52
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА НА ООО «МЕДИКО»
3.1. Рекомендации по формированию проектной команды
Несмотря на то, что организация взаимодействия между участниками
проекта потребует применения самых разных подходов (в зависимости от
условий конкретной страны), есть ряд общих ключевых факторов успеха, так
называемых «рекомендаций», которые следует обязательно принять во
внимание.
Для ООО «МедиКо» рекомендованы следующие мероприятия по
формированию проектной команды:
1) совершенствование методического обеспечения формирования команды
проектов;
2) эффективное распределение ролей среди членов команды проекта;
3) использование механизма аутсорсинга при формировании команды
проекта;
4) оптимизация сетевого графика проектов;
5) снижение социальной напряженности в командах проекта.
Для методического обеспечения формирования эффективной команды
могут быть реализованы нормативные стандарты.
Стандарты управления проектами уровня предприятия в части
методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно
общего характера (иногда эти документы называют «рамочными»). К таким
документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK)
Американского института управления проектами (PMI), признаваемый
многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997,
придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре.
Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и
PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит
в их специализации и детализации.
53
Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только
тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно
на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего,
из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а
определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых
показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен
содержать описание и классификацию проектов компании.
Как уже говорилось выше, у каждого человека свои психологические
особенности и в соответствии с ними он выполняет определенные роли. То есть
люди склонны прилагать больше усилий для решения тех задач и выполнения
тех ролей, которые они предпочитают. При этом должность, опыт работы могут
иногда не соотноситься с теми ролями, которые человек исполняет. Например,
может быть так, что руководитель более склонен к роли «генератора идей», а
один из его подчиненных – к роли «координатора».
При создании команды для проекта нужно учитывать, для каких задач
формируется коллектив. Например, для выхода на новые рынки, поиска новых
партнеров, открытия филиалов потребуются игроки с командными ролями
«исследователь ресурсов», «координатор», «вдохновитель команды». Вывод на
рынок нового продукта, выход из кризиса требуют сотрудников, выполняющих
интеллектуальные роли «генератор идей», «аналитик-стратег». Для стартап-
проектов необходимо оперативно подбирать сотрудников, готовых работать в
таком проекте и нацеленных на командную работу. Соответственно и набор
командных ролей будет отличаться.
На данный момент в нормативно правовых актах часто фигурирует термин
«аутсорсинг» и все упоминания этого термина связан так или иначе с
реализацией административной реформы. Каких-либо конкретных действий и
положений, направленных на аутсорсинг в нормативных правовых актах
федерального закона в данный момент не содержится.
Следовательно, можно утверждать, что аутсорсинг (при правильной
организации этого процесса и наличии подходящей правовой основы) помогает
54
уменьшить расходы экономического субъекта, а так же повысить
эффективность предоставления услуг, сосредоточить внимание органов
управления железнодорожной организацией на основной деятельности,
обеспечить доступность новых методов и технологий управления, уменьшить
численность персонала, который осуществляет обеспечивающие функции.
Цель аутсорсинга – передача определенных функций компании-аутсорсеру
для использования услуг высококвалифицированных специалистов,
применяющих новейшие технологии. В результате чего ожидается повышение
качества конечного продукта или услуги при одновременном снижении
издержек, а следовательно, и повышение конкурентоспособности и
эффективности организации. Однако при неэффективном менеджменте и
неграмотном использовании инструмента аутсорсинга экономический субъект
может не достигнуть желаемых результатов.
Современные проекты порой очень сложны и включают в себя сотни и
тысячи работ, выполняемых разными специалистами и внешними
подрядчиками.
Сетевое планирование – набор методов, предназначенный для управления
расписанием проекта. Его главный инструмент – сетевой график,
позволяющий:
- выявить полный перечень работ проекта;
- наглядно представить их последовательность;
- определить длительность всего проекта;
- определить критические работы и критический путь (последовательность
работ проекта, имеющая наибольшую длительность, выполнение работ
критического пути означает реализацию проекта в целом);
- определить резервы времени для каждой работы.
Работы и события – основные элементы сетевой модели.
Весь комплекс мероприятий расчленяется на отдельные операции
(работы), располагаемые в строгой технологической последовательности.
В комплексе социально-психологических подходов к снижению
55
социальной напряженности в трудовых коллективах значительный прикладной
интерес представляет также использование в отечественной практике
управления командами разработанных ведущими зарубежными учеными Р.
Блейком, Дж. Мутоном и др. таких методов, как катарсис, катализация,
конфронтация, рекомендации и теоретические обоснования
34
.
Катарсис, или очищение, применяется в напряженных ситуациях, когда
требуется эмоциональная разрядка членов команды посредством выражения
собственных эмоций, чувств, отношений и переживаний. Задача лидера –
создать такую обстановку, в которой работники смогут выразить вербально
свои ощущения при гарантированном сохранении к ним сочувствия и доверия
руководства и других членов команды. Катарсис как один из способов
предотвращения конфликта позволяет снять или минимизировать психическое
напряжение человека при эмоциональном прохождении им конфликтогенных
зон через выплескивание своих эмоций и получение сочувствия и поддержки
окружающих.
Метод катализации заключается в сборе информации о конкретной
ситуации, поведении и реакциях работников, об их отношениях к
определенным фактам и сотрудникам. Анализ такой информации и
последующее ознакомление членов команды с результатами, а также
возможная дискуссия позволяют сконцентрировать внимание на важных
аспектах трудовой деятельности, создают возможность посмотреть на проблему
глазами других участников команды, помогают установить взаимопонимание
между коллегами и тем самым повышают вероятность скорейшего разрешения
возникающих противоречий без реального конфликтного взаимодействия.
При использовании метода конфронтации лидер в определенной степени
противостоит команде, концентрируя свое внимание на разъяснении тех
ценностей и моделей поведения, которые являются препятствием для
эффективной командной деятельности.
Метод рекомендации позволяет лидеру или консультанту давать
34
Зинкевич-Евстигнеева Т.М. Указ. соч. С. 158.
56
профессиональные советы членам команды в сложных и/или конфликтных
ситуациях, когда они не имеют достаточного опыта, знаний и умений для их
разрешения.
Метод теоретического обоснования позволяет обучать работников основам
командной работы, систематизировать их знания в сфере развития командных
процессов, решать проблемные и конфликтные ситуации, возникающие при
работе в команде.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Для оценки эффективности предложенных мероприятий воспользуемся
методами экспертных оценок.
Мероприятие 1. Совершенствование методического обеспечения
формирования команды проектов позволит существенно снизить трудозатраты
на поиск кандидатов, их идентификацию, установление ролей в команде,
обозначение границ ролей и задач, а также оценить эффективность конкретного
члена команды и команду в целом при реализации проекта и после реализации
проекта в целом (до 2% от всех операционных расходов).
Мероприятие 2. Эффективное распределение ролей среди членов команды
проекта позволяет определить среди членов команды тех, кто наиболее
эффективно справится с возложенными на них задачами и полномочиями.
Данное мероприятие также позволит существенно снизить трудозатраты и
накладные расходы (до 2% от всех операционных расходов).
Мероприятие 3. Использование механизма аутсорсинга при формировании
команды проекта позволит выбрать недостающих членов команды при
дефиците соответствующих квалифицированных кадров, а также подобрать
наиболее эффективного и доступного по деньгам члена команды. Данное
мероприятие способно существенно снизить расходы за счет сокращения фонда
оплаты труда членов команды и взносов на социальное обеспечение (до 3% от
всех операционных расходов).
Мероприятие 4. Оптимизацию сетевого графика проектов следует
57
осуществлять еще на этапе формирования команды для того, чтобы более
эффективно распределить обязанности. Данное мероприятие способно
существенно снизить оперативные расходы проектов (до 5% от всех
операционных расходов).
Мероприятие 5. Снижение социальной напряженности в командах проекта
способствует внесению гармонии отношений между участниками проекта,
следовательно, может значительно снизить затраты (до 2% от всех
операционных расходов).
Проведем расчет эффективности при помощи методов моделировании
ситуации так, будто предложенные мероприятия были внедрены уже в 2015 г.
(табл. 12).
Таблица 12
Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию
формирования команды проектов ООО «МедиКо», тыс. рублей
Проект
Мероприятия
Итого
1
2
3
4
5
Разработка оборудования для
операций тазовой части
3564
7584
5478
15780
4090
36496
Разработка оборудования для
челюстной хирургии
5474
8457
7481
21800
5700
48912
Разработка инструментов для
оперативного вмешательства при
инфарктах
4247
5671
5121
9870
4755
29664
Разработка операционных столов
нового поколения
1368
2451
2461
5500
970
12750
Поиск новых зарубежных
поставщиков и экспорт
оборудования
4271
6741
6971
4971
5402
28356
Итого
18924
30904
27512
57921
20917
156178
В целом комплекс предложенных мероприятий способен снизить расходы
проектов до 14%. В абсолютном выражении эффективность составила 156,18
млн. рублей.
Далее проведем расчет влияния на прибыль по данным 2015 г. (табл. 13).
При расчете было учтено то, в составе корректировочного показателя
чистой прибыли от налогооблагаемой прибыли находится не только влияние
налога на прибыль организаций, но также налоговые санкции и разница между
бухгалтерским и налоговым учетом доходов и расходов, отраженная в
58
отложенных налоговых активов и обязательствах отчета о финансовых
результатов.
Таблица 13
Оценка влияния мероприятий
по совершенствованию формирования команды проектов на
чистую прибыль ООО «МедиКо», тыс. рублей
Показатель
Фактически
После
мероприятий
Отклонение
+/-
%
Все доходы
7913939
7913939
0
100
Все расходы
6783156
6626978
-156178
97,70
- влияние мероприятий
-
156178
-
-
Налогооблагаемая прибыль
1130783
1286961
156178
113,81
Налог на прибыль
258320
293942
35622
113,79
Чистая прибыль
804091
993019
188928
123,50
По результатам проведенных расчетов следует заключить, что
предложенные ООО «МедиКо» мероприятия по совершенствованию
формирования команды проектов способны увеличить чистую прибыль на 189
млн. рублей или на 23,5%.
3.3. Пути реализации предложенных рекомендаций
В виду ограниченной объемов исследования нами предложены пути
реализации следующих рекомендаций:
1) совершенствование методического обеспечения формирования команды
проектов;
2) эффективное распределение ролей среди членов команды проекта.
Кроме того, на наш взгляд данные мероприятия является
основополагающими.
В качестве базового мероприятия по совершенствованию методического
обеспечения формирования команды проектов является разработка и
утверждение положения о формировании команды проекта. Основными
разделами в таком положении должны быть:
1. Разработка плана управления человеческими ресурсами – процесс
определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков
59
и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта
персоналом.
2. Набор команды проекта – процесс подтверждения доступности
человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач
по проекту.
Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого
контроля при подборе членов команды, потому что на это влияют
коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков,
матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности
или различные другие причины.
В процессе набора команды проекта важно рассматривать следующие
факторы:
1) менеджер проекта или команда управления проектом должны проводить
эффективные переговоры с теми лицами, которые занимают соответствующие
должности для обеспечения проекта требуемыми человеческими ресурсами, и
оказывать влияние на них;
2) неспособность набрать необходимые человеческие ресурсы для проекта
может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика,
качество и риски проекта;
3) если человеческие ресурсы недоступны из-за ограничений,
экономических факторов, или в силу их более ранних назначений на другие
проекты, от менеджера проекта или команды управления проектом может
потребоваться задействовать альтернативные ресурсы, которые, возможно,
будут иметь более низкий уровень квалификации.
3. Развитие команды проекта – процесс повышения квалификации членов
команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий
работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.
4. Управление командой проекта – процесс контроля эффективности
деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и
управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.
60
Еще один документ (вместе со структурной схемой организации)
позволяет создать команду, отвечающую целям и задачам проекта, - матрица
ответственности (табл. 14).
Таблица 14
Матрица ответственности по реализации проекто
Наименование
работ
Структурные подразделения
Мен
-р
проекта
Инж
-р
проекта
Мен
-р по
инжинир
-гу
Коорд
-р по
технология
м
Коорд
-р по
закупкам
Мен
-р по
субподрядч
икам
Инспектор
по ТБ
Мен
-р
контракта
Мен
-р по
финан
сам
Мен
-р по
качеству
Анализ рынка
О
Я
Выработка
концепции
О
Я
ТЭО проекта
О
Я
Оценка
финансовой
реализуемости
объекта
О
Я
Получение
разрешений и
согласований
Я
Выбор
генерального
проектировщика
Я
К
Проектирование
К
Я
Формирование
системы
реализации
проекта
Я
Выбор
генподрядчика
Я
К
Выбор
технического
заказчика
Я
К
Выбор
субгенподрядчика
К
Я
К
Выбор
субподрядчиков
К
К
Я
К
Охрана объекта
К
Я
Выполнение СМР
П
К
К
К
О
К, О
К
К
К
Сдача объекта в
эксплуатацию
Я
О
О
Продвижение и
реализация
объекта
О
Я
Оплата
выполненных
работ
О
К
Я
Получение
прибыли
О
Я
Условные обозначения: Я - выполнение операций; П - планирование работы; О -
организация работы; К - контроль.
Какую типологию командных ролей использовать при создании команды?
61
HR-специалисты на практике чаще используют теории распределения
ролей Рауля ШИНДЛЕРА, Мередита БЕЛБИНА и модель Д. КЕЙРСИ.
Рауль ШИНДЛЕР установил, что групповая динамика фокусируется на
развитии человеческих взаимоотношений: близости, дистанции, доверии,
лидерстве, принятии или отвержении и т. п. На основании этого он выделил и
описал четыре наиболее часто встречающиеся групповые роли: «Альфа»,
«Бета», «Гамма», «Омега» (табл. 15).
Таблица 15
Типология ролей в команде по Раулю ШИНДЛЕРУ
Роль
Описание
«Альфа»
Лидер группы, он побуждает к активности, составляет программу,
направляет людей, укрепляет и вселяет уверенность. Независим от
группы, его цели являются целями группы
«Бета»
Эксперт, он анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон его
поведение рационально, самокритично, нейтрально, неэмоционально и
безучастно
«Гамма»
Пассивный, он легко приспосабливается, стремится сохранить свою
анонимность, Позиция «гаммы» удобна тем, что человек в этой роли
может быть безответственным
«Омега»
Крайний, он отстает от других по причине неспособности, отличия от
остальных или страха, например, новички или менее волевые,
тревожные и неуверенные в себе люди
Мередит БЕЛБИН утверждал, что каждый человек может нести несколько
ролей, что определяется его склонностями к тому или иному виду деятельности
и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек
предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если
группа это позволяет). БЕЛБИН описал восемь типичных ролей (табл. 16).
Таблица 16
Типология ролей в команде по Мередиту БЕЛБИНУ
Роль
Описание
Председатель
(координатор)
Уверен в себе, с развитым самообладанием. Способен относиться
ко всем предложениям соответственно их объективной ценности,
без предвзятого мнения. Умеет четко формулировать цели,
продвигать решения, склонен доверять людям
Исполнитель
Дисциплинирован, надежен, консервативен, эффективный
организатор и администратор. Обладает внутренней
стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работает
преимущественно на команду, умеет реализовать идеи в
практических действиях
Формирователь
Динамичен, неспокоен, склонен опережать других (лидер-
активатор). Обладает высокой самооценкой и общительностью.
Подталкивает людей к действиям, оказывает давление,