25
Если члены команды не способны работать вместе, и руководитель не
может на это повлиять, такая команда будет гораздо менее эффективной.
Достижение синергетического эффекта и развитие преданности коллективу
являются важными элементами результативной работы. Члены проектной
команды должны понимать, что индивидуальная работа каждого из них
существенно влияет на общий результат.
Еще одним барьером является нечёткость целей и критериев работы.
Даже команда, состоящая из высококвалифицированных сотрудников, с
желанием работать вместе и развиваться может показывать низкую
эффективность, если не установлены конкретные цели и критерии их
достижения. Стратегические цели проекта не должны быть подвержены
частым изменениям, в то же время индивидуальные цели могут меняться в
зависимости от внешних факторов или их достижении. Необходимо
изначально определить зоны ответственности и определить основные
критерии оценки достижения целей проекта, для более четкого мониторинга
прогресса.
Финальным, но не менее значимым является такой ограничитель
эффективности, как низкая мотивация, слабое ощущение своей
сопричастности и ценности команде. Именно по этой причине многие
сотрудники часто покидают коллектив или не показывают хорошие
результаты работы. Если член проектной команды не ощущает значимости
собственной работы или целей, которые перед ними ставятся, то он потеряет
интерес, и его низкая эффективность будет сказываться на работе всего
коллектива. Ощущение сопричастности к тому или ному достижению
команды, участие в принятии решений влияющих на весь проект, является
важным фактором мотивации коллектива
47
.
Важной особенностью в формировании успешной команды проекта
является ролевое распределение участников. В команде существуют
47
Смородинова Д.Г. Формирование эффективной команды инвестиционного проекта // Молодой ученый.
2012. № 5. С. 215-217.
26
следующие роли: организатор, аналитик, переговорщик, критик, душа
компании, эксперт, стратег. В случае сбалансированности ролей в команде,
достигается эффект синергии — потенциальный уровень усилий команды
возрастает за счет совместной работы. Это неформальное распределение
ролей в команде, является очень важным элементом создания
благоприятного климата, и позволяет эффективно использовать
коллективные способы поиска решений (например: мозговой штурм,
методика ТРИЗ, модифицированный метод Дельфи).
Представим рекомендации, которые призваны обозначить основные
аспекты успешной работы проектной команды.
Установка трудных, но в то же время достижимых целей для проекта.
Одним из лучших подходов будет целеполагание по методике SMART,
поскольку она позволяет установить точные, ограниченные по времени,
измеримые и достижимые цели для команды. Также необходимо обеспечить
возможности для обучения членов команды, с целью приобретения и
закрепления новых компетенций за время участия в проекте
48
.
Использование инструментов внешней и внутренней мотивации
команды. Внешняя мотивация позволяет оперативно вмешиваться в ход
работы проектной группы, если это необходимо, примерами внешней
мотивации могут быть установка правил и границ, создание перечня
показателей и норм. Однако, внешняя мотивация носит кратковременный
характер, и ее комбинация с внутренней мотивацией сотрудника будет более
эффективной. Пробуждение интереса к проекту и энтузиазма среди
сотрудников, могут положительно сказываться на работе всей проектной
команды. Также важным аспектом успешного проекта является прозрачная и
понятная система вознаграждения сотрудников.
48
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.
27
Комбинирование индивидуальной и совместной работы членов
команды являются одним из ключевых аспектов результативной работы
команды проекта. Причастность к коллективным успехам и одновременно
личные успехи в рамках проекта выступают сильными мотивационными
факторами.
Немаловажно отметить значимость коммуникационной системы в
команде: взаимосвязь членов команды, связь с лидером команды,
открытость, коллективные обсуждения и элементы совместного принятия
решений позволяют улучшить социально-психологический климат в
команде, выступают в качестве регуляторов конфликтов в группе и
позволяют ускорить информационный обмен между челнами команды
49
.
Следование перечисленным рекомендациям и правилам, позволит
команде проекта, повысить эффективность работы и сделать проект более
управляемым, что позволит оперативно вносить корректировки в стратегию
и операционную деятельность команды проекта
50
.
Выводы по главе 1
Команда – это группа людей, которые обладают высокой степенью
взаимозависимости при выполнении задач, и, в зависимости от сложившейся
ситуации, выигрывают или проигрывают вместе.
Существенные признаки команды: совместная работа; отработанные
процедуры взаимодействия; участники продуманно позиционированы;
направленность на достижение общей цели.
Командообразование - это процесс, в ходе которого оценивается
поведение членов команды по отношению друг к другу и разрабатываются
методы, ведущие к повышению эффективности деятельности группы.
49
Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. № 2 (4). С. 65-67.
50
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.
28
В основе формирования команды в организации лежат такие критерии
как социально-психологическая совместимость членов команды, что
выражается во взаимоотношениях между ними, и наличие общегрупповой
цели, к достижению которой стремится каждый член команды, независимо от
выполняемой роли.
Для построения эффективной команды необходимо разработать четкую
структуру распределения ролей между членами команды, которая
способствовала бы наиболее эффективному достижению общей цели. В этой
связи встает вопрос о выборе лидера, который координирует работу,
направляет членов команды и принимает ответственные решения. Кроме
того, важное значение на данном этапе имеет система коммуникаций,
которая должна быть настроена таким образом, чтобы способствовать
эффективной деятельности и препятствовать возникновению конфликтов.
29
Глава 2. Анализ особенностей формирования команды
менеджеров отдела продаж легковых автомобилей ООО
«ТЕЛЕТРЕКИНГ»
2.1 Характеристика особенностей труда сотрудников отдела продаж
легковых автомобилей ООО «ТЕЛЕТРЕКИНГ»
ООО «ТЕЛЕТРЕКИНГ оказывает полный спектр услуг в сфере
купли-продажи автомобилей. Приобрести транспорт в нем можно на
особенно выгодных условиях.
В настоящее время ООО «ТЕЛЕТРЕКИНГ – официальный дилер
Шкода в Москве. Здесь можно приобрести как новую модель обозначенной
марки, так и авто с пробегом. Возможно совершение покупки в кредит, в
рассрочку и по системе трейд ин.
Как правило, клиент, приходя в салон трудно ориентируется в таком
разнообразии услуг и предложений. В таких случаях предусмотрена помощь
со стороны продавца-консультанта, точным названием которого в ООО
«ТЕЛЕТРЕКИНГ» является «Специалист офиса продаж».
Большинство покупателей, заведомо, точно сами не знают своих
предпочтений, поэтому задача специалиста выявить потребность клиента,
проявить доброжелательность, проконсультировать клиента по
интересующим его вопросам, снять возражение о «мифах» товара если
таковые имеются. Таким образом специалист помогает клиенту прийти к
оптимальному для него выбору, увеличив при этом вероятность дальнейших
приобретений клиентом именно в этой компании.
Целью работника офиса продаж является найти баланс между
удовлетворением потребностей клиента и интересов компании.
Исходя из этого компания давно пришла к выводу что качественным
обслуживание может быть только благодаря обширной системе мотивации,
стимулирования труда сотрудников. На данный момент компания ООО
«ТЕЛЕТРЕКИНГ» все больше зависит от качества обслуживания клиентов.
30
Необходимо очертить некоторую специфику труда, которая
учитывалась при формировании системы обслуживания:
• Процесс продаж - это сложное действие, включающее в себя не
одну стадию и индивидуальный для каждого клиента подход;
• Ненормативность времени при обслуживании клиентов;
• Необходимость постоянного обновления информации, которой
обладает сотрудник, ориентация на самообразование и повышение
квалификации;
• Изменчивость клиентопотока по зависимости от различных
факторов (погода, сезонность, расположение офиса продаж и т.д.);
• В условиях низкого клиентопотока повышается уровень
конкуренции между специалистами офисов продаж;
• Обязательное соблюдение нормативов продаж (чек-лист);
Проверки методами «тайный покупатель», мониторинг деятельности
сотрудников руководителями высшего звена и так далее.
И так, с учетом данной специфики деятельности сотрудников офиса
продаж можно выделить базовые принципы стимулирования труда.
Компания ООО «ТЕЛЕТРЕКИНГ» пришла к выводу, что наиболее
эффективной является комбинированная оплата труда: оклад и премиальная
часть. Таким образом, стремление сотрудников увеличить свой собственный
доход, равен стремлению к увеличению доходов компании. Фиксированная и
премиальная часть работников так же зависит от уровня в должностной
иерархии на предприятии. Чем выше должность, тем больше оклад, но
меньше премия, потому как существует разделение функциональной
деятельности у продавца и менеджера.
Чёткость в определении объемов оплаты труда дает понимание
сотрудников в размере получаемой ими премии. Это мотивирует на
достижение определенных целей и способствует чувству справедливости.
Для выделившихся специалистов офиса продаж, чьи результаты
преимущественно отличаются, от остальных таких же сотрудников в
31
превосходящую сторону предусматриваются дополнительно возможные
формы стимулирования: бонусы, награждения, попадание в список лучших
сотрудников компании и прочие.
Одним из эффективных способов мотивации сотрудников является
«Тренировка». Это соревнование между офисами продаж и региональных
подразделений. Компания устанавливает норму часов для выполнения
эффективных продаж на определенный товар. Офис, продавший данного
товара на большую сумму, относительно других офисов продаж -
выигрывает «тренировку». Данному офису компания обязуется выплатить
отдельное, ранее оговоренное в условиях «тренировки» денежное
вознаграждение.
Специалист офис продаж так же может оценить объемы своей премии,
уровень продаж в режиме реального времени. Это дает дополнительную
мотивацию для соревнования между сотрудниками офиса продаж.
В ООО «ТЕЛЕТРЕКИНГ» в нынешнее время, все больше усилий
вкладывают в мотивации, связанные с карьерным ростом сотрудников.
При выборе кандидатов на рабочие места управление компании
предпочитает энергичных, инициативных, нацеленных на достижение целей
личностей, которые хотят подняться по карьерной лестнице вместе с
компанией. Сеть офисов продаж с каждым днем расширяется, поэтому
любой человек может не только начать работать в компании, но и построить
свою карьеру.
Начальная ступень - помощник специалиста офиса продаж - стажер. На
работу принимают людей различного возраста от 18 до 45 лет, образование
кандидатов должно быть не ниже среднего. В компании специально
разработана программа с помощью, которой у каждого есть шанс пройти по
всем ступеням карьерной лестнице.
32
Рисунок 4. «Лестница» карьерного роста сотрудника офиса
продаж
Для продвижения по карьерной лестнице сотрудники выполняют
различные условия:
- Отдельные собеседования в различных отделениях компании;
- Обеспечение стабильно высоких показателей;
- Активные победы в Тренировках;
- Прохождение испытательного срока;
- Одобрение сотрудников СБ (службы безопасности);
- Одобрение непосредственным руководителем и прочее.
33
Особое внимание предприятие уделяет составлению социального
пакета, в том числе и виды личного страхования. Так же компания
предоставляет «бонусы» в виде так называемых «скидок сотруднику». По
условиям компании скидка предоставляется любому сотруднику компании
на определенную сумму и товар утвержденную компанией.
С учетом данного анализа можно выявить определенные достоинства
системы стимулирования работников ООО «ТЕЛЕТРЕКИНГ»:
• Многосторонне развита бонусная система;
• Возможность карьерного роста;
• Сотрудник сам влияет на свою заработную плату с помощью
премиальной части оплаты труда;
• Различные льготы и весомый социальный пакет создает
ощущение стабильности для сотрудников;
И все же в данной системе имеются и недостатки:
• Слишком сложная система схемы премирования;
• Премиальная часть сотрудника, так же зависит от общего
выполнения плана офисом продаж, что мешает точному определению
размера своей зарплаты;
• Премиальная часть сотрудника зависит от факторов, не
зависящих от самого сотрудника (расположение офиса продаж);
• Отсутствие стабильности размера заработной платы.
•
2.2 Анализ роли лидера в формировании эффективной команды на
разных этапах развития.
Исходя из предложенной компанией программы стимулирования
труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки
эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо
отметить основные показатели эффективной работы команды:
достижение целей каждым членом команды, удовлетворение
интересов участников;
34
достижение целей компании, решение задач, поставленных
компанией перед командой;
усиленное социальное взаимодействие в группе.
Состав коллектива, необходимого для обеспечения работы данного
офиса продаж состоит из пяти человек, одним из которых является менеджер
салона, назначаемый управляющим сетью офисов продаж.
В ниже представленной таблице 4 указаны возраст и опыт участников
коллектива.
Таблица 4
ФИО
Должность
Опыт работы
в сфере
оказания
услуг
Опыт
работы в
ООО
«ТЕЛЕТРЕ
КИНГ»
Опыт
работы
менеджер
ом
Чащевой
Кирилл
менеджер
5 лет
2 года
1 год
Салтыков
Алексей
квалицированный
специалист
(заместитель
менеджера)
2 года
1,5 года
-
Кокоунин
Максим
специалист
-
1 мес.
-
Калыбаев
Салыбек
специалист
-
1 мес.
-
Виктория
специалист
-
1 мес.
-
Набор специалистов в данный ОП происходит случайным способом,
так как ОП был впервые представлен на рынке дилерских услуг в январе
2016 года.
Этап 1. Адаптация команды. Общая характеристика ситуации: так как
салон по продаже автомобилей только открыт — наблюдается низкий
уровень клиентопотока, производственная деятельность практически
отсутствует.
Деятельность участников социальных событий: коммуникационные
связи очень непрочные, участники группы незнакомы друг с другом,
Опыт работы сотрудников офиса продаж