3
Содержание
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 4
Глава 1. Роль командообразования в проектном менеджменте ............................. 7
1.1. Классификация проектных команд ................................................................. 7
1.2. Этапы формирования проектных команд ..................................................... 16
1.3. Структуры и модели проектных команд ...................................................... 20
Глава 2. Анализ ключевых позиций формирования команды ООО
«Консвитралю Гласс» ............................................................................................... 26
2.1. Краткая характеристика предприятия .......................................................... 26
2.2. Подготовка к исследованию применимости теории о проектировании
рабочего места сотрудника для проектов ............................................................ 33
2.3. Результаты исследования применимости теории о проектировании
рабочего места сотрудника для проектов ............................................................ 37
Глава 3. Разработка методики формирования проектной команды в ООО
«Консвитралю Гласс» с учетом проектирования рабочих мест ........................... 49
3.1. Определение особенностей проектирования рабочего места в команде .. 49
3.2. Построение методики формирования проектной команды ........................ 54
3.3. Регламент формирования проектной команды ............................................ 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 70
ПРИЛОЖЕНИЕ ......................................................................................................... 75
4
ВВЕДЕНИЕ
В последние годы среди исследователей проектного управления в самых
разных отраслях возросло внимание к теме проектных команд. Использование
командного подхода признано основой повышения продуктивности и
инновационности бизнес-процессов, а также роста удовлетворённости
сотрудников своей работой. Новые организации и проекты ставят глобальные
задачи, которые выходят за рамки возможностей отдельного индивида. В таких
условиях роль командной работы в успехе проекта уже не вызывает ни у кого
сомнений, и потому всё больше научных статей посвящено попыткам
определить, что влияет на эффективность проектных команд.
Однако несмотря на рост интереса со стороны исследователей к данной
проблематике, до сих пор отсутствует единое понимание факторов,
определяющих успех проектной команды. Большинство исследователей
сходятся на том, что успех команды во многом зависит от качества
коммуникации и координации между её участниками.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что при формировании
проектной команды важно грамотно подобрать методы и способы оценки, по
которым будет подбираться команда с едиными задачами и общей целью, для
успешного выполнения проекта. Для формирования команды ИТ-проекта,
важно в условиях неопределенности сформировать не только модель команды,
выявить функциональные требования к участникам, определить уровень их
компетенций и психологические особенности, а в целом спланировать и
спроектировать их рабочее место, которое будет способствовать мотивации
сотрудников, адаптации и снижению рисков проекта, обусловленных
человеческим фактором.
Впервые о понятии «проектирование рабочего места» написали авторы Ф.
Герцберга, Р. Хакмена и Г. Олдхема, пытаясь выявить мотивационный
потенциал работы, определения насколько работа мотивирует ее исполнителя и
5
как (определил набор характеристик) повысить ее мотивационный потенциал.
Под рабочим местом понималось не прямое отношение к работе, которую
выполняет сотрудник, а ее содержание и условия, в которых она выполняется.
И. Пономарев продолжил развитие выявление характеристик, которые
описывают содержание рабочего места. Все эти работы основываются на
анализе рабочих мест в процессной деятельности и не адаптированы к
проектной деятельности, особенно к проектированию на стадии формирования
команды.
Зачастую процессу формирования команды уделяется незначительное
внимание, в первоначальный состав команды входят текущие сотрудники
компании, а в процессе выполнения проекта, при необходимости, подбираются
новые специалисты. В связи с этим, возникают проблемы в организации
рабочих мест, тем самым вырастает количество рисков проекта, связанных
непосредственно с командой проекта. Самые критичные и часто возникающие
риски обусловлены человеческим фактором, если же процессу формирования
проектной команды уделить больше внимания, то многих рисков возможно
избежать.
Объектом исследования является формирование проектной команды в
ООО «Консвитралю Гласс». Предметом исследования выступают особенности
и способы проектирования рабочих мест на этапе формирования проектной
команды.
Цель исследования заключается в разработке методики формирования
проектной команды. Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить ряд задач:
- определить классификацию проектных команд;
- рассмотреть этапы формирования проектных команд;
- изучить структуры и модели проектных команд;
- провести краткую характеристику предприятия ООО «Консвитралю
Гласс»;
6
- провести подготовку к исследованию применимости теории о
проектировании рабочего места сотрудника для проектов;
- проанализировать результаты исследования применимости теории о
проектировании рабочего места сотрудника для проектов;
- разработать методику формирования проектной команды с учетом
функциональных особенностей и характеристик работ.
В качестве методов исследования был использован научный метод
исследования, основанный на анализе различных научных работ и
предложений по данной теме. Также исследование включает метод
моделирования, с помощью него построена гипотетическая модель
формирования проектной команды, с учетом проектирования рабочих мест.
Практическая значимость данной работы заключается в возможности
применения разработанной методики в проектах сферы информационных
технологий. На этапе формирования проектной команды спроектировать
рабочие места для каждого потенциального участника проектной команды или
проектной роли и, при подборе кандидатов, проверить на соответствие
спроектированной работы, не только по его функциональным особенностям, но
и психологическим критериям, готовности к спланированной работе и ее
условиям и т.п. На этапе выполнения проекта, данная методика позволяет
провести оценку текущего состояния команды, выявить сильные и слабые
стороны организации рабочих мест и, при необходимости, легко
перепроектировать их.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованных источников и приложения.
7
Глава 1. Роль командообразования в проектном менеджменте
1.1. Классификация проектных команд
Проектный менеджмент в последнее время набирает интерес как
наиболее эффективной управленческой культуре осуществления проектов. В
России проектный менеджмент пользуется низкой популярностью, поскольку
является исключительно новой культурой в управлении, путая его с
управлением деятельности, администрированием контроля.
Для исследования предметной области проектного менеджмента, а
именно части формирования проектной команды и последующие связанные с
ней стадии, необходимо рассмотреть существующие понятия, связанные с
проектом, командой, моделью команды и способах и особенностях ее
формирования, раскрыть проблему, при формировании команды
1
.
Проект занимает центральное место в управлении проектами. К
настоящему времени термин «проект» трактуют различными способами: один
из наиболее известных и часто применимых, основывается на наборе
существующих признаков с ограниченным значением (бюджет, временные
рамки, функциональность), а другие основываются на изменении какой-либо
системы с помощью целенаправленной организационной работы.
Понятие «проект» имеет характерные признаки: изменение, временное
ограничение, временная ограниченность цели, собственный бюджет,
выделенные ресурсы, неповторимость/уникальность, новизна, разграничения и
т.п. Одним из наиболее распространенных определений проекта является:
Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального
продукта, услуги или результата
2
.
1
Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта
// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 4 (9). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-effektivnoy-komandy-kak-uslovie-effektivnoy-realizatsii-proekta (дата
обращения: 07.03.2019).
2
Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – М.:
8
Основа для управления проектами в любой сфере является базовой и
единой, но для различных сфер деятельности существуют свои специфики и
правила
3
. Так, например, сфера информационных технологий, где практически
нет процессной деятельности, имеет ряд отличий и особенностей по сравнению
с другими сферами.
В своей статье, опубликованной в 1987 году, Ричард Хакмен ссылается на
только зарождающиеся в то время среди исследователей мысли о том, что
группы, а не индивиды, способны принести организациям куда больше пользы
и должны быть использованы в качестве основных организационных единиц
4
.
Несмотря на то, что Хакмен перечисляет как достоинства (креативность и
инновационность, лучшее качество решений, вовлеченность и мотивация
работников), так и возможные недостатки (понижение продуктивности, внутри-
и межгрупповые конфликты, стресс и фрустрация) групп, он приходит к
заключению, что переход на групповую работу в современных условиях
неизбежен. А значит – необходимо разработать модель, которая мы помогала
практикам управлять рабочими группами и повышать их эффективность.
Именно такую модель (первую, но далеко не последнюю) предложил в своей
работе Хакмен.
Хакмен использует в качестве основы для своей модели для анализа
группового поведения и результативности модель социального психолога
МакГрата. Эта модель состоит из трёх частей: «Вход» (input), «Процесс» и
«Выход» (Output). Огромное академическое значение модели Хакмена
(переработанной из модели МакГрата) заключается в том, что она первая
связала такие группы факторов, как индивидуальные (способности участников,
их персональные характеристики) и групповые (например, уровень
сплочённости) с результатом групповой работы, а также уделила внимание
Издательство Юрайт, 2019. – 422 с.
3
Соколов Л.А. Проблемы формирования проектных команд при внедрении проектного подхода. Сборник
научных работ студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава по итогам Межвузовской
научно-практической конференции в рамках комплексной НИР «Учет, налоги и контроль в некоммерческих
организациях». 2017, 271-274.
4
Hackman R.J. (1987). The design of work teams // Handbook of organizational behavior, pp. 315-342.
9
процессам группового взаимодействия как посреднику между этими
параметрами. Именно эту модель в дальнейшем использует большинство
исследователей эффективности групповой и командной работы.
Хакмен не останавливался детально на определении того, в чём
заключаются «выходы» модели и как их оценить, ограничившись лишь их
разделением на «производительность» (скорость решений, количество ошибок)
и «другие выходы» (удовлетворённость участников, уровень вовлечённости,
изменение отношения и др.). Эта тема получила своё развитие уже позднее, и
первыми из занявшихся ею исследователей стали Эбби Гриффин и Альберт
Пэйдж.
Гриффин и Пэйдж в 1993 году опубликовали статью, посвящённую
измерению успешности или провала разработки нового продукта (Griffin A.,
Page A.,1993)
5
. Разработка нового продукта – лишь один из типов проектов,
однако подход Гриффина и Пэйджа заслуживает внимания, потому что активно
применяется исследователями других проектов в дальнейшем. Этот подход
является также очень комплексным – по результатам своего исследования
авторы выделили 75 мер успешности или провала, 16 из которых оказались
«ядром» измерения этих показателей в силу своей широкой применимости. Все
эти меры в качестве основного связующего их звена носят характер
количественного измерения того, насколько хорошо продукт соответствует
нуждам покупателей. Таким образом, хоть Гриффин и Пэйдж и не дают
унифицированного определения того, что такое успех или провал проекта, они
приходят к выводам о применимости показателей соответствия результата
нуждам пользователей в качестве основных мер успешности.
Первыми исследовать приложение групповой работы и её успешности к
проектному управлению начали Мартин Хёгль и Ханс Гемюнден. В 2001 году
они опубликовали статью, ставшую краеугольным камнем в исследованиях
эффективности конкретно проектных команд (Hoegl M., Gemuenden H.G.,
5
Griffin A., Page A. (1993) An Interim Report on Measuring Product Development Success and Failure // Journal of
Product Innovation Management, vol. 10, pp. 291-308.
10
2001)
6
. Они рассматривали связь качества командной работы и успеха
инновационных проектов. В рамках исследования авторы впервые поставили
вопрос о том, что такое «качество командной работы», каким образом его
можно измерить и как именно оно связано с успехом инновационного проекта,
что вплотную приблизило их к разработке понятия «эффективности команды».
Для определения успеха проекта Хёгль и Гемюнден на основе модели Хакмена
разработали собственный концепт, лёгший в основу всех дальнейших
исследований. Они разделили «выходы» модели Хакмена на две большие
группы: командную производительность (team performance) и личный успех
участников, а потом разделили каждую из групп на две подгруппы, выделив в
качестве мер производительности командную продуктивность (качество
результата проекта) и командную эффективность (способность соблюдать
рамки бюджета и расписания), а в качестве мер личного успеха –
удовлетворение от работы и обучение (полученные новые знания и навыки).
Таким образом, Хёгль и Гемюнден исследовали, как качество командной
работы влияет на командную эффективность и продуктивность, а также на
удовлетворение и обучение участников командной работы. Созданный
авторами фреймворк «качества командной работы» также стал
основополагающим для работ, изучающих факторы эффективности. В рамках
этого фреймворка были выделены шесть аспектов, служащих для измерения
качества внутри-командных взаимодействий: коммуникацию (достаточно ли
часто, структурированно и открыто проводят коммуникации), координацию
(структурированы ли усилия конкретного участника и синхронизированы ли
они с общей работой команды), баланс вклада участников (все ли участники
имеют возможность в полной мере внести в проект свою экспертизу), взаимо-
поддержку (помогают ли друг другу участники во время исполнения задач),
усилия (вкладывают ли участники все силы в достижение командных целей) и
6
Hoegl M., Gemuenden H.G. (2001) Teamwork Quality and the Success of Innovative Projects: A Theoretical Concept
and Empirical Evidence // Organization Science, vol. 12 (4), pp. 435-449.
11
вовлечённость (достаточна ли мотивированность участников, и существует ли
командных дух).
Авторы измеряли все факторы качества командной работы и успешности
проекта с помощью анкетирования трёх групп респондентов: участников
команд, лидеров команд и менеджеров компаний. Полученный результат
свидетельствует о том, что качество командной работы действительно
позитивно влияет на успех проекта: это следует из положительной связи между
тем, как участники проекта оценивают качество командной работы, и тем, как
менеджеры оценивают её успешность.
Работа Хёгля и Гемюндена породила целую волну исследований
эффективности командной работы и её связи с успехом проекта.
Подавляющее большинство этих работ посвящено отрасли программной
инженерии, что в целом неудивительно, учитывая взлёт популярности
проектного управления в ИТ-сфере и соответствующее повышение внимание к
теме управления командой проекта. В 2012 году группа индийских
исследователей опубликовала обзорную статью на тему измерения
продуктивности команд разработчиков программного обеспечения (Sudhakar
G.P., Farooq A., Patnaik S., 2012)
7
. Они рассматривали работы, которые в
качестве меры эффективности проектной команды принимали её
продуктивность, в целом определяемую как отношение произведённой
продукции к вложенным затратам. Однако, как показало их исследование, даже
продуктивность может измеряться совсем по-разному.
Самый простой подход к измерению продуктивности заключается в
расчёте этого показателя как отношения количества тысяч строчек кода
программы к использованным человеко-месяцам. Некоторые исследователи
команд разработчиков модифицировали этот показатель и в качестве
произведённой продукции рассматривали не строки кода, а функциональные
единицы программы. Кто-то пошёл чуть дальше в проектное управление, введя
7
Sudhakar G.P., Farooq A., Patnaik S. (2012) Measuring productivity of software development teams // Serbian Journal
of Management, vol. 7(1), pp. 65-75.
12
понятие экономической продуктивности команды, которое учитывает не просто
объём, а ценность произведённого продукта, являющую собой функцию от
стоимости, времени, качества (главных элементов «проектного треугольника»)
и функциональности. Но даже такая модель всё равно является крайне
ограниченной и не универсальной для определения эффективности проектных
команд в отличных от информационных технологий отраслях.
Первая исчерпывающая модель для оценки эффективности проектных
команд и выявления её факторов появилась только в 2016 году. Её разработали
авторы из Техасского университета Вен-Цинь Лю и Дженнифер Кросс (Liu W.,
Cross L., 2016)
8
. В своей работе они провели регрессионный анализ выборки из
133 проектных команд, чтобы изучить вклад различных факторов в успешность
команды. В данной главе основной интерес представляет именно подход к
количественному измерению этой успешности.
Определение, используемое авторами, большей частью совпадает с
данным Хёглем и Гемюнденом: они также делят успешность на продуктивность
(степень достижения функциональных и качественных целей) и эффективность
(соответствие заданным срокам и бюджету), но добавляют ещё и третий
показатель – инновационность (создание командной новых идей, методов,
подходов, изобретений).
Все показатели успешности оценивались с помощью опросов участников
команды (по 6-балльной шкале от «совершенно согласен» до «совершенно не
согласен») и включали оценку следующих факторов: соответствие бюджету,
соответствие расписанию, использование ограниченных ресурсов, скорость
выхода на рынок, время выполнения (для эффективности); соответствие
заявленным техническим характеристикам, соответствие требованиям
пользователей, соответствие рыночным целям и целям проекта, связанным с
качеством (для продуктивности); количество созданных инновационных идей,
методов и инструментов, количество полученных патентов, количество
8
Liu W., Cross L. (2016) A comprehensive model of project team technical performance // International Journal of
Project Management, vol. 34, pp. 1150-1166.