65
продаж
3.3.
Интенсивная
конкуренция
Низкий объем
продаж,
дополнительные
затраты на
доработку
5
4
4
Рынок
4.1.
Низкий уровень
спроса на
региональном
рынке
Увеличение затрат
маркетинг и
привлечение
клиентов, низкий
объем
продаж
2
4
4.2.
Интенсивная
конкуренция
Увеличение затрат
на улучшение
технологии,
маркетинг и
привлечение
клиентов, низкий
объем
продаж
8
4
4.3.
Высокий уровень
конкуренции с
альтернативными
технологиями
Увеличение затрат
на продвижение
2
3
4.5.
Отсутствие
отработанных
каналов продаж
продукта
Дополнительные
затраты,
связанные с
реализацией
2
3
5
Финансирование
5.1.
Отсутствие
источников
финансирования
проекта
Задержка сроков
начала
Разработки ПО и
продаж;
остановка проекта
6
4
5.2.
Отклонение от
первоначальных
инвестиций
Повышение
стоимости
6
3
Таблица 23
Матрица рисков «вероятность – ущерб»
Значи
мость
потерь
Степень вероятности
незначительная
низкая
средняя
высокая
Критические
3.2, 4.1
2.3, 4.3
5.1
4.2
Значимые
4.4
2.1, 2.2,
3.1, 4.5
5.2, 3.3.
Средние
1.1, 1.2
5.3
Незначительные
В соответствии с данной матрицей должно быть уделено рискам,
связанным с усилением конкуренции, а также рисками финансирования, которые
оцениваются как наиболее высокие. Наличие рисков в свою очередь указывает
66
на необходимость разработки механизма, обеспечивающего возможность
внесения изменений а проект и таким образом обеспечить его реализацию.
Принимая во внимание содержание проекта, особенности календарного
графика проекта, а также риски, которые могут возникнуть в процессе
реализации проекта, прогнозируются следующие изменения, внесение которых
возможно в процессе реализации проекта:
1. Увеличение сроков реализации проекта, которое может потребоваться
вследствие нарушения сроков поставки оборудования и разработки ПО.
3. Изменения в управлении финансированием проекта. Недостаток в
запланированных финансовых ресурсах в процессе финансирования проекта
может возникнуть вследствие роста цен на оборудование и лицензии на
используемое ПО по сравнению с запланированными на момент разработки
бизнес – плана проекта. В этом случае изменения могут затронуть источники
финансирования проекта (может возникнуть потребность в привлечении
дополнительных кредитов), а также привести к увеличению сроков реализации
проекта или смене поставщиков.
С учетом характера возможных изменений организации рекомендуется
следующая последовательность этапов в процессе управления изменениями:
1. Оценка контрольных параметров проекта по срокам, ресурсам,
исполнителям, качеству;
2. Принятие решений и необходимости внесения изменений;
3. Формирование запроса на изменение;
4. Регистрация запроса в журнале контроля изменений;
5. Принятие решения об изменении;
6. Реализация за изменения;
7. Контроль результатов изменения, отметка о полученных результатах в
журнале контроля изменений.
Для реализации процедуры управления изменениями проекта необходимо
ввести два дополнительных документа: запрос на изменение (рекомендуемая
67
форма такого запроса представлена в Приложении 7), и журнал регистрации
контроля изменений.
В качестве инициаторов запроса могут выступать внутренние (команда
проекта) и внешние (поставщики) участники проекта. Запрос в обязательном
порядке проходит экспертизу у руководителя проекта. По результатам
экспертизы запрос передаются на рассмотрение в комитет по управлению
изменениями. По результатам принятого решения может быть проведена
корректировка плана – графика проекта, внесены изменения в его содержание
или устав, источники финансирования и т.д.
Рекомендуемая схема управления изменениями проекта показана на
рисунке 21.
Рисунок 21. Механизм управления изменениями проекта
Соблюдение указанной на рисунке последовательности этапов внесения
изменений в проект позволит получить запланированные результаты и
максимально сократить дополнительные затраты на реализацию проекта.
68
Выводы:
В данной главе работы проведено обоснование проекта по созданию IT –
центра ООО ИК «Сибинтек» в г. Санкт – Петербург. При обосновании проекта
определены основные фазы его жизненного цикла, состав и взаимосвязь работа
на каждой фазе жизненного цикла, с помощью сетевого графика определена
последовательность выполняемых работ. В результате экономического
обоснования проекта был сделан вывод о его эффективности, т.к. по итогам
расчетов было получено положительное значение показателя NPV, а индекс
прибыльности превысил 1. Дисконтированный период окупаемости проекта
составит 2 года. Для обеспечения реализации проекта была дана оценка рисков
проекта, а также определен порядок внесения изменений в проект.
69
Заключение
Проект представляет собой некоторую целенаправленную идею, для
достижения которой обусловленные заранее действия выполняются
определенной командой во временных рамках, которые характеризуют ее начало
и окончание, используя при этом ограниченные ресурсы и достигая
установленных идеей результатов. Основными параметрами любого проекта
являются качество, время и стоимость проекта.
Жизненный цикл проекта характеризует время между появлением идеи
самого проекта, его планирование, реализация, контроль и завершение проекта с
последующей его ликвидацией. Управление жизненным циклом проекта
позволяет оценивать результаты проектных работ и нацеливать на конечный
результат в необходимое время.
Традиционно в жизненном цикле проекта выделяют три основных фазы:
прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную, и 4 стадии:
инициация, планирование, исполнение, завершение проекта, каждая из которых,
в свою очередь может быть представлена в виде последовательности
определенных этапов.
Управление проектом представляет собой ряд взаимосвязанных действий
и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов,
результатов или услуг, которые образуют процессы управления. Управление
проектом основано на реализации пяти основных групп процессов:
инициирование проекта, планирование, исполнение, мониторинга и контроля,
завершения. Взаимосвязь данных групп процессов обеспечивается тем, что
результаты одних процессов могут рассматриваться как входы для других.
Управление проектом должно осуществляться с учетом стадий его жизненного
цикла.
Особенности управления жизненным циклом проекта были рассмотрены
на примере ООО ИК «Сибинтек». Данная организация является одним из
лидеров на рынке IT – сервиса. В портфеле компетенций компании представлен
широкий спектр услуг сервисного обслуживания предприятий, системной
70
интеграции, автоматизации технологических процессов, разработки и внедрения
информационных систем, бизнес-консалтинга и сервисной интеграции,
проектной деятельности и бизнес-приложений, комплексного создания ИТ-
инфраструктуры и внедрения систем связи.
Анализ экономических показателей деятельности ООО ИК «Сибинтек»
позволил сделать вывод о том, что в 2016 – 2017 гг. на предприятии произошло
существенное повышение выручки, прибыли и показателей рентабельности. В
частности, расчеты показали, что чистая прибыль организации в 2016 г.
увеличилась более, чем в 10 раз, а в 2017 г. – более, чем в 8 раз по сравнению с
показателем предыдущего года, что обусловило соответствующий рост
рентабельности продаж, активов, собственного и заемного капитала. Высокий
уровень инвестиционной привлекательности обусловлен ростом уровня
рентабельности собственного капитала, который составил в 2017 г. 133,57%.
Такое высокое значение показателя обусловлено действием эффекта
финансового рычага вследствие преобладания заемных источников
финансирования.
Вместе с тем в анализируемом периоде предприятие характеризовалось
недостаточной платежеспособностью и низкой финансовой устойчивостью, т.к.
финансовые нормативы по показателям ликвидности и платежеспособности
финансовые нормативы на предприятии не выполнялись, а общей суммы
источников финансирования было недостаточно для финансирования запасов,
что привело к росту кредиторской задолженности предприятия.
Проектная деятельность составляет основу финансово – хозяйственной
деятельности ООО ИК «Сибинтек». Проектная деятельность в организации
реализуется на постоянной основе в рамках специально – создаваемых
матричных структур, функционирующих на временной основе. Команда проекта
формируется с учетом характера проекта и индивидуальных требований
заказчика. В процессе управления проектами в регионах в ООО ИК «Сибинтек»
использует технологию виртуальных команд.
71
Управление проектом осуществляется с учетом стадии его жизненного
цикла. Основу системы управления проектами в ООО ИК «Сибинтек» составляет
метод PERT. Для реализации данного подхода в организации используются
инструменты сетевого планирования и календарного планирования, которые
разрабатываются с использованием программы MS Project.
Анализ результатов деятельности ООО ИК «Сибинтек» показал, что для
обеспечения дальнейшего роста и развития организации необходимо
рассмотреть возможность расширения ее деятельности и увеличения числа
региональных подразделений.
Анализ структуры выручки по отдельным филиалам ООО ИК «Сибинтек»
показал, что наименьший удельный вес в формировании выручки компании
приходился на два основных филиала: «Микрорегион Юг» и «Микрорегион
Центр». Однако, если первый региональный филиал работает только в течение 2
лет, то филиал «Микрорегион центр» осуществляет свою деятельность в течение
10 лет, но тем не менее не обеспечивает достаточного вклада в формирование
выручки.
В составе филиала «Микрорегион Центр» в настоящее время
функционируют следующие региональные IT – центры: Москва, Воронеж,
Рязань, Усинск. В целях развития данного филиала компании разрабатывается
проект организации регионального IT – центра в г. Санкт – Петербург.
Данный региональный IT – центр будет предоставлять услуги по
разработке программного обеспечения для корпоративных клиентов в наиболее
значимых сегментах рынка:
- разработка автоматизированных систем управления технологическим
процессами (АСУТП);
- разработка корпоративных информационных систем финансово –
хозяйственной деятельности;
- разработка корпоративных систем защиты информации.
В ходе разработке бизнес – плана проекта было установлено, что
первоначальная сумма инвестиций для реализации проекта составит 2279 тыс.
72
руб. Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных и
заемных средств. Общая сумма выручки от реализации проекта составит 92620
тыс. руб. Прибыль от реализации проекта организация начнет получать со
второго года реализации проекта.
Обоснование организационных аспектов реализации проекта
осуществлялось с учетом стадий жизненного цикла проекта. В реализации
данного проекта было выделено три основных фазы:
- прединвестиционная;
- инвестиционная;
- эксплуатационная.
Для каждой фазы жизненного цикла был определен состав работ,
проведена декомпозиция целей с учетом содержания фаз жизненного цикла
проекта. Для определения состава, взаимосвязи и очередности выполнения работ
был составлен сетевой график проекта, а также разработан график Ганта.
Расчет показателей экономической эффективности проекта показал, что
проект является эффективным, т.к. по итогам расчетов было получено
положительное значение показателя NPV, индекс прибыльности превысил 1, а
дисконтированный период окупаемости проекта составил 2 года.
Анализ риска проекта показал, что наиболее существенными в процессе
реализации проекта являются риски, связанные с усилением конкуренции, а
также риски финансирования. Вместе тем количественный анализ рисков
показал, что даже под влиянием основных факторов риска, проект может быть
реализован с положительным финансовым результатом.
Наличие рисков в свою очередь может потребовать внесения изменений в
проект на протяжении всего периода его реализации. В связи с этим был
осуществлен прогноз возможных изменений в проекте, а также определены
основные этапы процедуры управления изменениями и особенности их
документального оформления.
73
Список использованных источников
11. Закон Санкт – Петербурга «О налоговых льготах» № 69-27 от 03.06.1996
(в ред. от 19.12.2018) [электронный ресурс]. – режим доступа:
http://docs.cntd.ru/document/8334950
12. ГОСТ Р 54871―2011. Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой
13. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом
14. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов
15. ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту
16. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению
проектами (Руководство PMBoK)
17. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление проектами
организации: Учебник. – М.: Инфра – М, 2018 – 224 с.
18. Балашов А.И., Рогова И.М., Тихонова М.В. Управление проектами:
учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017. – 384
с.
19. Волков И. М., Грачев М.В. Проектный анализ : учебник для вузов – М.:
ЮНИТИ, 2014. – 412 с.
20. Гвоздкова Ю.Д. Выявление рисков на основе стадий жизненного цикла
проектов// Дизайн, технологии и инновации в текстильной и легкой
промышленности (ИННОВАЦИИ - 2015): cборник материалов международной
научно-технической конференции. Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Московский государственный университет дизайна и технологии». - 2015. - С.
269-272.
21. Глаголев С.Н., Тарадай В.А., Логачев К.И. Жизненный цикл проекта и
его структуризация// Вестник Белгородского университета кооперации,
экономики и права. - 2014. - № 1. - С. 142-146.
74
22. Грашина М. Н., Дункан В. Р. Основы управления проектами; Бином.
Лаборатория знаний - М., 2015. - 240 c
23. Гоман Н.А. Жизненный цикл проекта// Глобализация науки: проблемы
и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической
конференции. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. - 2014. - С. 28-33.
24. Грей К. Ф, Ларсон Э.У. Управление проектами : пер. с англ. – М.: Дело
и Сервис, 2013. – 165с.
25. Дитхелм Г. Управление проектами : учебник – СПб.: Бизнеспресса,
2013. – 544 с.
26. Задимидченко А.М. Характерные особенности инвестиционного
проекта и стадии его жизненного цикла// Управление инновациями: теория,
методология, практика. - 2015. - № 12. - С. 61-65.
27. Зуб А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для
академического бакалавриата. — М.: Юрайт, 2014. — 422 с.
28. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление,
современное состояние и развитие. – М.:Инфра – М., 2015 – 208 с.
29. Информационные технологии в Санкт – Петербурге [электронный
ресурс]. – режим доступа: http://www.tadviser.ru
30. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин,
А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», 2015. — 128 с.
31. Каткова Л.А. Жизненный цикл проекта// Актуальные вопросы
образования и науки: сборник научных трудов по материалам Международной
научно-практической конференции: в 11 частях. - 2014. - С. 88-89.
32. Караханова Н.Р. Содержание фаз жизненного цикла проекта//
Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015.- № 1 (40). - С. 43-
46.
33. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии:
учебник – М.: АВС, 2015.с. – 386 с.
34. Локк Дэннис Основы управления проектами; Гиппо - М., 2014. - 242 c