с результатом групповой работы, а также уделила
внимание процессам группового взаимодействия как посреднику между этими
параметрами. Именно эту модель в дальнейшем использует большинство
исследователей эффективности групповой и командной работы.
Хакман не останавливался детально на определении того, в чём
заключаются «выходы» модели и как их оценить, ограничившись лишь их
разделением на «производительность» (скорость решений, количество
14
Hackman, 1987
16
ошибок) и «другие выходы» (удовлетворённость участников, уровень
вовлечённости, изменение отношения и др.). Эта тема получила своё развитие
уже позднее, и первыми из занявшихся ею исследователей стали Эбби
Гриффин и Альберт Пэйдж.
Гриффин и Пэйдж в 1993 году опубликовали статью, посвящённую
измерению успешности или провала разработки нового продукта
15
. Разработка
нового продукта – лишь один из типов проектов, однако подход Гриффина и
Пэйджа заслуживает внимания, потому что активно применяется
исследователями других проектов в дальнейшем. Этот подход является также
очень комплексным – по результатам своего исследования авторы выделили
75 мер успешности или провала, 16 из которых оказались «ядром» измерения
этих показателей в силу своей широкой применимости.
Все эти меры в качестве основного связующего их звена носят характер
количественного измерения того, насколько хорошо продукт соответствует
нуждам покупателей. Таким образом, хоть Гриффин и Пэйдж и не дают
унифицированного определения того, что такое успех или провал проекта, они
приходят к выводам о применимости показателей соответствия результата
нуждам пользователей в качестве основных мер успешности.
15
Griffin A., Page A.,1993
17
Рисунок 4. Типы команд
Первыми исследовать приложение групповой работы и её успешности
к проектному управлению начали Мартин Хёгль и Ханс Гемюнден. В 2001
году они опубликовали статью, ставшую краеугольным камнем в
исследованиях эффективности конкретно проектных команд
16
. Они
рассматривали связь качества командной работы и успеха инновационных
проектов. В рамках исследования авторы впервые поставили вопрос о том, что
такое «качество командной работы», каким образом его можно измерить и как
именно оно связано с успехом инновационного проекта, что вплотную
приблизило их к разработке понятия «эффективности команды».
Для определения успеха проекта Хёгль и Гемюнден на основе модели
Хакмана разработали собственный концепт, лёгший в основу всех дальнейших
исследований. Они разделили «выходы» модели Хакмана на две большие
группы: командную производительность (team performance) и личный успех
участников, а потом разделили каждую из групп на две подгруппы, выделив в
16
Hoegl M., Gemuenden H.G., 2001
18
качестве мер производительности командную продуктивность (качество
результата проекта) и командную эффективность (способность соблюдать
рамки бюджета и расписания), а в качестве мер личного успеха –
удовлетворение от работы и обучение (полученные новые знания и навыки).
Таким образом, Хёгль и Гемюнден исследовали, как качество
командной работы влияет на командную эффективность и продуктивность, а
также на удовлетворение и обучение участников командной работы.
Созданный авторами фреймворк «качества командной работы» также стал
основополагающим для работ, изучающих факторы эффективности.
В рамках этого фреймворка были выделены шесть аспектов, служащих
для измерения качества внутри-командных взаимодействий: коммуникацию
(достаточно ли часто, структурированно и открыто проводят коммуникации),
координацию (структурированы ли усилия конкретного участника и
синхронизированы ли они с общей работой команды), баланс вклада
участников (все ли участники имеют возможность в полной мере внести в
проект свою экспертизу), взаимо-поддержку (помогают ли друг другу
участники во время исполнения задач), усилия (вкладывают ли участники все
силы в достижение командных целей) и вовлечённость (достаточна ли
мотивированность участников, и существует ли командных дух).
Авторы измеряли все факторы качества командной работы и
успешности проекта с помощью анкетирования трёх групп респондентов:
участников команд, лидеров команд и менеджеров компаний. Полученный
результат свидетельствует о том, что качество командной работы
действительно позитивно влияет на успех проекта: это следует из
положительной связи между тем, как участники проекта оценивают качество
командной работы, и тем, как менеджеры оценивают её успешность.
Работа Хёгля и Гемюндена породила целую волну исследований
эффективности командной работы и её связи с успехом проекта. Подавляющее
большинство этих работ посвящено отрасли программной инженерии, что в
целом неудивительно, учитывая взлёт популярности проектного управления в
19
ИТ-сфере и соответствующее повышение внимание к теме управления
командой проекта. В 2012 году группа индийских исследователей
опубликовала обзорную статью на тему измерения продуктивности команд
разработчиков программного обеспечения
17
. Они рассматривали работы,
которые в качестве меры эффективности проектной команды принимали её
продуктивность, в целом определяемую как отношение произведённой
продукции к вложенным затратам. Однако, как показало их исследование,
даже продуктивность может измеряться совсем по-разному.
Самый простой подход к измерению продуктивности заключается в
расчёте этого показателя как отношения количества тысяч строчек кода
программы к использованным человеко-месяцам. Некоторые исследователи
команд разработчиков модифицировали этот показатель и в качестве
произведённой продукции рассматривали не строки кода, а функциональные
единицы программы. Кто-то пошёл чуть дальше в проектное управление,
введя понятие экономической продуктивности команды, которое учитывает не
просто объём, а ценность произведённого продукта, являющую собой
функцию от стоимости, времени, качества (главных элементов «проектного
треугольника») и функциональности. Но даже такая модель всё равно является
крайне ограниченной и не универсальной для определения эффективности
проектных команд в отличных от информационных технологий отраслях.
Первая исчерпывающая модель для оценки эффективности проектных
команд и выявления её факторов появилась только в 2018 году. Её разработали
авторы из Техасского университета Вен-Цинь Лю и Дженнифер Кросс
18
. В
своей работе они провели регрессионный анализ выборки из 133 проектных
команд, чтобы изучить вклад различных факторов в успешность команды. В
данной главе основной интерес представляет именно подход к
количественному измерению этой успешности. Определение, используемое
авторами, большей частью совпадает с данным Хёглем и Гемюнденом: они
17
Sudhakar G.P., Farooq A., Patnaik S., 2015
18
Liu W., Cross L., 2018
20
также делят успешность на продуктивность (степень достижения
функциональных и качественных целей) и эффективность (соответствие
заданным срокам и бюджету), но добавляют ещё и третий показатель –
инновационность (создание командной новых идей, методов, подходов,
изобретений).
Все показатели успешности оценивались с помощью опросов
участников команды (по 6-балльной шкале от «совершенно согласен» до
«совершенно не согласен») и включали оценку следующих факторов:
соответствие бюджету, соответствие расписанию, использование
ограниченных ресурсов, скорость выхода на рынок, время выполнения (для
эффективности); соответствие заявленным техническим характеристикам,
соответствие требованиям пользователей, соответствие рыночным целям и
целям проекта, связанным с качеством (для продуктивности); количество
созданных инновационных идей, методов и инструментов, количество
полученных патентов, количество усовершенствований текущих процессов и
продуктов и способность предсказывать и внедрять технологические
изменения (для инновационности). Каждый из показателей успешности
оценивался отдельно от других в рамках собственной регрессионной модели.
Построение регрессионной модели – очевидный вариант методологии
для оценки эффективности проектных команд. Однако для регрессионной
модели нужны объясняющие эффективность факторы. Именно этим факторам
посвящён следующий раздел.
1.3 Факторы и инструменты эффективного функционирования команд
Существует целый ряд исследований, в которых предпринимается
попытка если не оценить, то хотя бы определить обстоятельства, которые
влияют на успешность командной работы. В последние годы авторы приняли
на вооружение математический аппарат статистики и эконометрики, таким
образом сумев, основываясь на теоретических работах предшественников,
21
оценить количественный вклад различных факторов и доказать,
действительно ли они оказывают значимое влияние на результативность.
Именно это проделали в своей работе уже упомянутые выше Вен-Цинь
Лю и Дженнифер Кросс
19
. С помощью регрессионных моделей они проверили
влияние 12 факторов на такие показатели результативности командной
работы, как продуктивность, эффективность и инновационность. При подборе
факторов для включения в модель авторы основывались на более чем 20-
летнем опыте предыдущих исследований, поэтому их работа представляет
собой максимально комплексный из найденных обзор.
Для своей статьи они разделили 12 выбранных факторов на две группы:
входные (input factors) и процессные (process factors). Входные факторы
включают в себя «характеристики внутренней среды, в которой происходит
работа над проектом, и особенности участников команды и проектной
работы». Среди них авторы выбрали: лидерство, поддержку руководства,
вознаграждения, знания и навыки, разнородность команды и ясность целей.
Процессные факторы описывают «внутреннее взаимодействие между
участниками команды и внешние коммуникации участников с остальными
стейкхолдерами, а также общее понимание, убеждения и внутрикомандный
эмоциональный фон». В модель Лю и Кросс были включены следующие
процессные факторы: кооперация, коммуникация, обучение, вовлечённость,
усилия и обязательства (commitment) участников как перед сокомандниками,
так и перед заказчиками проекта. Для каждого из этих факторов была
сформулирована и протестирована гипотеза относительно их влияния на
результативность
20
.
Авторы предположили, что лидерство, то есть умение лидера команды
оказывать влияние на участников и продвигать их к достижению целей
проекта, положительно влияет на все три аспекта результативности команды
19
Liu W., Cross L., 2018
20
Муравьева Т. В. Особенности применения системы индикативного управления в стратегическом
менеджменте // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 120–122. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/76569.htm.
22
(продуктивность, эффективность и инновационность). Несмотря на
свидетельства значимости данного фактора, полученные в некоторых других
работах, Лю и Кросс не удалось на своих данных подтвердить эту гипотезу ни
для одного из аспектов.
Аналогичная гипотеза была выдвинута для поддержки руководства:
помощь и усилия, направленные менеджментом на то, чтобы
поспособствовать проектной команде (в частности, в области консультаций от
старших менеджеров и выделения ресурсов) должны положительно влиять на
результативность. Поддержка руководства действительно оказалась одним из
важнейших факторов продуктивности, но влияния на эффективность и
иновационность не было выявлено.
Рисунок 5. Модель функционирования команд
Точно также положительно должны по мнению авторов влиять на
результативность вознаграждения (не только денежные, но и возможности
продвижения по службе, а также материальные бонусы). Но, как и в случае
лидерства, ни в одной из построенных регрессионных моделей
вознаграждение оказалось незначимым фактором, что напоминает
23
менеджерам о необходимости уделять большее внимание нематериальной
мотивации.
Влияние знаний и навыков не столь очевидно, как кажется на первый
взгляд: авторы приводят пример многих исследований, где вклад этого
фактора не был оценен как значимый. Однако они всё же предполагают, что
знания, обеспечивающие способность участников проекта добиться
поставленных целей, будут положительно связаны со всеми тремя
показателями результативности. В действительности результаты
исследования показали, что знания и навыки оказывают положительное
влияние лишь на инновационность. Поэтому для создания инноваций
стратегия подбора «звёздной» команды с высоким уровнем профессиональной
компетенции чрезвычайно важна. Но в продуктивность и эффективность
команды это не вносит никакого значимого вклада
21
.
Относительно вклада к результативность такого фактора, как
разнородность команды, исследователи получали противоположные
результаты. Большинство исследований обнаруживали положительную связь
функциональной разнородности команды и успеха.
Несмотря на то, что авторы подчёркивают, что данные исследования
проводились на выборке из самых разных, не только проектных, команд, они
всё же основывают на их результатах свою гипотезу, предполагая, что
разнородность положительно повлияет на показатели результативности. Это
гипотеза в корне опроверглась. Как выяснилось из исследования,
разнородность напротив создаёт проблемы для эффективности командного
процесса, значимо негативно влияя на неё. Одним из возможных объяснений
данного факта служит то, что разнородность является опосредованным
фактором сложности проекта, роль которой напрямую не оценивалась в
модели.
21
Козлова А. С. К вопросу о стратегическом менеджменте / А. С. Козлова // Молодой ученый. — 2014. —
№18.
24
Более очевидным представляется роль ясности целей – «степени
определённости целей (их понятности и точности), а также степени ясности
донесения важности этих целей участникам проектной команды». Ясность
целей во многих статьях обнаруживала значительную корреляцию с
продуктивностью, но часто её взаимосвязь с эффективностью и
инновационностью не подтверждалась. Тем не менее авторы выдвинули
гипотезу о том, что ясность целей положительно влияет как на
продуктивность, так и на эффективность и инновационность командной
работы. По итогам исследования влияние ясности целей не было выявлено как
раз для продуктивности, зато для эффективности ясность целей оказалась
одним из наиболее значимых факторов. Это объясняется тем, что в случае
отсутствии ясности целей в команде может быть потрачено слишком много
времени на обсуждения и споры. Связи с инновационностью также не было
выявлено.
Что касается процессных факторов, включённых в исследование, то все
гипотезы так же предполагали положительное влияние этих факторов на все
показатели результативности команды. Для определения кооперации авторы
приняли подхода Хёгля и Гемюндена, считая её «мерой того, насколько
хорошо участники команды работают друг с другом и с другими группами».
Качество кооперации в теории должно быть основополагающим фактором для
результативности работы команды.
По результатам тестирования модели кооперация действительно
оказалась значимым фактором, положительно влияющим как на
продуктивность, так и на эффективность (влияние на инновационность не
выявлено). Более того, при проведении тестирования авторы разделили
кооперацию на два отдельных фактора: собственно кооперацию, которая
отражает технические аспекты координации, и командную гармонию,
служащую мерой отсутствия конфликтов, связанных с задачами. Командная
гармония также оказалась значимым фактором в нескольких моделях: она
положительно влияет на эффективность, но при этом отрицательно связана с