2
Содержание
Введение……………………………………………………………………...2
Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла проекта……………...4
1.1. Понятие и классификация жизненного цикла проектов………………4
1.2. Подходы к определению жизненного цикла проектов………………12
1.3. Характеристики проектов и требуемый подход
к управлению проектами…………………………………………………..18
Краткие выводы по главе…………………………………………………...22
Глава 2. Анализ деятельности Такси-Гутакс……………………………...23
2.1. Общая характеристика Такси-Гутакс…………………………………23
2.2. Анализ и классификация жизненного цикла
проекта Такси-Гутакс………………………………………………………25
2.3. Обоснование выбора альтернативы (прогнозирующая и /или адаптивная
модель жизненного цикла)…………………………………………………30
2.4. Определение требуемого подхода к управлению проекта в Такси-Гутакс
на основании полученных данных…………………………………………31
Краткие выводы по главе…………………………………………………...32
Глава 3. Жизненный цикл проекта внедрения программного комплекса для
автоматизации диспечерской Такси-Гутакс………………………………34
3.1. Бизнес- план проекта…………………………………………………..34
3.2. Рекомендации по итогам проведенных исследований………………43
3.3. Возможность практического применения……………………………44
Краткие выводы по главе…………………………………………………..45
Заключение………………………………………………………………….47
Приложение…………………………………………………………………48
Список использованной литературы………………………………............52
3
Введение
Управление – целенаправленное информационное воздействие одной
системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном
направлении.
Управление проектами – самая важная сторона любой организации. И
если в какой-либо отрасли, фирмы развивают структуру управления
проектом, то конкурентоспособность в данной отрасли увеличивается и
организация крепнет. Корректное, своевременное управление жизненным
циклом проекта – есть показатель успешного стратегического развития
организации.
Жизненный цикл проекта - основной модуль в структуре управления
проектами. Если процесс управления построен грамотно, по всем стадиям
жизненного цикла проекта, то сам проект и фирму ждет успех.
Проект - есть важные цели, миссии, ценности, взаимодействие с окружением.
Актуальность моей темы, прежде всего вызвана интересом к
авторитетности жизненного цикла проекта в структуре предприятия. Новые
фирмы, прежде чем выйти на рынок составляют четкие бизнес-планы, в
которых прописан каждый шаг, развивающий определенный бизнес процесс.
Грамотное управление проектом в мире современного бизнеса это уже
верный признак успеха предприятия.
“project management” – это новейшее направление в университетских
дисциплинах, которой стоит уделить пристальное внимание для дальнейшего
внедрения в разработку проектов.
Объект исследования: программный комплекс для автоматизации
диспетчерских служб такси «ГУТАКС»
Предмет изучения: Жизненный цикл проекта его фазы, стадии, этапы
Цель бакалаврской работы: заключается в исследовании жизненного
цикла проекта его фаз, стадий этапов, и рассмотрение его на примере
программного комплекса «Гутакс».
4
В соответствии с поставленной целью выделены следующие задачи:
1. Исследовать Понятие жизненного цикла проекта и фазы, стадии, этапы
жизненного цикла
2. Исследовать управление проектом по фазам, стадиям и этапам
жизненного цикла
3. Разобрать подходы к определению жизненного цикла проектов.
4. Анализ основных показателей эффективности проектов
5. Анализ и классификация жизненного цикла проекта
5
Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла
проекта.
1.1.Понятие и классификация жизненного цикла
проектов.
Прежде чем начать разбирать фазы жизненного цикла проекта
необходимо разобраться, что такое проект, что включает в себя это понятие,
и что означает.
В управлении проектами используется несколько различных
пояснений понятия “проект”.
Проект
1
– комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных
для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном
бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.
Проект
2
- Комплекс взаимосвязанных мероприятий направленных, на
создание уникального продукта или услуги временных или ресурсных
ограничений.
Стенли Портни пишет «Методы управления проектами должны стать
способом мышления, общения и поведения, а не инструкцией по проведению
неких организационных мероприятий.»
Управление проектом — это процесс руководства всеми работами по проекту
от начала до завершения. Управление проектом предполагает три основных
вида деятельности.
Планирование.
Определение желаемых результатов проекта.
Разработка графика выполнения работ.
1
Из материалов Мирового банка (цит. по: Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами.
М., 1997. С. 8).
2
Гост Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
6
Расчет количества необходимых ресурсов.
Организация.
Распределение ролей и обязанностей.
Управление.
Перераспределение работ и назначений.
Руководство работами и контроль результатов.
Решение возникающих проблем.
Обмен информацией с заинтересованными лицами.
Полное и своевременное решение и согласование всех вопросов проекта
повышает вероятность его успешного завершения. А отсутствие полной и
достоверной информации участников проекта значительно снижает эту
вероятность.
Течение проекта проходит в несколько этапов и стадий. Полная их
совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Не существует
жизненного единого цикла проекта, каждый проект и его специфика
индивидуален.
Жизненный цикла проекта, как я и писала во введении – самый
важный модуль в системе управления проектами.
Жизненный цикл проекта
3
состоит из последовательных этапов
проекта, количество их зависит от потребности в управлении проектом, а
также спецификой самого проекта.
Жизненный цикл проекта может быть сформирован уникальными
особенностями предприятия, направления организации или используемых
технологий. Поскольку проект достигает промежуточных результатов,
3
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
7
конкретные шаги, имеющие влияние на определенном этапе, широко
варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл есть база в управлении
проектом.
Группа специалистов, которая непосредственно вовлечена в реализацию
проекта или лица, чьи интересы могут быть затронуты при реализации
проекта - это участники проекта, один из важнейших элементов в структуре
управления проектом.
1. Главный участник - это Заказчик, владелец и пользователь самого
проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также
организации;
2. Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в
проект;
3. Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;
4. Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;
5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за
выполнение работ в соответствии с контрактами;
6. Консультант;
7. Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е.
специалист, который фактически руководит проектом (планирование,
контроль и координация работ);
8. Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на
период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение
достижения целей проекта. Создается целевым образом на период
осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и
консультантов;
Затраты на реализацию проекта и количество участвующего
персонала, разработчиков проекта в самом начале невелики, но
увеличиваются в процессе реализации проекта и стремительно снижаются
при завершении работ по проекту. Это можно отследить на рис. 1
Характеристики жизненного цикла проекта
8
Проекты различаются по размеру и сложности
4
. Независимо от размеров и
степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного
цикла со следующей структурой (см. рис.1):
• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.
Рис.1
5
.Типовые уровни затрат и обеспечения проекта персоналом
на протяжении жизненного цикла проекта
Обобщенная структура
6
жизненного цикла имеет такие
характеристики:
• Количество участников проекта и затраты на реализацию проекта в
самом начале малы, они достигают пикового значения по ходу выполнения
работ и стремительно падают на завершающем этапе проекта. Пунктирная
линия на рис.1 указывает на этот пример.
4
Володин В. В. Тенденции формирования многоуровневой структуры промышленно-строительного
холдинга // Материалы научно-практической конференции (7 апреля 2014 года): сб. ст. под ред. В. И.
Хабарова.- М.: Московский финансово-промышленный университет “Синергия”, 2014
5
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
6
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
9
• Большое влияние на старте проекта имеют риск, неопределенность, а
также влияние заинтересованных сторон проекта ( рис.2) Показатели этих
факторов по ходу реализации проект снижаются.
• Возможность оказывать влияние на итоговые характеристики
проекта.
На рис. 2 отображена мысль о том, что цена преобразований и
исправление недочетов, значительно увеличивается к моменту завершения
проекта.
Рис. 2
7
. влияние переменной, основанной на сроках проекта
В данном примере структуры жизненного цикла
8
, проект-менеджер
определяет необходимость наиболее пристрастного наблюдения и контроля
промежуточных результатов.
Традиционные и нетрадиционные проекты.
7
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
8
©2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK®) — Четвертое издание
10
Разработано множество видов проекта: Моно, мультипроект,
Инвестиционный проект, Научно-исследовательский проект , Учебно-
образовательный проект и другие.
Также можно обозначить группу нетрадиционных проектов.
“Традиционный проект” включает в себя цикличность, т.е. базовые
свойства некоего предприятия сходятся, но каждый проект по-своему
уникален. Например, фирма автоматизации служб такси, всякий раз
совершенствует новые службы такси, но такие процессы как подписание
документации, автоматизация, программирование, расчет зарплат
сотрудникам, сдача проекта, все это - стандартный процесс работы
участников проекта.
Еще можно выделить нетрадиционный проект, это абсолютно новый
вид проекта для его участников, он выделяется высокой степенью
неопределенности. Такие проекты включают в себя непредвиденные
ситуации, которые требуют немедленного разрешения. В работе службы
автоматизации, это, например, резкий сбой программного кода, от которого
зависит множество служб такси, и если своевременно не решить эту
проблему, то пользователи этих служб будут разочарованы, а соответственно
прибыль организаций упадет. Но не всегда непредвиденные ситуации
являются негативными, они могут носить и позитивный характер. Так
например, ошибка в том же программном коде может открыть новые
возможности для работы диспетчерских служб такси.
Можно подвести такой итог: нетрадиционные проекты образуются
благодаря незапланированным ситуациям, которые требуют мгновенного
вмешательства.
Образование непредвиденных ситуаций не находится во власти
проект менеджера, а это значит, что нетрадиционный проект есть
незапланированное происшествие, которое требует быстрого реагирования и,
вероятнее всего, изменение концепции и подхода к проекту. Необходимость
11
быстрого решения такого рода вопросов вынуждает руководителей
организовать отдельную команду, которая будет заниматься этим проектом.
В следующей таблице указаны основные характеристики
традиционных и нетрадиционных проектов.
Таблица 1.
9
Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных
проектов.
Традиционные проекты
Нетрадиционные проекты
· Разрабатываются для достижения
стратегических целей высшего
руководства.
· Четко определены цели, задачи,
издержки, сроки выполнения работ,
качество конечного результата.
· Интенсивность использования
ресурсов соответствует
традиционному распределению.
· Руководство проектом
осуществляется в рамках
существующей корпоративной
системы.
· Стратегические цели навязываются
высшему руководству извне.
· Цели, задачи, издержки, сроки
выполнения работ, качество
конечного результата формируются на
протяжении жизненного цикла
проекта.
· Интенсивность использования
ресурсов не соответствует
традиционному распределению.
· Руководство проектом
осуществляется извне существующей
корпоративной системы.
9
Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием
проектного управления. Монография – МФПА, 2006.