68
Продолжение таблицы 12.
T
Установка спортивного
оборудования.
S
2
Завершающая фаза.
U
Завершение работ подрядчика
T
2
V
Получение лицензии от СЭС
U
2
W
Получение разрешения от
пожарной службы на
эксплуатацию объекта
T
2
X
Проведение презентации,
приуроченной к открытию фитнес-
клуба
W
1
Y
Сдача работы подрядчиком
W
1
Z
Проведение уборки в фитнес-
клубе
Y
1
A1
Открытие фитнес-клуба
Z
1
На основании данного календарного плана проведем сетевое
моделирование и построим календарный график (рисунок 21, рисунок 22)
69
Рисунок 21. Общий календарный график выполнения работ
45
45
Сделано автором
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
A1
70
Рисунок 22. Сетевое моделирование выполнения работ
46
46
Сделано автором
71
Критический путь, выделенный на графике (рисунок 22.) оранжевым
цветом, показывает минимальное время, необходимое для выполнения проекта.
Критический путь данного проекта равен 28 рабочим дням.
Также на графике работа-дуга (рисунок 22.), указаны время раннего и
позднего начала работ.
Вывод по главе 2
На примере открытия фитнес-клуба «Зебра» наглядно показан весь
жизненный цикл проекта. Полностью разобраны такие процессы в реализации
открытия фитнес-клуба, как:
разработка концептуального плана проекта;
анализ управления проектом на прединвестиционной фазе;
анализ управления проектом на инвестиционной фазе;
анализ управления проектом на завершающей стадии;
сетевое моделирование.
Также были применены такие методы, как:
работа-дуга;
построение диаграммы Ганта.
Исходя из итогов работы над проектом, можно утверждать, что проект
экономически выгоден, деятельность будущей организации предоставляет
выгодные условия с возможностью полного удовлетворения запросов клиента.
Целью нашего проекта являлось открытие фитнес-зала с высоким
показателем цена\качество. Предпочтения заказчика были учтены и
задействованы, а реализация проекта занимает 28 рабочих дней. Данный тип
проекта довольно популярен и проведенную работу над ним можно
рассматривать как подробную картину жизненного цикла.
72
Заключение
Такие стадии жизненного цикла, как определение и планирование
невероятно важны для команды проекта для эффективной работы на стадии
выполнения, хотя и занимают около 10% всего времени работы над проектом.
Определение, планирование и выполнение, как стадии жизненного
цикла проекта можно сопоставить с функциями управления проектом:
определения, планирования и управления соответственно. Но их разница в том,
что жизненный цикл носит линейный характер, а границы между разными его
стадиями представляют собой точки принятия решений
Для ретроспективного анализа проекта осуществляется завершающая
оценка, проводимая спустя некоторое время после его окончания. Все это
подчеркивает многогранность процесса прохождения от самой идеи проекта, до
стадии подведения итогов.
Выделение процессов жизненного цикла проекта и их четкое
определение выполняется с целью повышения качества результата проекта,
улучшения взаимодействия, общения и улучшения понимания всесторонних
аспектов сотрудниками, работающими над проектом, поддержки
совершенствования процессов, поддержки управления процессами,
обеспечения автоматизации процессов и т.п.
Таким образом, в результате проделанной работы можно сделать
следующие выводы. Жизненным циклом проекта называется промежуток
времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.
Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами
(этапами, стадиями).
Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса
реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу,
участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим
опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление
проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление
73
выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых
поступает дополнительная информация и анализируются возможные
направления развития проекта.
В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.
Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта
во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего
механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.
В первой главе данной работы мы подробно разобрали такое понятие,
как «Проект» и его отличия от операционной деятельности. Провели
теоретический анализ признаков проекта, выявили общие свойства всех
проектов. Выделили их основные и наиболее значимые признаки. Рассмотрели
различные типы проектов, их особенности и выделили основные виды. Также
рассказали о явных и неявных целях проекта, о их различиях и особенностях.
Далее мы определили, что же такое «Жизненный цикл проекта»,
рассказали различиях проекта по размеру и сложности. Определили, что все
проекты могут иметь такую структуру жизненного цикла как - начало проекта,
организация и подготовка, выполнение работ проекта, завершение проекта. Был
рассмотрен и проанализирован график «Типовые уровни стоимости и
обеспечения персоналом в обобщенной структуре жизненного цикла проекта».
Определили роль жизненного цикла в управлении проектами.
Также мы разобрали такое понятие как «Фаза». Указали общие
характеристики всех Фаз, а также основные задачи деления проекта на фазы.
Рассмотрели такие графики как «Цикл проекта Всемирного банка» и
«Содержание фаз жизненного цикла проектов».
Было рассказано о таких этапах жизненного цикла, как разработка и
реализация, сравнили их и выявили их отличительные черты. Рассмотрена
зависимость уровня совокупных усилий по проекту, возможности рисков и
стоимости изменений от фазы жизненного цикла, а также дано разъяснение по
понятиям «традиционный» и «нетрадиционный» проекты. Были рассмотрены
74
их жизненные циклы и выявлены их особенности.
Далее указали базовые элементы управления проектом. Подробно
разобрали основные виды ресурсов: человеческие, материальные и
информационные. Выявили роль жизненного цикла в управлении проектом,
возможности управления проектом, его методы и задачи. Также рассмотрены
такие методы жизненного цикла, как: стрелочная диаграмма, диаграмма Ганта и
сетевая диаграмма вершина-работа.
На втором этапе работы был проведен полный анализ управления
проектом по жизненному циклу на примере открытия филиала фитнес-клуба
«Зебра». В ходе работ по данному этапу были определены основная задача
проекта, приоритетное направление деятельности, принципы организации и
результаты развития компании по приоритетным направлениям его
деятельности (раздел 2.1.).
Для прогнозирования прибылей будущей организации, были
рассмотрены финансовые показатели пяти схожих компаний. В ходе сравнения
данных показателей был наглядно показан рост их прибылей и высокая
рентабельность, из чего можно сделать вывод о высокой доходности
сопоставимой деятельности, целью организации которой и является данный
проект (раздел 2.1., таблицы 3 и 4).
Далее был разработан концептуальный план проекта (раздел 2.2.), в ходе
работы над которым была определена основная цель проекта, составлено
описание продукта проекта и определены работы на всех фазах:
прединвестиционной, инвестиционной и завершающей. На основе этих данных
мы построили дерево целей (рисунок 14), где наглядно показаны взаимосвязи и
приоритетность целей.
Следующим шагом было формирование команды проекта и описание
функциональных обязанностей каждого его члена. Дальнейшее построение
матрицы ответственности наглядно показало соотношение каждого из членов
команды с определенной работой над проектом и помогло определить размер
заработной платы участников.
75
Рассмотрев предпосылки проекта, стало понятно, что возможности
реализации проекта имеются, а шансы на успешное функционирование
разрабатываемого предприятия находятся на высоком уровне.
Для продолжения работы стало необходимым провести анализ расходов
и составить смету проекта. В ходе анализа (таблица 6) были определены: общая
стоимость оплаты труда с учетом страховых взносов - 594,36 тыс. руб.,
материальные затраты - 5 930 тыс. руб. и накладные расходы – 57 тыс. руб.
проекта. Используя полученные данные, мы составили смету проекта, в
которой определили полную себестоимость - 6 524,36 тыс. руб., прибыль
проекта - 658,14 тыс. руб. и его общую цену - 7 240,5 тыс. руб. (таблица 7).
Целесообразность открытия любого предприятия напрямую зависит
эффекта операционной деятельности и срока окупаемости будущего
предприятия. Для определения актуальности нашего проекта были произведены
расчеты данных показателей. Используя данные по экономическим
показателям соотносимых организаций, предоставленных ранее (таблица 3,
таблица 4), были спрогнозированы валовые прибыли рассматриваемой
организации на протяжении четырех лет, размеры налоговых отчислений,
чистые прибыли и сумму амортизации. На основе полученных данных
произведены расчёты таких показателей как: эффект от операционной
деятельности, эффект от инвестиционной деятельности, поток реальных денег,
дисконтированный поток реальных денег и чистый дисконтированный доход
(NVP), на протяжении четырех лет деятельности функционирования
организации (таблица 8). Эти расчёты помогли нам узнать срок окупаемости
данного проекта равный 3,9 года, что является относительно хорошим
показателем для арендного бизнеса.
Далее были определены работы на каждой из фаз проекта (таблицы 9,
10, 11) на основании которых построены сетевые графики и диаграммы Ганта
(рисунки 15, 16, 17, 18, 19, 20). Благодаря данным графическим методам были
наглядно показаны связи между работами по каждому из этапов и длительность
этих работ, составляющих 15, 18 и 12 рабочих дней соответственно. Также
76
было выявлено, что фазы данного проекта не последовательны, и некоторый
промежуток времени выполняются параллельно друг другу.
На этапе сетевого моделирования (раздел 2.6.), проект был разбит на
четко определенные работы, для каждой из которых определена их
продолжительность. Далее по данным о работах был составлен календарный
план (таблица 12), на котором указаны время выполнения каждой работы и их
последовательность. На основании данного календарного плана мы построили
график работа-дуга (рисунок 21) и диаграмму Ганта (рисунок 22). Был
определен критический путь проекта, наглядно показывающий минимально
время выполнения проекта равное 28 рабочим дням, а также определено время
раннего и позднего начала работ.
Учитывая проделанную работу, можно заключить, что данный проект по
открытию фитнес-клуб не только реализуем, но также и имеет высокие шансы
на коммерческий успех, а достоинства, выявленные на этапе создания
концептуального плана проекта, обещают высокую конкурентоспособность и
надежность данного предприятия.
77
Список используемой литературы
Нормативно-правовые акты:
1. ГОСТ 54869-2012 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектами.» – М.: Стандартинформ, 2012
2. ГОСТ 54870-2012 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов.» – М.: Стандартинформ, 2012
3. ГОСТ 54871-2012 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой.» – М.: Стандартинформ, 2012
Научная и учебная литература:
4. Балашов А.И. Управление проектами.: учебник и практикум для
академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2015.- 383 с.
5. Володин В.В. Исследование нормативной базы управления
проектами /В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. – 128 с.
6. Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория,
методология, практика (Монография) – М.: Университет «Синергия», 2017 г.
7. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата – М.: Издательство Юрайт, 2015.- 422 с.
8. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю. Портфель проектов: Инструмент
стратегического управления предприятием. – М.: Альпина Паблишер, 2013. –
312 с.
9. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление,
современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016
– 208 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -
М.: ИНФРА-М. 2014
11. Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование. –
М.: Альпина Паблишер, 2012. – 154 с.
12. Нутайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: от