12
индивидуальных личностных особенностей друг друга, создание мотивации на
совместную деятельность;
- создание слаженности и опыта высокоэффективных совместных
действий;
- повышение неформального авторитета лидеров;
- развитие лояльности членов команды по отношению к компании.
6. Формирование команды (teambuilding):
- механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и
функционально-ролевого распределения среди участников;
- эффективное использование наиболее сильных сторон состава команды;
- распределение и понимание ролей в команде для оптимального
достижения результатов;
- формирование новой структуры при слиянии, поглощении,
реструктуризации компании;
- создание доброжелательной рабочей обстановки при формировании
команды;
- налаживание горизонтальных связей внутри команды, компании.
А.И. Федосеева отмечает, что существует два основных подхода
формирования команды для управления проектом:
1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут
быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют
руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти
руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от
организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от
подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель
проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников,
осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
2. Для управления проектом создается единая команда во главе с
руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех
участников проекта для осуществления функций согласно принятому
13
распределению зон ответственности
17
.
Другой исследователь, Т.Н. Жукова, выделили следующие четыре
основных подхода к формированию команды проектов (табл. 3):
Таблица 3
Подходы к формированию команды проекта
Подход
Характеристика подхода
Целеп0лагающий
(осн0ванный на
целях)
Позв0ляет членам команды лучше 0риентироваться в
процессах выб0ра и реализации проекта
Межличн0стный
Сф0кусирован на улучшении межличностных 0тношений в
команде и 0снован на том, что межличн0стная
компетентн0сть увеличивает эффективность деятельн0сти
к0манды. Его цель – увеличение групп0вого доверия,
поощрение с0вместной п0ддержки, а также увеличение
внутрик0мандных коммуникаций
Р0левой
Пр0ведение дискуссии и перегов0ров среди членов к0манды
относительно р0лей; предполагается, что р0ли членов
команды частичн0 перекрываются. Командное п0ведение
может быть изменен0 в результате изменения их исп0лнения,
а также индивидуального в0сприятия ролей
Пр0блемно-
0риентированный
Предп0лагает 0рганизацию заранее спланированных серий
встреч с групп0й специалистов в рамках к0манды, имеющих
общие 0рганизационные отн0шения и цели. П0дход включает
в себя п0следовательное развитие пр0цедур решения
командных пр0блем и затем достижение главн0й командной
задачи
Источник
18
Помимо команды в реализации проекта, в зависимости от его специфики
выделяют и других участников, таких как подрядчики, инвесторы,
консультанты, поставщики ресурсов и другие лица. Заинтересованными
сторонами внутри организации могут также выступать её работники, если
проект предполагает проведение организационных изменений.
При ознакомлении с особенностями проектного менеджмента встает
вопрос о том, что структура и многие характеристики проекта не являются
такими инновационными как это может показаться. Однако, для того чтобы
понять его уникальность необходимо сравнить проект-менеджмент с общим
функциональным менеджментом.
17
Федосеева А.И. Методические аспекты формирования команды проекта // Актуальные
проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016.- №5-2. – С. 137.
18
Жукова Т.Н. Указ. соч. – С. 35-37.
14
1.2. Этапы и методы формирования команды проекта
В рамках общего менеджмента управляющий создает ряд
постояннодействующих функций (это связано с тем, что общий менеджмент
как направление в изучении управления возник в среде организации
производства, соответственно он близок индустриальной системе производства
больше нежели постиндустриальной и в этом смысле слова устарел).
Формирование команды проекта можно определить, как процесс
объединения квалифицированных специалистов в группу, способную
самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи
проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной
реализации их профессионального, интеллектуального и творческого
потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды.
Количество сотрудников в команде определяется объемом работ,
предусмотренных проектом.
Попов В.Л. отмечает, что число членов команды зависит от объёма работ и
от числа бизнес-процессов и оптимальная численность составляет 5-9 человек.
В организационной структуре проекта должно быть четко определено, кто, чем
занимается и чем отличаются роли сотрудников
19
.
Специалисты сформированной команды часто незнакомы друг с другом.
Для того, чтобы их совместная деятельность была эффективной, необходим
определенный период, в течение которого они имеют возможность определить
отношения, адаптироваться к условиям работы в команде, а также осознать, что
команда – это единое целое. На стадии формирования происходит знакомство
членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели
и ценности.
Но надо заметить, что проект на начальном этапе не может обеспечить
большую команду. Следовательно, нужно найти определенный баланс между
наймом всех необходимых работников и экономией ресурсов.
19
Управление инновационными проектами: учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова – М.:
ИНФРА-М, 2014. – С. 241.
15
С.Н. Апенко к практическим инструментам формирования команды
относит:
- HR Branding;
- грамотный подбор персонала;
- проработка коммуникативных связей;
- компетенции «лидерство» и «уважение через профессионализм»;
- конфликтный менеджмент;
- наличие единой цели и общих интересов;
- компетенции «лояльность» и «достижение результата»;
- совместное обучение и внедрение нововведений после него;
- тренинг «формирование команды»;
- корпоративные мероприятия (праздники, спорт)
20
.
Специфика проекта является одним из главных факторов в образовании
команды, она определяет формальную структуру команды, ее ролевой состав,
перечень знаний, умений и навыков, которыми должны обладать члены
команды, а также сроки, этапы и виды работ по проекту.
Очевидно, что в состав команды для реализации строительного проекта
должны входить проектировщики, строители, снабженцы и т.д. А команда
инновационного проекта должны включать в себя научных работников,
специалистов, экспертов в соответствующих областях знаний и т.д.
Система управления командой проекта включает:
1) организационное планирование;
2) кадровое обеспечение проекта;
3) создание команды проекта;
4) осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов
проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды
проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные
20
Апенко С.Н. Формирование профессиональных компетенций человеческих ресурсов с
помощью командообразования проектов предприятия // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. –
2016. - №2. – С. 62.
16
методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла
проекта. На рис. 1 показана структура системы управления командой проекта.
Рисунок 1 – Структура системы управления командой проекта
21
Следовательно, суть команды – в осознании значимости цели, общей для
всех ее членов, которой проникаются все члены команды, верят в ее
достижимость; в ее миссии, которая для проекта заключается в его
эффективной реализации.
21
Балашов А.И. Указ. соч. – С. 34.
17
На рис. 2 представлена модель формирования эффективной команды
проекта.
Рисунок 2 – Модель формирования эффективной команды проекта
22
Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с
запланированными характеристиками как показатель командной деятельности.
Существуют и другие внутрикомандные результаты, к которым можно отнести
командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные
22
Зинкевич-Евстигнеева Т.М. Указ. соч. – С. 28.
18
изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые
в свою очередь могут влиять на эффективность командной деятельности.
Возможны несколько типов формирования команды проекта:
1) создание команды собственными силами;
2) формирование команды с помощью представителей технической
команды инициаторов проекта.
3) привлечение в проект в качестве управляющей сторонней
организации
23
.
К созданию команды проекта собственными силами часто прибегают
инициаторы проекта или инвесторы, однако представители управляющих
компаний венчурных фондов, как правило, не имеют возможности проводить
работу по формированию команды проекта, поскольку этот способ решения
проблемы имеет и определенные недостатки:
1) традиционные сложности, связанные с необходимостью подбора
персонала (длительность и значительная стоимость самого процесса,
включающая в себя необходимость отвлечения времени и сил на поиск,
тестирование и отбор кандидатов с необходимыми компетенциями);
2) трудности, связанные с поиском специалистов, в полной мере
представляющих процесс коммерциализации технологии;
3) необходимость интеграции персонала в команду проекта. Во многих
случаях возможны конфликты, связанные с различными взглядами на процесс
коммерциализации, технологии инициаторов проекта, являющихся, к тому же,
совладельцами бизнеса, и наемного менеджмента. При этом, если подобные
конфликты могут быть весьма и весьма чувствительными для любого бизнеса,
то для компании ранней стадии они могут оказаться причиной закрытия
проекта;
4) финансовые ограничения по подбору квалифицированного персонала.
Поскольку на ранней стадии инновационная компания является убыточной и в
принципе не имеет возможности генерировать положительный денежный
23
Воропаев В.И. Указ. соч. – С. 17.
19
поток, то в проект оказывается достаточно тяжело привлечь
квалифицированный персонал из-за недостаточного размера фонда оплаты
труда. Опционные схемы, достаточно часто используемые в инновационном
бизнесе, не всегда способны оказать действенную помощь.
Привлечение в проект представителей технической команды инициаторов
проекта неопытные инвесторы аргументируют следующим доводом: «Кто же
еще, кроме авторов, сможет реализовать свой проект лучше всего?!».
Между тем, не учитывается, что две эти компетенции (изобретателя и
управленца) крайне редко можно встретить у одного человека. Предоставление
функций руководителя проекта некомпетентному в вопросах управления
бизнесом техническому специалисту и вовсе может сыграть отрицательную
роль в проекте по следующим причинам:
1) сам процесс обучения и подготовки специалиста по управлению и
развитию идеи потребует, как минимум, два-три года. Все это время частный
инвестор (либо его представители) будет вынужден вести постоянное
наблюдение за всеми, даже самыми незначительными, управленческими
решениями руководителя. Фактически, инвестору придется осуществлять
тотальный контроль за деятельностью управляющего звена, что, во-первых,
потребует значительных затрат времени на контроль и, во-вторых, может не
лучшим образом отразиться на взаимоотношениях между инициаторами и
инвестором проекта;
2) обучение будет происходить на действующем бизнесе, при этом за все
неудачи неквалифицированного менеджмента, в лучшем случае, за задержки в
реализации проекта, возникшие из-за несвоевременных или неправильных
управленческих решений, будет оплачивать сам инвестор;
3) финансирование инновационных разработок является достаточно
рисковым бизнесом, а наличие неквалифицированного менеджмента резко
повышает и без того значительный уровень риска в проекте
24
.
24
Сурин А.В. Инновационный менеджмент: Учебник / А.В. Сурин. – М.; ИНФРА-М, 2014. –
С. 58.
20
Способ привлечения в качестве команды сторонней организации не
получил широкого распространения в России по следующим причинам:
- отсутствие у компаний, оказывающих услуги подобного плана,
значительных историй успеха, что делает невозможным для инвестора оценить
их реальную квалификацию и опыт;
- нежелание многих инвесторов допускать к управлению собственным
бизнесом сторонние организации
25
.
Если в команде проекта отсутствуют опытные управленцы, прежде чем
начинать поиски и переговоры с инвестором, необходимо привлечь в команду
хотя бы одного инновационного менеджера, способного обеспечить
организационную часть реализации проекта. В свою очередь, это позволит:
надлежащим образом подготовить заявку на привлечение инвестирования;
продемонстрировать инвестору, что в реализации проекта принимают участие
не только специалисты в технологической сфере, но и профессионалы в
бизнесе; наилучшим образом организовать процесс переговоров и
взаимодействия между инвестором и специалистами технической команды
проекта; снизить риски инвестора при финансировании проекта и,
соответственно, повысить вероятность привлечения инвестирования.
При формировании команды проекта целесообразно придерживаться
следующих этапов:
1. Выяснение, действительно ли нужна команда. Популярность командной
работы не должна диктовать необходимость создания команды, поскольку
далеко не каждую задачу целесообразно поручать коллективу. Часто один
человек, обладающий необходимыми знаниями и умениями, может в одиночку
быстрее и эффективнее выполнить задание. Следует оценить, действительно ли
необходим целый ряд компетенций и опыта в разных вопросах, потребуется ли
распределять рабочую нагрузку между исполнителями, ожидается ли мозговой
штурм в процессе решения проблем. Если это действительно так, то наиболее
25
Грахов В.П. Формирование эффективной команды проекта на примере МФЦ «Италмас» /
// Современные проблемы науки и образования. – 2015. - №1-1. – С. 562.
21
оптимально решать вопрос в команде.
2. Формулирование целей и навыков, необходимых для их достижения.
Следует определить спектр результатов, ожидаемых от проекта, и выяснить,
какие технические навыки потребуются, и найти людей с подходящими
знаниями и опытом. Важно, чтобы это были талантливые в разных областях
специалисты, что включает в себя как умение работать в коллективе, так и
личные качества и профессиональные навыки.
3. Разработка стратегии формирования коллектива. С самого начала
следует создавать предпосылки для роста и развития команды. Создать
эффективную команду возможно при соблюдении следующих условий:
- атмосферы доверия, в которой на ошибках учатся, а не используют их как
повод для нареканий;
- свободного обмена информацией между участниками проекта, особенно
в среде тех, чья работа особо важна для достижения целей проекта;
- проведению тренингов по коммуникативным и межличностным
вопросам, развитию умения договариваться, тренировок команды с оглядкой на
достижение поставленных целей и распределения ответственности за их
достижение;
- резервированию времени не только для собраний, но и для
осуществления координирующей деятельности, разработки идей, мониторингу
текущей работы;
- четко сформулированных целей, их очевидности для всех участников
команды, причем важно не диктовать ее членам задачи и цели, а вовлекать их
процесс постановки;
- обратной связи, концентрирующейся на положительных аспектах, и
поиске решений трудных вопросов, причем члены команды не должны терять
понимания, что они действуют в нужном направлении, и необходимости
осознавать свои слабые места, требующие доработки
26
.
4. Объединение коллектива. На ранних этапах важно не браться с наскока
26
Апенко С.Н. Указ. соч. – С. 63.