18
Жизненный цикл «Циклический» предполагает круговую
(циклическую) реализацию установленных фаз проекта, такая
структуризация этапов проектной реализации характерна для высоко-
инновационных проектов.
Циклический тип жизненного цикла графически представлен на рис.3.
Рисунок 3. Циклический тип жизненного цикла
В рамках планирования проектной деятельности при циклической
организции проектного управления проект разбивается на «итерации»,
структурированные, в свою очеередь, на определенные задачи: «сбор
требований», «проектирование», «разработка» и «тестовые установки».
Представленная выше классификация проектной реализации не
является единственной; также активно используется следующая
классификация:
1.Предынвестиционная стадия проектного управления (включает в себя
период зарождения идеи до решения реализации этой идеи).
2. Инвестиционная стадия проектного управления (включает в себя
период от вложения средств в проект до полной реализации проектного
решения).
3. Эксплуатационная стадия проектного управления (временной период
между выходом субъекта хозяйствования на проектную мощность и
завершением проекта).
19
Жизненный цикл проекта также состоит из следующих четырех этапов
– инициация, планирование, контроль и завершение проекта. Во время
жизненного цикла этапы не имеют жесткой последовательности. Иногда они
могут протекать в одно время или повторяться.
Первая фаза жизненного цикла проекта называется инициация.
Инициация проекта начинается с определения проектной идеи – основного
замысла. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей,
которые нужно удовлетворить. На фазе инициации проекта планируется
работа временной рабочей группы и ведется концептуальное планирование
будущего проекта.
После старта начинается один из важнейших этапов всего проекта – это
планирование проекта, которое нацелено на разработку плана, и в нем
определены действия, необходимые для достижения целей проекта. На фазе
планирования определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются
наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования
ресурсов.
После разработки плана наступает не менее важный этап жизненного
цикла проекта – исполнение и контроль. Исполнения начинается с момента
фиксации базового плана проекта, заканчивается после выполнения
обязательств сторон по контракту и является зоной ответственности
управляющего проектом. Контроль предполагает сбор фактических данных о
ходе работ и сравнение их с плановыми показателями.
После реализации задач, поставленных в план проекта, наступает
время для заключительного этапа – завершение. На этой фазе достигаются
конечные цели, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов
и закрытие проекта.
На каждой из стадий проекта, независимо от классификации, важно
следовать установленной методике управления.
Универсальным подходом к определению работ, которые необходимо
20
учитывать по фазам и стадиям есть подход Всемирного банка [8, c.202]. По
его рекомендациям весь жизненный цикл проекта делится на шесть стадий;
- идентификация;
- разработка;
- экспертиза;
- переговоры;
- реализация;
- завершающая оценка.
Таким образом, понятие «жизненный цикл» присутствует во всех
аспектах управления проектами и является ключевым с точки зрения
эффективного управления реализацией любого проекта. Проект и процесс
его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает
как управляеиюля система, а управляющей подсистемой является управление
проектом.
1.3 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного
цикла
В рамках проектного управления на каждой стадии жизненного цикла
немаловажна роль следующих нормативных документов:
- ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ [3]:
В соответствии с данным Стандартом установлены требования к
управлению программой на этапах формирования, реализации.
- ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ [4]:
В соответствии с данным Стандартом установлены требования к
управлению проектами на разных этапах; предметом стандартизации
являются обязательные выходы процессов управления проектом .
- ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
21
УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ [5]:
По аналогии с выше представленными определениями, данный
Стандарт содержит требования к управлению портфелем проектов.
Любой проект включает в себя совокупность процессов; под процессом
принято понимать набор действий, которые нацелены в конечном итоге на
результат [31, c.194]. Существует шесть основных групп процессов в рамках
проектов (рис. 4):
Рисунок 4. Группы процессов проектов [12, c.46]
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и
происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта.
Методология управления проектами представляет собой набор
методов, который определяет систему управления проектами. Методология
Группы процессов проектов
процессы инициации (процессы принятия решений
о векторе проекта)
процессы планирования (формирование целей и
ключевых ориентиров проекта)
процессы исполнения (координирование людей по
функциональным обязанностям в рамках
разработки и реализации проекта)
процессы управления (непосредственно проектная
деятельность по достижению цели проекта и
ключевых ориентиров)
процессы анализа (оценка достижения плановых
показателей фактическим)
процессы завершения (доведение проекта до
завершения)
22
управления проектами распределяется на два крупных блока:
1. Базовая методология, которая представляет собой рамочные
стандарты, унифицированные для всех субъектов хозяйствования.
2. Методология для конкретного хозяйствующего субъекта
(предприятие подстраивает систему управления проектами под свою
специфику и формирует специфический набор инструментария, подходящий
именно ему).
Традиционная методология управления проектами может быть
использована во всех отраслях, но наиболее распространена в строительстве.
Она также носит название каскадной или водопадной модели, вследствие
того, что предлагаеиюля ею последовательность фаз напоминает поток.
Методология выделяет семь последовательных этапов проектного
управления [15, c.124]:
1. Определение требований.
2. Проектирование.
3. Реализация (строительство, производство…).
4. Внедрение.
5. Тестирование и отладка.
6. Установка.
7. Эксплуатация и сопровождение.
Базовыми методологиями являются следующие методологии [15, с.
131]:
- PMI;
- IPMA;
- ISO;
- Agile;
- PRINCE2.
PMI и IPMA - процессные модели, которые получили самое широкое
распространение в практике проектной деятельности. PMI (Project
Management Institute) основан в 1969 году, в Москве отделение PMI
23
действует с 1998 года.
PMI предполагает использованием стандартных процессов в
управлении проектами. Основные процедуры и процессы этого подхода – это
определение требований к проекту; формулирование четко очерченных,
достижимых целей; баланс конфликтующих ограничений проекта; и наконец,
модификация планов, спецификаций и методов работы над проектом
согласно потребностям и проблемам заинтересованных сторон.
Основные положения методологии IPMA отражены в стандарте ICB
(International Competence Baseline). Сама модель IPMA строится на трех
основных компонентах: это субъекты, объекты и процессы управления,
причем каждый из этих компонентов (блоков) обладает иерархической
структурой. Активное развитие получает методология ISO, которая
ориентирована на процедуры системы качества в рамках организации
проектной деятельности.
Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 (Projects In
Controlled Environents) предназначена для управления проектами и группами
проектов внутри организации. Методология PRINCE 2 характеризуется
следующими особенностями:
- методика активно использует инструменты планирования и
бюджетирования;
- методика немаловажное внимание уделяет разграничению цикла
проекта на контролируемые и управляемые стадии;
- методика обладает гибкостью к масштабам проектной деятельности
при необходимости;
- методике присуща установленная организационная структура для
проектной команды.
Современные системы управления проектами ориентированы на
внедрение информационных технологий.
Информационная система управления проектами (ИСУП) сегодня
стала не только эффективным инструментом управления бизнеса через
24
управление отдельными проектами, но и значительным конкурентным
преимуществом, что особенно важно при функционировании в условиях
рыночной экономики. ИСУП при совместной работе с договорной системой
позволяет своевременно обеспечить заинтересованных лиц достоверной и
актуальной информацией по отдельным проектам на протяжении их
жизненного цикла и бизнес-процессам всего хозяйствующего субъекта.
Полученные данные используются в целях управления рисками, управления
изменениями. ИСУП так же обеспечивает координацию и согласованность
действий и всех участников проекта, мониторинг и контроль выполнения
работ проекта.
Итак, современные системы управления проектами ориентированы на
использование компьютерной техники и технологий. В табл.2 приведена
сравнительная характеристика ряда систем.
Таблица 2
Системы управления проектами [Составлено автором]
Система
Достоинства
Недостатки
1
2
3
Системы управления проектами недорогой части рынка
Microsoft Project
2000,
производитель
– Microsoft
Corporation
Microsoft Project является на
сегодняшний день самой
распространенной в мире системой
планирования проектов.
Отличительной особенностью
программы является ее простота и
интерфейс, заимствованный от
продуктов серии Microsoft Office 2000.
В MS Project основным средством
визуализации плана проекта является
диаграмма Ганта.
Возможен к
использованию
только для
небольших
проектов.
TimeLine 6.5,
производитель
– TimeLine
Solutions
Corporation
Программный продукт TimeLine 6.5
предоставляет следующие
возможности:
- реализация концепции
многопроектного планирования, что
позволяет назначать зависимости
между работами проектов;
- хранение информации по проектам в
единой базе данных;
- достаточно мощные алгоритмы
работы с ресурсами, включающие их
перераспределение и выравнивание
между проектами, описание
календарей ресурсов.
-
25
Продолжение табл.2
1
2
3
Spider Project,
производитель
– Spider
Technologies
Group.
Использует мощные алгоритмы
планирования использования
ограниченных ресурсов. Особенностью
пакета является возможность
использования нормативно-справочной
информации — о производительностях
ресурсов на тех или иных видах работ,
расходе материалов, стоимостях работ
и ресурсов.
Превосходя многие
западные пакеты
по мощности и
гибкости отдельных
функций, Spider
Project, в целом,
уступает в области
программной
реализации
(использование
стандартов обмена
данными,
пользовательский
интерфейс и т. д.).
Профессиональные системы управления проектами
Программные
продукты
фирмы WST
Corporation
. Предусматривает полный набор
параметров для описания
различных характеристик работ по
проекту.
Дорогостоящий продукт
Программные
продукты
фирмы SAP AG
(Германия).
SAP Business One - это
программное решение, которое
помогает компаниям управлять
своими процессами и сохранять
контроль над ними.
Дорогостоящий продукт
Итак, в настоящее время существует большое количество систем
управления проектами, хозяйствующие субъекты выбирают более
подходящее решение исходя из объемов своей деятельности, возможности
финансирования.
Любым проектом необходимо управлять на каждой стадии жизненного
цикла, поэтому целесообразно представить основы управления проектами в
рамках формирования команды проекта [20, c.305]. Типовой состав команды
проекта представлен в Приложении 1. Любая организационная структура
управления может быть реализована в различных по возможности адаптации
вариантах.
Целесообразно отметить, что формирование команды в рамках
проектного управления необходимо для целей обеспечения эффективности
его реализации.
Основные функции команды проекта:
26
1. Обеспечение контроля качества выполнения проектных работ.
2. Обеспечение сроков реализации проекта.
3. Контроль своевременности получения исполнительной
документации проекта.
4. Координация при выполнении проектной деятельности.
Ответственность работников группы устанавливается их
должностными инструкциями. Должностные обязанности руководителя
проектов:
- формирует и выносит на рассмотрение генерального директора
персональный состав проектной группы;
- формирует и выносит на рассмотрение генерального директора бюджет
проекта;
- обеспечивает исполнение бюджетных параметров проекта;
- обеспечивает соблюдение сроков реализации проекта.
Матрица ответственности участников проекта представлена в табл.3.
Таблица 3
Типовая матрица ответственности участников проекта
Процесс
Участник 1
Участник 2
Участник 3
Участник n
1
2
3
4
5
Процесс 1
+
Процесс 2
+
Процесс 3
+
+
Процесс 4
+
+
Процесс 5
+
+
Процесс 6
Процесс 7
+
+
Процесс n
+
Для целей определения сроков проекта формируется диаграмма Ганта,
которая определяет этапность проекта по срокам. График Ганта является
своеобразным стандартом в области управления проектами, ведь именно с
его помощью появляется возможность показать структуру выполнения всех
этапов проекта наглядно.
После этапа целеполагания (определен в рамках формирования сроков
27
проекта) наступает – целереализация. Как правило, этот этап закрепляется в
процессе осуществления проекта.
Важно отметить, что для осуществления проектной деятельности как
коммерческая, так и некоммерческая организация должна иметь
определенный доход.
Процедура оценки инвестиционных проектов имеет две составляющие:
экономическую и социальную. Экономическая составляющая основывается
на анализе финансовых выгод от реализации проекта, а социальная
составляющая - на оценке социальных результатов от выполнения проекта.
Целесообразно также представить показатели эффективности проекта.
Чистая приведенная стоимость (NPV) - характеризует величину
денежного потока в конце проекта с учетом, ставки дисконтирования, то есть
по текущей стоимости денег на момент инвестирования, за вычетом суммы
инвестиций.
T
t
t
t
T
t
t
t
T
i)(
ИЗ
i)(
ЧП
NPV
11
11
, (1)
где: NPVT – чистый дисконтированный доход, рассчитанный для
периода лет T;
ЧПt – чистые поступления (денежный поток) в год t;
ИЗt – инвестиционные затраты в год t (затраты на приобретение
оборудования, технологических линий, строительство зданий и так далее).
Индекс рентабельности инвестиций (PI) рассчитывается по формуле
(2)