63
Уровень
активации
работой
(УАР)
Если данная характеристика
будет иметь высокое значение,
то это приведет к высокой
активации работой, что по
теории активации работой
снизит результативность и
уменьшит удовлетворенность
работой. Низкое значение
характеристики может привести
к снижению интереса к работе,
такая работа не будет вызывать
реакции у исполнителя. Таким
образом, средний показатель
характеристики наиболее
благоприятен для получения
высокого результата.
400-460
300-390
450-430
Продолжение таблицы 16
Показатель
воздействия
на работу
(ПВЗ)
Высокие показатели данной
характеристики означают, что
исполнитель может влиять на
работу и ее содержание.
Средние значения приведут к
лучшим результатам в работе.
А низкое значение
воздействия на работу
показывает, что исполнитель
не имеет возможности или
желания воздействовать на ее
содержания, что будет
снижать возможность
достижения высокого
результата работы.
900-
1500
400-470
600-
1100
Степень
владения
работой (СВЛ)
Чем выше показатель данной
характеристики, тем работа
будет приносить большее
удовлетворение исполнителю,
что положительно скажется на
ее выполнении.
150-180
120-160
135-170
Удовлетворен
ие условий
работы (УД)
Чем выше показатель данной
характеристики, тем работа
будет положительно
сказываться на ее
выполнении.
120-145
125-150
125-150
64
Потребность
роста (ПР)
Чем выше показатель данной
характеристики, тем работа
будет положительно
сказываться на ее
выполнении.
15-20
26-32
22-27
Отношение к
работе (ОР)
Данная характеристика
показывает степень
отношения к работе и говорит
о том, что хорошего
отношения к работе не бывает
без одновременно хорошего
отношения к работе, как виду
деятельности, процессу
выполнения работы и
конкретной работе.
10-15
8-12
9-13
Анализировать значения необходимо разделяя руководителей в проекте
(руководителя проекта, руководителей групп и т.п.), так как средние значения и
отношения к работе у таких участников проектных команд различны.
Средние значения данных характеристик говорят о том, что рабочие
места в проектной команде находятся в норме, работа протекает в
положительной атмосфере.
В перепроектировании или глобальных изменениях внутри проекта нет
необходимости, это может негативно сказаться на текущем положении
команды.
Нижние границы характеристик говорят о проблеме в команде и их
рабочих местах, служат предупреждающим сигналом к тому, что нужно
просмотреть соответствия с изначально спроектированными рабочими местами
и текущими, предпринять меры по перепроектированию рабочих мест или
принять иные меры, способные улучшить проблемные зоны.
Верхние границы для некоторых характеристик могут говорить о
проблемах в рабочих места (УАР), а для некоторых сказываться благоприятно
(все, кроме УАР).
65
3.3. Регламент формирования проектной команды
Цель регламента – сформировать проектную команду согласно
специфике проекта, ее цели и задачам, для успешной реализации проекта в срок
с минимальными рисками.
Задачи регламента:
- Минимизация количество рисков проекта, связанных с человеческим
фактором.
- Своевременный анализ текущей проектной деятельности внутри
команды и участников в отдельности.
- Диагностика факторов снижающих скорость выполнения проекта и
принятие мер по их предотвращению.
Область применения: ИТ проекты ООО «Консвитралю Гласс». Этап
инициации проекта, подэтап формирования проектной команды, а также этапы
выполнения проекта для диагностики текущей ситуации проекта.
Этапы проектирования рабочего места
- Структурирование и формирование требований проекта: выявление
функциональных ролей участников и их количество.
- Проектирование функциональных особенностей команды: требуемый
опыт, знания и навыки для каждой проектной роли/участника проекта.
- Проектирование личностных особенностей участников и их
командная совместимость (см. Таблица 10).
- Проектирование содержания работы: (см. Таблица 12).
- Проектирование условий работы, в которых будут выполняться
проект для каждой роли / участника проекта.
- Проектирование выбора работы (см. Таблица 12).
- Формирование состава команды, с учетом проектирования рабочих
мест (тесты на ролевое соответствие, тестовые задания, для выявления
функционального соответствия, требования к условиям работы и т.п.).
66
Допускается неполное соответствие кандидата и первично-спроектированного
рабочего места участника проекта. Особое внимание уделить психологической
пригодности кандидата к рабочему месту, функциональный уровень может
быть ниже заданного и т.д.
- Корректировка рабочих мест с учетом особенностей утвержденных
участников проектной команды.
- Организация совместной деятельности.
Этапы анализа рабочих мест в ходе выполнения проекта
В случае, если в проектной команде замечено:
- Отставание от графика проекта, запланированные задачи не
выполняются в срок. Причины отставания и невыполнения в срок работы не
понятны или не выявлены.
- Замечены недовольства участников проекта текущей деятельностью
или отношением внутри команды, частные конфликты.
- Увольнения сотрудников.
- Неэффективное распределение ресурсов в команде.
Или есть необходимость в оценке текущей деятельности, то необходимо:
- Провести анкетирование участников проекта.
- Рассчитать результаты по каждому участнику отдельно, ролям,
проектной команде в целом.
- Сопоставить результаты с рекомендуемой таблицей (Таблица 13).
- Разработать план изменений в работе проектной группы, при
необходимости, внести изменения в рабочие места проектной команды.
Предложенный Регламент служит направлением действий и
последовательностей для формирования проектной команды для ИТ проектов,
а так же оценки и способов перепроектирования проектных команд при
выполнении проекта.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе анализа данных предметной области, а именно способов и
особенностей формирования проектных команд в сфере информационных
технологий, был выявлен ряд проблем, которые в последующем приводят к
негативным изменениям проекта и увеличивают вероятность возникновения
рисков. К таким проблемам можно отнести: неготовность исполнителя
выполнять работу – психологическая или функциональная непригодность к
рабочему месту, недовольство команды условиями работы, из-за которых
замедляется процесс выполнения и т.п. Данный анализ позволил
сформулировать следующие выводы:
1. На этапе формирования проектной команды для успешного
выполнения проекта необходимо производить детальное проектирование
рабочих мест для каждой проектной роли и ее разновидности.
2. Учитывая особенности ИТ-проектов, а именно уточнение и выявление
требований при выполнении работы, частые изменения в структуре команды и
ее функциональных особенностях, для минимизаций рисков и снижению
времени на перепроектирование модели команды, необходимо использовать
изначальное проектирование рабочих мест.
3. При возникновении рисков или конфликтных ситуациях необходимо
проводить оценку текущего содержания работ, сравнивая их со
спроектированным рабочим местом при формировании проектной команды.
Поэтому была выдвинута гипотеза о том, что если на этапе формирования
проектной команды производить проектирование рабочих мест, то это позволит
снизить вероятность возникновения рисков и поспособствует легкому анализу
текущей деятельности в команде и перепроектированию рабочих мест.
В данной выпускной квалификационной работе был проведен анализ
работ, связанный с проектированием и перепроектированием рабочих мест на
предприятиях, использующий процессный подход к выполнению работы. Из
68
этих работ были выделены характеристики, описывающие рабочее место, такие
как мотивационный потенциальный балл, уровень активации работой,
показатель воздействия на работу, степень владения работой, удовлетворение
условий работы и потребность роста. Результаты данных работ были
адаптированы под проектную деятельность и сферу информационных
технологий. Проведено анкетирование с целью выявить применимость
описанных характеристик работ в проектных командах ИТ сферы. Результаты
исследования подтвердили применимость характеристик и их адаптивность в
проектирование рабочих мест ИТ команд.
Научной новизной данной работы являются выявленные особенности
проектирования рабочих мест ИТ-команды: функциональные, личностные,
особенности, особенности, связанные с содержанием, условием, выбором
работы. Выявленные особенности легли в основу методики по формированию
проектной команды с учетом проектирования рабочих мест, что тоже является
научной новизной.
Методика формирования проектной команды ООО «Консвитралю Гласс»
с учетом проектирования рабочих мест состоит из шести этапов:
структурирование и формирование требований, проектирование рабочих мест,
формирование состава команды, корректировка рабочих мест, организация
совместной деятельности, анализ рабочих мест и их перепроектирование (при
необходимости).
Данная методика позволит подстроиться под любую методологию
разработки программного обеспечения, как классические, так и гибкие. Ни в
одной из рассмотренных методологий разработки не было описано стратегий и
правил подбора команды, кроме как функционального подхода, поэтому,
данная методика подходит для любой методологии разработки ПО. Использую
данную методику можно снизить риски проекта, связанные с человеческим
фактором, за счет того, что подобранная команда соответствует рабочим
местам не только по функциональным характеристикам, но и по
69
психологическим. Также существует возможность проведения анализа текущей
деятельности, и предотвратить возможные последствия на ранних стадиях.
Таким образом, данная методика позволяет на этапе формирования
проектной команды спроектировать их рабочие места и анализировать и
поддерживать на необходимом уровне при выполнении проекта, а также при
необходимости легко перепроектировать их. Данная методика может быть
применена в ИТ компании для крупных и средних проектов.
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для
академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. –
3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 239 с.
2. Аверин А.В., и др. Актуальные проблемы формирования и развития
проектных команд. Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика,
наука, технологии. 2017. № 7-2 (54). С. 3-7.
3. Адизес И. На пороге управленческой революции. URL:
http://www.retailer.ru/item/id/140717/ (дата обращения 07.03.2019).
4. Алексашина Т.В. Особенности формирования команды
проекта//Стратегическое и проектное управление. Сборник научных статей.
Главный редактор В.Г. Прудский. Пермь, 2013. С. 12-15.
5. Артемьев Д.Г и др. Критерии успеха проектов по разработке нового
продукта на разных стадиях их жизненного цикла. 2015. № 8. С. 154-161.
6. Артемьев Д.Г и др. Особенности определения успеха интернет-
проектов//Менеджмент и бизнес-администрирование. 2015. № 1. С. 88-109.
7. Бондаренко А. Почему проектные группы чаще эффективнее обычных
сотрудников? URL:http://www.top-personal.ru/issue.html?3305 (дата обращения
07.03.2019).
8. Воронцовский, А. В. Управление рисками: учебник и практикум для
бакалавриата и магистратуры / А. В. Воронцовский. – М.: Издательство Юрайт,
2019. – 414 с.
9. Гергерт Д.В и др. Современные подходы к определению провала
проекта. 2014.
10. Дейкун К.В. Управление командой проекта // Научное сообщество
студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XLVII междунар.
студ. науч.-практ. конф. № 10(47). URL:
https://sibac.info/archive/economy/10(47).pdf (дата обращения: 07.03.2019).
71
11. Денисова С.С., Селюк А.В. Управление проектной командой: учебное
пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета,
2013. 2016 с.
12. Жакупова М.Г. Мотивация и удовлетворенность работой как фактор
эффективного функционирования организации. Актуальные проблемы
гуманитарных и естественных наук. 2015. № 1-2. С. 225-230.
13. Жукова Т. В и др. Организация проектной деятельности и
формирование команды проекта: учебное пособие – СПб.: Изд-во СПбГЭУ,
2014. – 158 с.
14. Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как
условие эффективной реализации проекта // Инновационная экономика:
перспективы развития и совершенствования. 2015. № 4 (9). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-effektivnoy-komandy-kak-uslovie-
effektivnoy-realizatsii-proekta (дата обращения: 07.03.2019).
15. Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2019. –
422 с.
16. Конкина В.А. и др. Комплексный подход к определению модели
формирования проектной команды. В сборнике: Проблемы экономики и
организации управления персоналом сборник научных трудов. Челябинск,
2016. С. 38-42.
17. Константинов О.А. Особенности формирования проектных команд и
оценки эффективности их деятельности. Журнал: экономика и управление в
XXI веке: тенденции развития №9, 2013, 145-151.
18. Коньшунова А.Ю. К вопросу о классификации проектов в проектном
управлении // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб.
ст. по матер. XXXII междунар. науч.-практ. конф. № 12(32). – Новосибирск:
СибАК, 2014.
19. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического