15
Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше
ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей
проекта.
Межличностный подход направлен на улучшение межличностных
отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность
способствует повышению эффективности деятельности команды. Этот
подход обеспечивает рост группового доверия, поощрение совместной
поддержки, а также расширение внутрикомандных коммуникаций
21
.
Ролевой подход подразумевает проведение дискуссии и переговоров
среди членов команды относительно их ролей. Командное поведение может
быть изменено в результате изменения распределения, индивидуального
восприятия и исполнения внутригрупповых ролей.
Проблемно-ориентированный подход направлен на организацию
спланированных встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих
общие организационные отношения и цели. Подход включает
последовательное развитие процедур по решению командных проблем и
затем достижение главной цели
22
.
Каждый из представленных подходов правомерен и может
использоваться в реальной практике. Тем не менее, наиболее эффективным,
на наш взгляд, представляется формирование команд на основе гибкой
интеграции всех вышеперечисленных подходов, позволяющей сочетать
достоинства и нивелировать недостатки существующих подходов
23
.
Командный менеджмент строится на основе делегирования
полномочий, объединения людей для достижения общих целей и
21
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В
сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях.
Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
22
Сабадош Л.Ю., Доценко Н.В., Чумаченко И.В. Комплексный подход к формированию команды проекта //
Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2012. Т. 1. № 10 (55). С. 16-18.
23
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В
сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-
практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО
«Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве
РФ». 2016. С. 87-90.
16
распределении функциональных обязанностей наиболее эффективным
образом
24
. Организация командной работы сотрудников способствует не
только повышению прибыльности и рентабельности деятельности компании
за счет формирования качественного кадрового потенциала, но и
индивидуальному развитию каждого отдельного работника, что, в свою
очередь, влечет за собой повышение заинтересованности сотрудников в
достижении цели и внедрение новшеств в повседневную работу
25
.
На рис. 1 представлена модель, пошагово описывающую технологию
развития группы до уровня команды. Данная технология носит в первую
очередь прикладной характер. Процесс разработки модели развития группы
до уровня команды включает в себя четыре этапа
26
.
Остановимся более подробно на каждом из этапов.
Рисунок 1 – Процесс разработки модели командообразования в
организации
27
24
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В
сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях.
Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
25
Лапкина И.А., Ходикова И.В. Потенциал коллектива и команду проекта // Восточно-Европейский журнал
передовых технологий. 2012. Т. 1. № 12 (55). С. 4-6.
26
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В
сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-
практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО
«Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве
РФ». 2016. С. 87-90.
27
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В
сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях.
Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
17
Первый этап заключается в проведении экспертного опроса среди
руководителей организаций, цель которого состоит в выявлении перечня
характеристик групповой и командной деятельности в организациях. Для
этого может быть использована опросная анкета, построенная таким образом,
чтобы в ходе перечисления критериев эксперты учитывали все основные
особенности группового взаимодействия: психологические, управленческие,
социальные, функционально-ролевые, экономические, профессиональные,
индивидуальные и прочие
28
.
На начальном этапе необходимо провести диагностику групповой
ситуации, существующей в организации и выявить основные недостатки и
преимущества текущей организации командной работы (рисунок 2)
29
.
Рисунок 2 – Процедура апробации технологии развития
группы до уровня команды
Проведение предварительной диагностики текущего состояния
командной деятельности представляет собой комплекс процедур социально-
психологического и профессионального характера, который может включать
в себя различные методики и психологические тесты в зависимости от
отраслевых и групповых особенностей предприятия.
Все процедуры диагностического характера целесообразно разбить на
четыре грппы для удобства обработки результатов:
28
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.
29
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В
сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях.
Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
18
– процедуры психологического характера;
– процедуры, направленные на определение особенностей
межличностных отношений в команде;
– процедуры, связанные с изучением личных и профессиональных
качеств членов команды;
– процедуры, направленные на исследование особенностей командной
деятельности
30
.
Второй этап – вторая часть анкеты – представляет собой экспертный
опрос руководителей на предмет объединения названных ими в первой части
характеристик в соответствующие смысловые группы
31
.
На третьем этапе разработки модели развития группы до уровня
команды проводится кластерный анализ полученных характеристик.
Благодаря экспертному опросу выявляется перечень характеристик
групповой. На следующем этапе некоторые характеристики объединяют в
промежуточные смысловые группы
32
. Далее выводится результат
проведенной кластеризации. Таким образом, в результате проведения данной
процедуры получают укрупненные группы критериев, характеризующих тот
или иной уровень развития групповой деятельности. Данные критерии
являются основой формирования технологии развития группы до уровня
команды
33
.
Четвертый этап – это непосредственно построение модели, который
включает в себя обобщение полученной информации и иллюстрацию
30
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.
31
Цебро Ю.А., Жук С.С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант. 2016. № 6 (22). С. 132-
133.
32
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В
сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-
практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО
«Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве
РФ». 2016. С. 87-90.
33
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В
сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-
практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО
«Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве
РФ». 2016. С. 87-90.
19
технологии развития группы до уровня команды
34
. Модель представлена на
рисунке 3
35
.
Теперь рассмотрим технологию более подробно.
В основе формирования команды в организации лежат такие критерии
как социально-психологическая совместимость членов команды, что
выражается во взаимоотношениях между ними, и наличие общегрупповой
цели, к достижению которой стремится каждый член команды, независимо от
выполняемой роли.
Рисунок 3 – Модель развития группы до уровня команды
34
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В
сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях.
Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
35
Цебро Ю.А., Жук С.С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант. 2016. № 6 (22). С. 132-
133.
20
В дальнейшем, для построения эффективной команды необходимо
разработать четкую структуру распределения ролей между членами команды,
которая способствовала бы наиболее эффективному достижению общей
цели. В этой связи встает вопрос о выборе лидера, который координирует
работу, направляет членов команды и принимает ответственные решения.
Кроме того, важное значение на данном этапе имеет система коммуникаций,
которая должна быть настроена таким образом, чтобы способствовать
эффективной деятельности и препятствовать возникновению конфликтов
36
.
На следующем этапе развития команды важными составляющими
выступает внутригрупповой контроль и наличие профессиональных
компетенций у членов группы. Контроль деятельности членов команды
должен базироваться, как на способности лидера организовать отлаженный
рабочий процесс, так и на индивидуальной ответственности каждого члена
команды за свою работу и за достижение общекомандных целей.
Профессиональные компетенции членов команды должны отвечать не только
особенностям выполняемой ими работы, но и обеспечивать способность
принимать оперативные управленческие решения в меняющейся среде
37
.
Высшая точка развития команды, а именно становление команды,
характеризуется такими детерминантами как самосознание и саморазвитие
членов команды. Это означает, что каждый работник должен обладать
такими качествами, как самооценка и самоконтроль, индивидуальное
развитие и инновационное мышление. Каждый член команды признается как
личность и индивидуальность, что в итоге проявляется в саморазвитии
36
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В
сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-
практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО
«Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве
РФ». 2016. С. 87-90.
37
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В
сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях.
Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
21
каждого человека. Благодаря данным качествам каждого отдельного члена
команды, она превращается в эффективно функционирующую команду
38
.
Рассмотренная модель развития команды позволяет построить
команду, переходя от одного уровня развития группы до другого. Ценность
модели состоит в определении и соотнесении каждого этапа развития
команды с определяющими факторами, без достижения которых переход на
следующий уровень невозможен. Последовательность прохождения этапов
дает возможность планомерному развитию каждой личности и команды в
целом
39
.
Суть модели командообразования состоит в формировании из
разрозненной группы людей, объединенных определенными целями
деятельности, сплоченной и эффективно работающей команды
40
. Данный
процесс проходит поэтапно, каждому этапу соответствует свой уровень
развития команды и соответствующие показатели, характеризующие
различные аспекты деятельности команды. Целью внедрения модели
командообразования является достижение выполнения определенных
показателей, присущих каждому уровню развития, с помощью специальных
методик и подходов. Другими словами, на каждом этапе проводится
определенный комплекс тренинговых процедур, направленных на устранение
выявленных ранее недостатков
41
.
В результате успешной реализации мероприятий команда в своем
развитии переходит на следующий уровень, постепенно достигая высшей
точки развития – команды. Достоинство модели и состоит в
38
Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В
сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV
международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях.
Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
39
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В
сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-
практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО
«Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве
РФ». 2016. С. 87-90.
40
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной
службы. 2014. № 8. С. 40.
41
Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. № 2 (4). С. 65-67.
22
последовательности применения тех или иных процедур, выявлении и
устранении недостатков.
1.3 Факторы и инструменты эффективного функционирования
команды менеджеров
В результате удачного использования команд, на практике может
возрасти качество, скорость принятия решений, сократится временной цикл
создания продукта, улучшится микроклимат в учреждении, уменьшается
текучесть кадров, возрастает производительность и увеличиваются доходы
42
.
Основными приоритетами при командной работе являются люди,
самоконтроль, консенсус и кооперация, а ключевыми параметрами команды,
обеспечивающие ее эффективность: размер, состав, групповые нормы,
сплоченность, статус и роли членов группы. При этом особо необходимо
уделить внимание значению внутрикомандной роли (табл. 3).
Как показывает практика, основными условиями успеха являются:
цель деятельности команды должна быть ясно сформулированным;
планируемые результаты работы команды должны отвечать
специфическим потребностям заказчиков;
технология решения проблем должна быть совершенствованным;
знание командой особенностей специфики работы;
процесс работы должна быть хорошо организовано
43
.
Работа команды тесно связана с понятием эффективности или
результативности работы этой команды.
42
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной
службы. 2014. № 8. С. 40.
43
Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. № 2 (4). С. 65-67.
23
Таблица 3
Система различия типов внутренних командных ролей
44
Типы
внутренних
командных
ролей
Типичные
черты
Положительные
качества
Допустимые
недостатки
«Администратор»
Консервативен,
обязателен,
предсказуем
Организаторские
способности,
практический здравый
ум,
высокая
работоспособность,
дисциплина
Недостаточная гибкость,
отсутствие реакции на
предложенные идеи
«Председатель»
(формальный или
неформальный
лидер)
Спокойный,
уверенный в
себе,
сдержанный
Умение работать с
людьми и
приветствовать их
достижения, заслуги без
всяких предубеждений,
четкое осознание целей
Не более, чем у обычного с
точки зрения интеллекта и
творческих способностей
«Приводящий в
действие»
(формальный лидер)
Беспокойный,
динамичный
Стремление и
готовность бросить
вызов
инерционности,
бездеятельности,
самодовольству,
самообману.
Склонность к раздражению
и нетерпимости
«Мыслитель»
Индивидуалист,
серьезный
Одаренность,
воображение,
интеллект, знание
Склонность не замечать
практические детали или
указания
«Исследователь
ресурсов»
Экстраверт,
общительный,
любознателен,
восторженный
Умение сходиться с
людьми и исследовать
все новое, умение
реагировать на
проблему
Склонность терять интерес
к работе, как только
проходит увлеченность
«Оценивающий»
Рассудительный
,
хладнокровный,
осторожный
Рассудительность,
благоразумие,
практичность
Нехватка вдохновения или
способности стимулировать
других
«Душа команды»
Социально
ориентирован,
чувствительный
, довольно
мягкий
Умение адекватно
реагировать на людей и
ситуации, способность
поддерживать дух
коллективизма
Нерешительность и
критические моменты
«Доводящий до
конца»
Старательный,
организованный
,
добросовестный
Умение доводить дело
до конца, стремление к
качественному
выполнению задач
Свойство волноваться из-за
пустяков, неумение «не
вмешиваться в чужие дела»
44
Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. № 2 (4). С. 65-67.
24
Эффективность — это отношение полученного результата к
понесенным затратам. Эффективность или результативность должны
выражаться в определённых условных единицах измерений, например,
времени, денежных средствах или иных других, установленных для проекта.
При работе проектных команд, могут возникать разные ограничения,
отражающиеся на эффективности работы команды, ниже представлен
детальный обзор основных ограничений (барьеров).
Несоответствие менеджера и команды. Подобное ограничение
возникает в команде, когда лидер проекта не намерен или не обучен
использовать коллективный подход при работе в команде
45
.
Создание благоприятного климата в проектной группе также является
важным фактором ее успешной работы, поскольку коллективный подход к
решению задач позволяет объединить компетенции всех членов команды, что
ускоряет и упрощает процесс поиска решений. В случае же если
руководитель проекта использует авторитарный стиль управления, не
позволяя команде принимать участие в управлении проекта, потенциал
снижается, и проектная команда перестает результативно работать
46
.
Низкая квалификация и нежелание развиваться среди членов команды,
также негативно сказываются на работе команды. Любой проект требует
высококвалифицированных специалистов на начальном этапе, поскольку
разработка ранее не существовавшего продукта трудоемкий и непростой
проект. Однако недостаточно просто быть высококвалифицированным
специалистом, необходимо постоянное развитие и совершенствование
членов группы. Это может быт связано как с профессиональными
качествами, так и с личными характеристиками, способствующими
сбалансированной работе в команде.
45
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.
46
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной
службы. 2014. № 8. С. 40.