15
целей и задач, а также увеличивать показатели эффективности собственной
деятельности.
СМК предприятия, как единственный инструмент управления,
обеспечивает уверенность его руководителя и потребителей в том, что
компания способна осуществлять доставку товаров, соответствующих
необходимым требованиям.
Цель СМК заключается в обеспечении длительного преуспевания
путем максимального удовлетворения потребностей клиентов, сотрудников и
руководителей предприятия, а также всего общества в целом.
В числу основных проблем СМК необходимо относить следующие:
совершенствование качественного уровня товаров и снижение затрат на
предоставление качества посредством использования цикла PDCA (цикла
Деминга). Цикл Деминга включает в себя: планирование (plan), действие
(do), анализ/контроль (check), действие/корректировка (act - ликвидация
факторов несоответствия, а не только корректировку полученного
результата). [6,c.382]
Перед проектированием СМК осуществляется стадия создания модели,
в которой следует отразить всю совокупность элементов системы, их связь и
взаимодействие.
На рисунке 1.1 представлена модель СМК, основанная на процессном
подходе. Она позволяет сформировать конкретное понимание того, что в
стандартах серии ISO 9000 применяется общенаучный аспект - процессный.
Модель указывает на факт того, что потребители имеют существенную
значимость в процессе установления входной информации.[3,c.484]
В настоящее время, СМК с учетом стандартов ISO 9000 базируется на 8
принципах управления качества, которые перечислены ниже:
1) Ориентация на клиента
2) Лидерство руководителя
3) Вовлечение сотрудников компании
4) Процессный подход
16
5) Системный подход к управлению
6) Активное совершенствование
7) Принятие решений, базирующихся на фактах
8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.[5,c.1330]
Рисунок 1.1. Модель системы управления уровнем качества
От рационально внедрения данных принципов зависит эффективность
системы в совокупности.
В настоящее время в России частой является ситуация, при которой,
даже обладающая сертификатом ISO организация не способна получить
необходимого результат, не имеет конкурентных преимуществ, несмотря на
существование письменного подтверждения применения системы. В качестве
подтверждений данному факту в последнее время все чаще стали
выпускаться публикации, которые ставят под сомнение эффективность
использования в систем управления качеством в нашей стране с учетом ISO
версии 9000.
Андрес Крепп, доктор экономических наук и руководитель
подразделения контроля качества поставщиков ООО «Фольксваген Груп Рус,
считает, что, как правило, отечественные предприятия устанавливают перед
17
собой задачу приобретения сертификата и системы стандартов для роста
уровня собственной конкурентоспособности в ходе участия в тендерах, а
также для реализации условий формирования государственных заказов либо
требований заказчиков. [12,c.304]
Наиболее редкой целью считается приобретение за незначительные
денежные средства управленческих инструментов, которые позволят навести
порядок в компании.
В европейских странах целью применения СМК является не только
порядок в производственному процессе и гарантия бездефектного
производства товаров, но также и процедура активного развития, которая
представляет собой базовый источник достижения выгоды от деятельности
СМК. [20,c.192]
В работах К.Л. Разумова-Раздолова и А. Креппа приведен комплекс
факторов, которые оказывают влияние на результативность СМК и
характерны исключительно для отечественного рынка продукции и услуг:
1. Многие отечественные компании убеждены в том, что уровень
качества товаров зависит только от отдела технического контроля (ОТК) и
обеспечивается на завершающем этапе производственного процесса. Это
мнение абсолютно не соответствует стандартам ISO версии 9000, суть
которых заключается в том, что качесвто формируется на каждой стадии
жизненного цикла товара: в процессе планирования, проектирования,
подготовки производства, закупок.
2. Достаточно распространенным является заблуждение,
касающееся того, что соблюдение стандартов ISO 9001, которые касаются
процедуры документооборота и алгоритма действий, направленных на
обеспечение качественного уровня товара, и определяет применение СМК,
хотя это лишь формирование начальных необходимых факторов
деятельности.
3. Формальное отношение к действиям и требованиям системы,
которое, чаще всего, заключается в игнорировании. Причиной такого явления
18
является инертность коллектива либо отсутствие дисциплины производства.
Так, ОТК имеет возможность забраковать партию готовой продукции,
которая должна была быть поставлена в ближайшее время, но по причине
звонка от руководителя компании данные товары все-таки будут направлены
заказчику.
4. Отсутствие объединения СМК в менеджмент компании, а также
наличие противоречий между текущим управлением и требованиями
стандартов ISO версии 9000. При этом СМК часто накладывается на
нерациональную систему управления фирмой, основные положения которой
сформировались еще в советский период.
5. Распространенным является мнение касаемо излишнего объема
документов, разрабатываемых в ходе построения СМК и не применяется на
практике.
6. Одной из проблем отечественных компаний является наказание
лиц, которые виновны в производстве бракованного товара, вместо поиска и
устранения предпосылок брака.
7. Отсутствие профессиональных руководителей, которые
способны работать в современных условиях рынка. Современный
руководитель должен ориентироваттся на постоянный рост собственного
профессионализма, что не характерно для больнинства топ-менеджеров
России.
8. Отсутствие распространенности целей в сфере качества по
каждому уровню предприятия. Причиной этого является излишняя
замкнутость линейно-функциональной системы менеджмента на
руководителя, что негативно сказывается на эффективности СМК.
9. Низкий уровень управления персоналом. Отсутствие вложений в
обучение и развитие сотрудников компании, низкий уровень заработной
платы, отсутствие обратной связи по основным вопросам деятельности
предприятия.
10. Одной из важнейщих причин низкого уровня эффективности
19
СМК является обособленность от финансово-экономических процессов, при
этом не используются вложения в развитие процедуры управления
качеством.[45]
Кроме того, этими авторами определены базовые ошибки в процессе
построения СМК в организации. Одной из наиболее частых ошибок принято
считать отсутствие порядка в подготовке предприятия к практическому
использованию документации СМК. Как правило, процесс начинается с
создания внутренних стандартов фирмы, далее осуществляется их
корректировка, контролируется реализация, наказываются виновные лица, а
также осуществляется планирование последующих действий. На самом деле,
на основании цикла Деминга, алгоритм деятельности выглядит совершенно
иначе: планирование мер по совершенствованию, реализация улучшений,
осуществление анализа и доработки улучшений и лишь затем
стандартизация. [50]
Еще одной ошибкой, которая в полной мере дискредитирует
СМК является недостаточно профессиональная сертификация.
Консультирующие фирмы, чаще всего, действуют под конкретные органы по
сертификации и знакомы с их требованиями и особенностями труда
аудиторов. Органы по сертификации также обладают интересом в
получении заказчиков и, чаще всего, предпочитают закрывать глаза на
ошибки предприятия, осуществляя выдачу сертификата соответствия.
Ошибкой, по мнению К.Л. Разумова-Раздолова и А. Креппа, является
процедура передачи консультантами в организации типовых документов
СМК, что способно, как исключить формирование уникальной системы, так
и нарушить рациональный алгоритм применения. Большинство работников
воспринимают СМК в качестве некого процесса, который изолирован от
ежедневной деятельности.[49]
Ученые-практики убеждены в том, что указанные выше проблемы
приводят к нейтрализации действия СМК в российских компаниях. На
сегодняшний день, многие отечественные предприятия не могут составить
20
конкуренцию европейским компаниям по причине низких эксплуатационных
свойств и невысокого качества товаров. Такое положение дел длится
достаточно продолжительный период времени, так как в организациях
отсутствует политика управления совершенствованием качества либо она
осуществляется неполноценно.
1.2 Управление качеством в строительной компании
Для определения функций, целей и задач отдела качества в
строительной фирме, необходимо выяснить ее место в организационной
структуре строительных предприятий. Типовая структура среднего и
крупного строительного предприятия общестроительного треста в
Российской Федерации представлена в приложениях А и Б. [48]
Главой организации является руководитель, который отвечает за
итоговый результат производства. В зависимости от того, каким объемом
работы обладает организации, руководитель помимо первого заместителя
может также иметь главного инженера и 2-3 заместителя дополнительно. В
обязанности главного инженера входит реализация технической политики,
правильная организация строительного производственного процесса, а также
использование на практике достижений НТП. Заместители руководителя
компании ответственны за вопросы материально-технического снабжения,
экономическую деятельность предприятия, а также социально-бытовое
обеспечение персонала. Подразделения предприятия, осуществляя
конкретные управленческие функции, занимаются деятельностью по
формированию условий для реализации задач строительного
производственного процесса. [46]
Процедура управления малыми строительными компаниями
реализуется на базе интеграции принципов единоначалия и самоуправления
коллектива работников. Принцип единоначалия основан на том, что
руководство предприятием осуществляется его директором, который
назначен учредителем. С руководителем необходимо заключить контракт,
21
содержание которого отражает его права, обязанности и ответственность, а
также материальные гарантии. Директор малого предприятия осуществляет
утверждение штата и определяет численность персонала, формирует систему
и величину оплаты трудовой деятельности, а также иные типы доходов
персонала. Он самостоятельно принимает решения по вопросам
деятельности компании, а также осуществляет распоряжение имеющимся
имуществом и деньгами, реализует заключение договоров, открывает
расчетный счет в банке, осуществляет мероприятия по материальному
снабжению и решению иных проблем, касающихся работы фирмы. В
качестве органа самоуправления в данном случае выступает общее собрание,
которое избирает правление (совет).
Прорабами и мастерами, которые представляют собой основное
исполнительное звено строительного предприятия, осуществляется
непосредственная работа на строительных участках. Они подчиняются
руководителю компании и отвечают за реализацию строительно-монтажных
работ в нужные сроки с учетом требований клиента, нормативно-
технических и проектно-сметных документов. Кроме того, они ответственны
за рациональное распределение ресурсов между бригадами и участками
производства. Прорабами реализуются процедуры сбора и обобщения
информационных сведений касаемо хода строительства. В обязанности
прорабов входит оперативное и надлежащее оформление и представление
всех необходимых документов для обеспечения отчетности по стандартным
формам и срокам. Помимо этого прорабами осуществляется подготовка и
заключение договоров со сторонними предприятиями.
Средние и крупные строительные организации, чаще всего, обладают
организованным отделом по управлению качеством, которым руководит
менеджер по качеству. В таблице 1.3 отражено закрепление базовых функций
на малом предприятии.[17,c.186]
22
Таблица 1.3
Закрепление и осуществление основных функций управления в типовой малой строительной
организации
Функция
управления /
отдел
(руководство)
Производственно-технический
отдел (ПТО)
(начальник ПТО)
Отдел организации
труда и зарплаты
(менеджер по
персоналу)
Старший инженер
по ОТиПБ
Плановый отдел
(главный
экономист)
Бухгалтерия
(главный
бухгалтер)
Отдел снабжения и
склады
(зам. директора по
снабжению)
Целепологания
Стратегополага-
ния
Формирует годовую
производственную программу
по результатам контрактно -
договорной работы с
квартальной разбивкой.
Осуществляет
составление
совместно с
руководством
списка
потребности
компании в кадрах
по специальностям
на планируемый
период.
Формирует
годовые цели по
безопасности
проведения работ
и разрабатывает
стратегию по
внедрению
безопасных
методов работ
Разрабатывает
финансовую
стратегию
компании
-
-
Планирования,
регулирования
Оперативно планирует
месячные производственные
задания. Составление смет,
корректировка проектных смет
и согласование с заказчиком;
обеспечение согласованности
деятельности подразделений
производственных участков.
Подготовка договоров подряда,
расчет и согласование цен,
разработка графиков
строительства, проч.док-ты к
договору.
Комплектует
коллектив
компании кадрами
требуемой
квалификации и
специальности в
соответствии с
производственной
программой.
Планирует
необходимое
количество
инструктажей и
защитных средств
для обеспечения
безопасности
работ
Разработка
прогнозов
ожидания
прибыли, расчет
налога на
прибыль,
составление
планов
распределения
прибыли год и по
кварталам.
Регулирует
финансовые
отношений между
подразделениями
компании
-
Подготовка
заключения
договоров с
поставщиками,
согласование
условий и сроков
поставок;
согласовывает с
поставщиками
изменения условий
договоров;
оперативно
регулируют
производственные
запасы компании.
23
Продолжение табл.1.3
Функция
управления /
отдел
(руководство)
Производственно-
технический отдел (ПТО)
(начальник ПТО)
Отдел
организации
труда и зарплаты
(менеджер по
персоналу)
Старший
инженер по
ОТиПБ
Плановый
отдел
(главный
экономист)
Бухгалтерия
(главный
бухгалтер)
Отдел снабжения и
склады
(зам. директора по
снабжению)
Гумманизация,
корпоратив-
ность
-
Проведение
обучения,
корпоративных
мероприятий
-
-
-
-
Мотивация,
активизация и
стимулирование
-
Разработка
программ
стимулирования и
активизации
-
-
-
-
Контроль,
оценка
Осуществляет контроль и
анализ выполнения годовой и
квартальной программы,
месячных производственных
заданий; за авансированием
строительства объектов
согласно договору; контроль
за выполнением графиков
работ субподрядчиками и
авансированием
субподрядчиков; контроль за
своевременным оформлением
исполнительно-технической
документации. Осуществляет
оперативный контроль за
выполнением плана-задания
производственным участком;
обеспеченности
производственных участков
компании необходимыми
строительными и горюче-
смазочными материалами.
Осуществляет
контроль за
состоянием
трудовой
дисциплины;
проводят анализ
профессиональног
о,
образовательного
и возрастного
состава кадров
компании.
Контролирует
соответствие
условий
деятельности
коллектива
требованиям
охраны труда и
промышленной
безопасности
работ.
Анализ
состояния
нормирования,
степени
обоснованности
и
напряженности
норм,
проведение
работ по
улучшению их
качества,
обеспечению
равной
напряженности
норм на
однородных
работах.
Контроль за
правильным
расходованием
денежных
средств и
материальных
ценностей. Учет
основных
средств, расчет
их
амортизации;
учет накладных
расходов и
затрат;
контроль
соблюдения
установленных
правил и форм
бухгалтерской
документации.
Контроль за
поступлением
материально-
технических
ресурсов на
объекты
строительства;
приемка
материально-
технических
ресурсов на
склады; контроль
качества,
количества и
комплектности
материально -
технических
ресурсов при их
приеме; учет
поставок и расхода
материальных
ресурсов компании
24
В сфере строительства России для выявления целей, задач и
структуры подразделения контроля качества еще в 1988 году было
сформировано «Примерное положение об Отделе контроля качества
строительных работ строительно-монтажного (строительно-ремонтного)
треста и приравненного к нему предприятия». [11,c.132]
По нашему мнению, нецелесообразно ограничиваться ведениями
только этого документа. Необходимо провести его адаптацию и
корректировку, так как ряд его пунктов уже не соответствуют современному
положению дел на рынке строительных услуг. К примеру, целью в данном
документе считается минимизация некачественной реализации строительно-
монтажных работ (СМР) и стремление к полному соответствию
строительных изделий нормативам и стандартам, но при этом ни слова не
сказано о процедуре удовлетворения ожиданий клиентов, об осуществлении
периодического совершенствования качественного уровня строительных
товаров и оказываемых услуг.
Актуальная на сегодняшний день типовая структура отдела
менеджмента качества строительного предприятия отражена на рисунке 1.2.
[29c.672]
Рисунок 1.2. Типовая структура Управления качества
строительной компании
Отличительным признаком отдела контроля качества от управления
качеством является то, что последнее в качестве собственной задачи
определяет не только минимизацию недостаточно качественной реализации
Руководитель
отдела качества
(менеджер по
качеству)
Ведущий
инженер по
качеству
Инженер(ы) по
качеству
Специалист(ы)
по качеству