34
ресторана (таблица 3).
Таблица 3
Анализ издержек обращения ресторана «Гиперглобус», тыс. руб.
Статьи издержек обращения
2017г
2018г
Темп
измене
ния
+, -
Доля в
общем
объеме
ИО, %
Эконо
мия/
перера
сход
план
факт
план
факт
Итого издержек:
11
745
12 99
9
14
900
15 33
9
+18%
100%
+3,0%
Условно-переменные
издержки
3 900
3 139
5 300
5 059
+61%
33%
-4,5%
Транспортные расходы
1890
1 820
2 100
2 147
+17%
14%
+2,2%
Расходы на хранение
продукции
370
390
480
460
+18%
3%
-4,2%
Отчисления на социальные
нужды
650
650
770
767
+12%
5%
-
Расходы на рекламу
250
245
290
307
+25%
2%
+5,8%
Потери товаров и
технологические отходы
140
122
160
154
+26%
1%
-3,7%
Прочие
960
977
1200
1
227
+23%
8%
+2,3%
Условно-постоянные
издержки
8 845
9 860
10
600
10 28
0
+4,2%
67%
-3,0%
Расходы на аренду и
содержание здания
700
700
720
720
0%
7%
-
Амортизация основных
средств
296
296
308
308
+4%
3%
-
Заработная плата
4 700
4 733
4 900
4 934
+4,2%
48%
+0,6%
Расходы на топливо, газ,
электроэнергию
850
887
900
925
+4,3%
9%
+2,7%
Примечание: составлено и рассчитано автором на основании Приложений Б,В.
Как видно из таблицы, общая сумма издержек обращения ресторана
«Гиперглобус» в отчетном периоде, по сравнению с предыдущим увеличилась
на 18%, перерасход денежных средств составил 3%. Анализ издержек
обращения по структуре показал, что условно-переменные издержки составили
33% от общей суммы всех издержек, а условно-постоянные составили 67%.
Наблюдается экономия денежных средств по элементам затрат, таких как
расходы на хранение товаров на 4,2%, сократились потери на 3,7%.
Перерасход произошел по транспортным затратам и увеличились расходы на
рекламу. Экономия издержек - существенный фактор укрепления финансового
положения ресторана, повышения рентабельности продаж.
SWOT- анализ.
S – сильные стороны, это положительные факторы внутри ресторана.
35
Это преимущества ресторана.
W- слабые стороны. Это ограничения и недостатки внутри ресторана.
Это нехватка ресурсов и возможностей компании.
О – возможности. Это главные внешние факторы, которые ресторан
может использовать, чтобы стать успешнее.
Т – угрозы (риски). Это основные неблагоприятные внешние
обстоятельства
31
.
Составим матрицу SWOT –анализа (см. табл. 4).
Таблица 4
Матрица SWOT- анализа ресторана «Гиперглобус»
Возможности
1. Разработка и проведение
эффективной рекламной
политики;
2.Конкурентноспособность
продукции;
3.Возможность роста;
4.Повышение уровня жизни
населения
Угрозы
1.Ужесточение конкуренции;
2.Наличие аналогичной
продукции на рынке;
3. Экономический кризис
4. Инфляционные процессы;
5. Значительное повышение цен
на продукты питания (сырье).
Сильные стороны
1.Сильный управленческий
состав;
2. Высокое качество
продукции;
3. Широкий ассортимент блюд;
4. Наличие собственных
фирменных уникальных блюд;
5.Хорошие показатели
хозяйственно-экономической
деятельности;
6. Известность на рынке
ресторанного бизнеса;
7)Большое количество
дополнительных услуг
СИВ
1.Усиление контроля над
действиями сотрудников;
2. Внедрение системы
автоматизации ресторана;
3. Привлечение специалиста
по маркетингу и организация
мероприятий по увеличению
реализации продукции.
4.Оптимизация процессов
оформления заказов через
интернет и службы доставки;
5)Повышение квалификации
персонала.
СИУ
1.Разработка мероприятий по
формированию положительного
имиджа компании.
2.Изучение опыта других
успешных компаний, которые в
экономический кризис работают
не только нормально, а
развиваются и ищут новые
возможности.
3.Рассмотрение предложений по
уменьшению текучести кадров
за счет улучшения системы
мотивации
Слабые стороны
1.Слабая работа маркетинга;
2.Отсутствие системы
эффективного мотивационного
механизма оплаты труда и
нематериальных стимулов;
3. Слабая рекламная кампания;
4.Нет системы разрешения
конфликтных ситуаций;
СЛВ
1.Внедрение системы
мотивации по оплате,
премированию,
нематериального
стимулирования.
2.Оздоровление атмосферы
в коллективе за счет
создания системы работы с
конфликтами.
3.Маркетинговая служба.
СЛУ
1. Работать над созданием
позитивного имиджа ресторана;
2.Изыскать резервы для работы
специалиста для изучения
рынка и конкурентов.
3. Обучение персонала;
4)Изучение и анализ
потребностей клиентов;
31
Краев А. Полный SWOT-анализ предприятия. Статья. «LandMarketing». URL: http://landmarketing.ru/polnyj-
swot.
36
Где СИВ – сильные стороны и возможности, СЛВ – слабые стороны и
возможности, СИУ – сильные стороны и угрозы, СЛУ – слабые стороны и
угрозы.
Данный SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование
матрицы. На пересечении «сильных сторон» и «возможностей» в поле СИВ
представлены мероприятия, которые образуют стратегию развития ресторана.
На пересечении «слабых сторон» и «возможностей в поле СЛВ образуется
стратегия для внутренних преобразований в ресторане. Пересечение «сильных
сторон» и «угроз» в поле СИУ представлены возможности ресторана для
устранения этих угроз. Поле СЛУ – самое опасное для ресторана. Так как
находится на пересечении «слабых сторон» и «угроз». Менеджерам ресторана
«Глобус» эти намеченные мероприятия нужно постоянно держать «на
контроле».
Таким образом, проведя анализ основных показателей деятельности
ресторана «Глобус» можно сказать, что выручка увеличивается (увеличение
составило 56%). Прибыль увеличилась на 82%. Это хорошие показатели. Но
как показал проведенный SWOT –анализ у ресторана «Глобус» существует
множество проблем, среди которых недостаточно сформирован имидж
ресторана. То, что в ресторане «Глобус», согласно матрицы SWOT –анализа,
большая текучесть кадров говорит о том, что слабая система мотивации
персонала не формирует лояльность сотрудников к компании. Над этим нужно
работать.
2.2. Анализ продаж и загрузки зала
Объем продаж – один из важнейших показателей эффективности
деятельности ресторана. Анализ объема продаж помогает решить множество
задач, например, получить информацию, на основе которой руководитель
сможет принять эффективное управленческое решение или выявить
37
«прибыльные» и «убыточные» товары в продуктовом портфеле компании,
позволяет принять верное решение насчет развития или изъятия продукта из
ассортимента
32
.
ABC-анализ направлен на оценку ценности каждого блюда в
продуктовом портфеле ресторана. Ценность блюда определяется объемом
прибыли, которую продукт приносит в общую копилку
33
.
Согласно ABC-анализу весь ассортимент ресторана можно поделить на
три группы:
-Группа «A» – товары, которые приносят наибольший объем прибыли;
-Группа «B» – «середнячки», они не настолько ценны для компании, но
все же в совокупности приносят достаточно большой объем прибыли;
-Группа «C» – тяжелый груз компании, эти продукты приносят очень
скромный доход.
Сделаем анализ состава и структуры продаж ресторана «Глобус»
в таблице 5 и покажем на диаграмме рисунок 8.
Таблица 5
Анализ состава и структуры продаж ресторана «Глобус»
Состав и структура
2017г
Удельный
вес в
общем т/о
2018г
Удельный
вес в
общем т/о
Темп
+,-
(%)
Общий товарооборот, (тыс. руб.)
31 037
100%
39 127
100%
Холодные закуски
931
3%
1 174
3%
+26%
Салаты
1 552
5%
2 348
6%
+51%
Супы
931
3%
1 565
4%
+68%
Горячие закуски
931
3%
1 174
3%
+26%
Горячие сковородки
1 862
6%
1 956
5%
+5%
Горячие блюда из мяса
7 139
23%
8 216
21%
+15%
Блюда в горшочках
310
1%
783
2%
+152
Рыбные блюда
2 173
7%
2 739
7%
+26%
Блюда на мангале
5 897
19%
7 043
18%
+19%
Гарниры
1 862
6%
1 956
5%
+5%
Русские блины
1 552
5%
1 565
4%
+1%
32
Панкратов В.Г. Коммерческая деятельность, Учебник, ИТК «Дашков и К», -2012, -С.274.
33
Бронштейн К.С., Наумов А.А., Баженов Р.И. Применение классического ABC-анализа для анализа
ассортимента блюд кафе // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 11. –С.54.
38
Окончание таблицы 5
Десерты
620
2%
1 174
3%
+89%
Горячие напитки
310
1%
783
2%
+52%
Соусы
310
1%
391
1%
+26%
Блюда в банкетном исполнении
3 724
12%
5 087
13%
+36%
Фуршет
620
2%
783
2%
+26%
Детские блюда
310
1%
391
1%
+26%
Рисунок 8 – Состав и структура продаж ресторана «Глобус»
Как видим из таблицы и диаграммы самая большая доля продаж в
ресторане «Глобус» составляет группа «Горячие блюда из мяса» (21%), куда
входят разнообразные блюда из мяса курицы, говядины, свинины, утки. На
втором месте по продажам стоит группа «Блюда на мангале» (18%). Это
разнообразные шашлыки и барбекю. На третьем месте – банкетные блюда
(13%).
Самая маленькая доля продаж приходится на следующий ассортимент:
соусы, детские блюда, горячие напитки, блюда для фуршета, блюда в
горшочках. Их доля в общей структуре всего ассортимента составляет не более
1-2%.
Далее проведем АВС-анализ, который позволит выявить самые
продаваемые блюда и неликвидные.
Поскольку провести АВС-анализ всего ассортимента продаж ресторана
3%
6%
4%
3%
5%
21%
2%
7%
18%
5%
4%
3%
2%
1%
13%
2%
1%
Холодные закуски
Салаты
Супы
Горячие закуски
Горячие сковородки
Горячие блюда из мяса
Блюда в горшочках
Рыбные блюда
Блюда на мангале
Гарниры
Русские блины
Десерты
Горячие напитки
Соусы
Банкетные блюда
Фуршет
Детские блюда
39
«Глобус» в рамках данной дипломной работы не представляется возможным,
сделаем анализ по группе «Горячие блюда из мяса», которая составляет 21%
всего ассортимента ресторана.
1) Сначала рассчитаем долю каждого блюда в общем объеме продаж.
Расчеты представим в таблице 6.
Таблица 6
АВС-анализ группы «Горячие блюда из мяса»
Наименование товара
Объем продаж
(руб.)
Доля в
группе, %
Доля с
нарастающим
итогом
1
Свинина с грибами в соусе карри
505 284
6,15%
-
2
Курица с овощами в тайском стиле
177 465
2,16%
8,31%
3
Биточки куриные домашние
255 517
3,11%
11,42%
4
Индейка с грибами
187 325
2,28%
13,70%
5
Зразы куриные с сыром
262 912
3,20%
16,90%
6
Зразы куриные с грибами
172 536
2,10%
19,00%
7
Свиной стейк
256 339
3,12%
22,12%
8
Говяжья вырезка с луком и грибами
354 925
4,31%
26,43%
9
Жаркое по-домашнему
512 678
6,24%
32,67%
10
Жаркое из индейки
204 578
2,49%
35,16%
11
Куриные палочки в беконе
105 165
1,28%
36,44%
12
Поджарка свиная
225 118
2,74%
39,18%
13
Мясо по-французски
404 227
4,92%
44,01%
14
Мясо по-гастонски
282 630
3,44%
47,54%
15
Филе куриное в соусе карри
502 819
6,12%
53,66%
16
Курица с соусом терияки
173 357
2,11%
55,77%
17
Курица с соусом сладкий чили
319 602
3,89%
59,66%
18
Жаркое из говяжьей печени
204 578
2,49%
62,15%
19
Свинина в сметано-горчичном соусе
471 598
5,74%
67,89%
20
Котлета куриная Енисей
406 692
4,95%
72,84%
21
Свиной карбонат на кости
317 137
3,86%
76,7%
22
Стейк из говядины
674 534
8,21%
84,91%
23
Филе куриное бризоль
336 856
4,10%
89,01%
24
Котлета куриная со шпинатом и сыром
270 306
3,29%
92,3%
25
Свинина Сальтимбокка
198 827
2,42%
93,72%
26
Поджарка из индейки
362 325
4,41%
98,13%
27
Тефтели с грибным соусом
153 639
1,87%
100,0%
Итого:
8 216 000
100%
40
2) Следующим этапом производится ранжирование - распределение
исследуемых блюд в порядке убывания. Все данные расчетов сведем в
таблицу 7.
Таблица 7
Выравненный список АВС – анализа
Наименование товара
Объем
продаж
(руб.)
Доля в
группе, %
Доля с
нарастающим
итогом
Группа
22
Стейк из говядины
674 534
8,21%
-
А
9
Жаркое по-домашнему
512 678
6,24%
14,45%
А
1
Свинина с грибами в соусе карри
505 284
6,15%
20,60%
А
15
Филе куриное в соусе карри
502 819
6,12%
26,72%
А
19
Свинина в сметано-горчичном
соусе
471 598
5,74%
32,46%
А
20
Котлета куриная Енисей
406 692
4,95%
37,41%
А
13
Мясо по-французски
404 227
4,92%
42,33%
А
26
Поджарка из индейки
362 325
4,41%
46,74%
А
8
Говяжья вырезка с луком и
грибами
354 925
4,31%
51,05%
А
23
Филе куриное бризоль
336 856
4,10%
55,36%
А
17
Курица с соусом сладкий чили
319 602
3,89%
59,25%
А
21
Свиной карбонат на кости
317 137
3,86%
63,11%
А
14
Мясо по-гастонски
282 630
3,44%
66,55%
А
24
Котлета куриная со шпинатом и
сыром
270 306
3,29%
69,84%
А
5
Зразы куриные с сыром
262 912
3,20%
73,04%
А
7
Свиной стейк
256 339
3,12%
76,16%
А
3
Биточки куриные домашние
255 517
3,11%
79,27%
А
12
Поджарка свиная
225 118
2,74%
82,01%
В
10
Жаркое из индейки
204 578
2,49%
84,50%
В
18
Жаркое из говяжьей печени
204 578
2,49%
86,99%
В
25
Свинина Сальтимбокка
198 827
2,42%
89,41%
В
4
Индейка с грибами
187 325
2,28%
91,69%
В
2
Курица с овощами в тайском стиле
177 465
2,16%
93,85%
В
6
Зразы куриные с грибами
172 536
2,10%
95,95%
С
16
Курица с соусом терияки
173 357
2,11%
98,06%
С
27
Тефтели с грибным соусом
153 639
1,87%
98,93%
С
11
Куриные палочки в беконе
105 165
1,28%
100,0%
С
Итого:
8 216 000
100%
3) Наконец, ассортимент блюд разбивается на 3 группы: А, В и С.
К группе «А» относим блюда, формирующие наибольшую долю около
41
80% дохода. К группе «В» - 15% относим блюда, составляющие долю 15% и
находящиеся в таблице от 80 до 95%. К группе «С» - 5% относим
блюда, составляющие долю 5% и находящиеся в таблице от 95% до 100%.
Вывод: В категории A расположены наиболее важные блюда, которые
приносят максимум продаж ресторану. Товарооборот данной категории
напрямую отражается на работе ресторана. Снижение товарооборота по
данным блюдам повлечет за собой немалые убытки. Эти блюда не должны
попадать в «стоп-лист». Необходимо контролировать запасы, из которых
готовятся блюда данной категории, прогнозировать возможные изменения и
осуществлять постоянный мониторинг.
Категория B включает в себя блюда, тоже обеспечивающие хорошую
прибыль ресторану. Это также важная категория, несущая стабильный
заработок, но анализироваться она может более спокойно.
Третья группа - категория C - наименее важна для ресторана. Сюда
можно отнести те блюда, которые необходимо пересмотреть, либо избавиться
от них, либо постараться улучшить.
Таким образом, проведенный АВС - анализ позволил определить
наиболее эффективную группу блюд категории «Горячие блюда из мяса»,
которая определяет значительную долю прибыли ресторана «Глобус» и
выявить неликвидные блюда, которые можно убрать из ассортимента
ресторана.
Анализ загрузки зала.
Количество потребителей определяется на основе графика загрузки зала
и оборачиваемости мест в зале в течение дня. При определении потребителей
по графику загрузки зала основными данными для составления графика
являются: режим работы предприятия; оборачиваемость мест в зале
в течение данного часа; процент загрузки зала по часам его работы
и вместимость зала
34
.
Количество потребителей, обслуживаемых за один час работы
34
Соломатина А.Н. Экономика, анализ и планирование на торговом предприятии, Учебник, -СПб, - 2012, -286с.
42
предприятия, определяется по формуле:
N=Р * С* X / 100, (2)
где N - количество потребителей, обслуживаемых за один час работы
предприятия, чел.;
Р - вместимость зала, чел.;
Х - оборот одного места за час
С - загрузка зала в данный час,%.
Данные по продажам выгружаем из программы учета ресторана
«Глобус» в программу Exell, обрабатываем и сводим в таблицу(Приложение Д).
Загрузку зала найдем из формулы (2)
N=Р * С * X / 100, отсюда найдем С = N*100 / Р*Х.
Известно, что количество посадочных мест в ресторане «Глобус» Р = 300 мест.
Найдем процент загрузки зала: С = 95*100 / 300*1,66 = 19,1%. (т.е. в
промежуток времени с 9
00
до 10
00
загрузка зала в ресторане «Глобус составляла
19,1%).
По этой же формуле находим загрузку зала в разные промежутки
времени и заносим данные в таблицу 8.
Таблица 8
График загрузки зала ресторана «Глобус»
Часы работы
Оборот одного места за
час
Количество гостей
Загрузка зала, %
09.00 - 10.00
1,66
95
19,1%
10.00 – 11.00
1,41
109
25,7%
11.00 – 12.00
1,43
112
26,1%
12.00 – 13.00
1,52
214
46,9%
13.00 – 14.00
1,49
248
55,5%
14.00 – 15.00
1,62
205
42,2%
15.00 – 16.00
1,57
149
31,6%
16.00 – 17.00
1,55
67
14,45%
17.00 – 18.00
1,51
68
15,0%
18.00 – 19.00
1,68
96
20,4%
19.00 – 20.00
1,53
103
22,0%
20.00 – 21.00
1,55
101
21,7%
21.00 – 22.00
1,37
74
18,3%
22.00 – 23.00
1,35
30
7,4%
43
Построим график загрузки зала на рисунке 9.
Рисунок 9 – График загрузки зала ресторана «Глобус»
Как видим по данным таблицы 8 и рисунка 9 самый «пик продаж»
приходится на обед с 13
00
до 14
00
. Загрузка зала в этот период составляет 55,5%.
Самые маленькие продажи перед закрытием ресторана к 23
00
. Загрузка зала в
этот момент составляет 7,4%.
В таблице (Приложение Д), мы можем увидеть, какие именно блюда
продаются утром в обед и вечером. Основные блюда ресторана продаются
практически в течение всего дня и в среднем составляют 546 штук. Основная
доля этих блюд, конечно же, продается в обеденное время. Такие группы
продукции как горячие напитка и блины лучше продаются в утреннее время с 9
00
до 11
00
. В среднем в течение дня продается 2553 блюд.
Данный график загрузки зала помогает менеджерам в определении
количества приготовления блюд, правильно провести закупки сырья, а также
рационально организовать расстановку персонала в определенные часы
времени. Понятно, что в период с 12
00
до 16
00
понадобится большее количество
сотрудников, для обслуживания посетителей. Этот график помогает также
поддерживать культуру обслуживания гостей и усиливает имидж ресторана.
19.1%
25.7%
26.1%
46.9%
55.5%
42.2%
31.6%
14.5%
15.0%
20.4%
22.0%
21.7%
18.3%
7.4%
9.00-10.00
10.00-11.00
11.00-12.00
12.00-13.00
13.00-14.00
14.00-15.00
15.00-16.00
16.00-17.00
17.00-18.00
18.00-19.00
19.00-20.00
20.00-21.00
21.00-22.00
22.00-23.00