5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................. 6
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ НА
ОСНОВЕ КЛАССИЧЕСКОЙ И ГИБКОЙ МЕТОДОЛОГИИ ............................... 9
1.1. Системные причины появления гибких подходов к управлению
проектами .................................................................................................................... 9
1.2. Ключевые отличия гибких походов к управлению проектами от
классических ............................................................................................................. 18
1.3. Подходы к организации Agile-методологии ...................................... 28
1.4. Итерационно-пошаговый метод SCRUM ........................................... 35
Выводы по главе 1 ....................................................................................... 40
ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ГИБКИХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМ В КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «МАСТЕР-ТУЛ») ............ 42
2.1. Анализ хозяйственной деятельности компании ................................ 42
2.2. Характеристика проектного управлении в компании ....................... 47
2.3. Внедрение Agile в практику управления проектами ......................... 55
2.4. Определение эффекта от внедрения Agile .......................................... 68
Выводы по главе 2 ........................................................................................ 74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 81
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................... 85
6
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время особое значение приобретает выбор современных
методов и средств эффективного управления предприятием. Одним из них
становится проектный подход, который позволяет организации успешно
осуществлять свою деятельность. Актуальность проектного подхода как пути
организации и управления предприятием за последние годы значительно
выросла, что обусловлено сменой парадигмы ведения хозяйственной
деятельности, которая все больше превращается в комплекс работ со сложной
структурой ресурсов, технологий и ограничений. Методология управления
проектом является тем инструментом, который помогает наиболее
эффективным образом получить уникальный продукт при заданных
ограничениях. Умелое применение методов и средств управления проектами не
только позволяет достигать намеченных целей с требуемым качеством, но и
экономит время, деньги, производственные ресурсы, а также снижает риски и
повышает результативность проводимых изменений.
Достижение высокого уровня конкурентоспособности требует
постоянной адаптации и развития предприятий. Управление проектами не
является модным нововведением, в настоящий момент этот подход показал
себя как действенный подход развития бизнеса. Применением проектных
методов и технологий позволяет руководителями достичь высоких результатов,
существенной экономии ресурсов, снизить издержки, эффективно реализовать
функцию контроля. Все это приобретает огромное значение для достижения
предприятием конкурентоспособности на рынке, для его успешной работы. В
то же время опыт показывает, что применяемые подходы к организации проект-
ного управления не всегда достаточно эффективны.
Исследованию особенностей управления проектами посвящены работы
многих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, таких как: В.Д.
Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге, И.И. Мазур, Трофимов В.В., Цветков
А.В., Евсеев Д.А., Карпова В.С. и др. Отечественными и зарубежными учеными
7
накоплен значительный научный и практический опыт разработки проблем на
основе теоретико-методологической базы управления работами проекта,
представленной трудами таких ученых, как Фокин В.М., Хазанова Л.Э.,
Миротин Л. Б., И. Э. Ташбаев, О. Г. Порошина., Зеваков А.М., Бондина Н. и др.
Большое количество специальных исследования, посвященных определению
задания и объем работ, разработке структурной декомпозиции работ,
рассмотрению способов оценки их продолжительности не только не
исчерпывают возможностей решения проблемы управления проектами, но
напротив, предопределяют необходимость активизации научного поиска в
данном направлении, в частности вопросов применения гибких технологий
управления проектам в компании.
Цель ВКР: по итогам анализа эффективности системы управления в
компании необходимо сформировать предложения по ее совершенствованию
путем внедрения Agile в практику управления проектами компании ООО
«МАСТЕР-ТУЛ».
Задачи ВКР:
1. Определить системные причины появления гибких подходов к
управлению проектами.
2. Обобщить ключевые отличия гибких походов к управлению
проектами от классических.
3. Охарактеризовать подходы к организации Agile-методологии.
4. Исследовать итерационно-пошаговый метод SCRUM.
5. Представить анализ хозяйственной деятельности компании ООО
«МАСТЕР-ТУЛ».
6. Дать характеристику проектного управлении в компании ООО
«МАСТЕР-ТУЛ».
7. Изучить возможности внедрение Agile в практику управления
проектами.
8. Определить эффект от внедрения Agile.
Объект исследования: ООО «МАСТЕР-ТУЛ».
8
Предмет исследования: практика управления проектами ООО
«МАСТЕР-ТУЛ».
Теоретической основой исследования являются теоретико-
методологические и практические разработки как отечественных, так и
зарубежных ученых в области управления проектами, логистики, менеджмента,
экономики.
Информационная база исследования: законодательство РФ, труды
российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература,
реферативная и обзорная информация, периодические издания, информация из
сети Интернет, материалы научно-практических конференций.
В выпускной квалификационной работе использовались общие и
частные методы исследования.
Структура ВКР подчинена цели и задачам исследования. В первой главе
ВКР представлен анализ подходов к управлению проектами на основе
классической и гибкой методологии. Во второй главе исследованы
возможности применения гибких технологий управления проектам в компании
(на примере ООО «МАСТЕР-ТУЛ»). В заключении обобщены выводы и
предложения по результатам исследования.
Практическая значимость ВКР заключается в разработке предложений
по совершенствованию управления проектами путем внедрения Agile в
практику компании ООО «МАСТЕР-ТУЛ». Разработанные рекомендации при
условии определенной адаптации могут быть внедрены в аналогичные
организации.
9
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ НА
ОСНОВЕ КЛАССИЧЕСКОЙ И ГИБКОЙ МЕТОДОЛОГИИ
1.1. Системные причины появления гибких подходов к управлению
проектами
Одной из тенденций развития современной экономики является все
большее распространение принципов проектного менеджмента в ее различных
отраслях и сферах. Использование технологий проектного менеджмента
способствует выполнению намеченных целей, оптимизации ресурсов, выяв-
лению и минимизации рисков, созданию эффективной системы контроля.
«Проект (project) — координированные и контролируемые работы,
состоящие из этапов изысканий, выработки концепции проекта, технического
проектирования, конструирования и внедрения, предпринимаемых для
выполнения предъявленных требований, включая ограничения по времени,
затраты и ресурсы». Проект — это задача с особыми характеристиками. Особые
характеристики проекта — «сложность» содержания, относительная
уникальность, высокие риски и большое стратегическое значение для проектно-
ориентированной организации. Объем, последовательность работ, требуемые
ресурсы и затраты планируются, проходят согласование и контролируются в
процессе реализации проекта. Именно так воспринимается проект, например, в
PMI (Институте управления проектами США) и GPM (Обществе управления
проектами Германии). GPM определяет проект как «...предприятие, которое
характеризуется главным образом уникальностью условий (ограничения по
цели, времени реализации, финансированию, персоналу и т.п.),
обособленностью от других предприятий и особой организацией». PMI
определяет проект как «временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов или услуг.
1
Проекты реализуются на всех уровнях
1
Павлов, А.Н. Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio
Management. Изложение методологии и рекомендации по применению: учебное пособие / Павлов А.Н. 3-е изд.
— Москва: Лаборатория знаний, 2020. — 215 с.
10
организации. Количество участников проекта может варьироваться от одного
до нескольких, его длительность — от нескольких недель до 5 и более лет».
Системный подход к рассмотрению проекта позволяет определить
проект как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих
определенную структуру, целостность, единство.
2
Проектный менеджмент базируется на следующих положениях:
1. Целеполагание.
Неотъемлемым элементом каждого проекта является цель проекта, ее
точная формулировка, структурирование и детализация.
3
2. Коммуникация внутренней и внешней среды.
В Приложении 1 показана связь системы с внешней средой. Факторы
среды организации различаются по типам и характеру воздействия. Ключевое
влияние на проект оказывают внутренние факторы и локальные внешние
факторы. В меньшей степени влияют на проект глобальные факторы внешней
среды. В группах факторов внутренней и внешней среды наиболее типичные и
важные виды для проекта организационно-управленческие и ресурсные
факторы, представленные в Приложении 2.
3. Структура процесса управления.
Каждая система имеет свойственную только ей структуру, что
подтверждается и строением внешней среды объекта управления. Если в
качестве объекта управления представить проект, то, прежде всего, следует
структурировать: группы участников проекта, в которые выделяют: спонсоров,
руководителя, команду управления проектов, команду проекта и
заинтересованные в его выполнении стороны; необходимые для его реализации
ресурсы: финансовые, трудовые и материальные, ресурсы времени; фазы или
этапы жизненного цикла проекта; бюджет времени и расписание проекта;
группы процессов управления: процессы инициации проекта, планирования,
исполнения, мониторинга и контроля и завершения; организационное
2
Поташева Г. А. Управление проектами (проектный менеджмент): Учебное пособие / Поташева Г.А. -
М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 224 с.
3
Иванова Т.Н., Иванов Д.В. Классический и гибкие подходы к управлению проектами / Бюллетень
науки и практики. 2019. Т. 5. № 10. С. 168-175.
11
окружение проекта, которое может быть сформировано по различным
принципам в зависимости от типа управления, в которой реализуют проект;
риски проекта - по этапам жизненного цикла проекта, по причинам
возникновения, по виновникам, по уровню возможных потерь и т.д.;
4. Координация выполнения взаимосвязанных действий.
Особенностью управления проектами является требования к
обязательной координации ресурсов проекта на протяжении всего жизненного
цикла. В различных проектах выбор по какому направлению осуществляется
координация выполнения взаимосвязанных действий неоднороден. В одни
проектах координация реализуется по группам процесса управления, в других -
по технологической цепочке, в третьих - в разрезе организационных структур.
Последние могут, как облегчать, так и усложнять процесс управления
проектом.
4
5. Ограниченная протяженность во времени.
Отличительной особенностью проектов является их ограниченная
протяженность во времени в отличие от операционной деятельности, которая
осуществляется как повторяющийся во времени процесс для обеспечения
нормального процесса воспроизводства. Особенностью проекта является
наличие начальной и конечной точки начала и завершения проекта. Обычно
завершение проекта связано с достижением конечной цели проекта.
Своевременность выполнения проекта является наиболее уязвимым звеном и
требует построения графиков выполнения работ и проведения PERT-анализа.
6. Уникальность каждого проекта. Уникальность проектов обусловлена
их неповторимостью и однократностью.
На рисунке 1 обобщены основные признаки проекта.
Существует традиционное, устоявшееся понятие жизненного цикла
проекта, включающее в себя четыре фазы: инициацию проекта, планирование
проекта, исполнение проекта и его завершение.
4
Пузырев Н.А., Васильева В.С. Разработка подхода к внедрению гибкой методологии управления
проектами в организации / Синергия Наук. 2017. № 12. С. 44-51.
12
Рисунок 1. Основные признаки проекта
5
1. Фаза 1. Инициация. Работы этой фазы включают мероприятия по
маркетингу, подготовке и участию в тендерах и конкурсах и другие
мероприятия преддоговорной работы.
2. Фаза 2. Планирование. На фазе планирования определяются
соисполнители этапов и работ проекта, и формируется базовый план.
3. Фаза 3. Исполнение. Исполнение проекта начинается с момента
фиксации базового плана проекта, заканчивается после выполнения
обязательств сторон по контракту и является зоной ответственности
управляющего проектом.
4. Фаза 4. Завершение. Завершение проекта подразумевает принятие
соответствующего решения руководством компании, анализ и архивацию
данных проекта.
Однако на первой фазе жизненного цикла проекта как такового еще нет,
а на последней фазе жизненного цикла - уже нет.
Жизненный цикл проекта последовательно проходит четыре стадии:
определение, планирование, выполнение и сдача (последнее - одновременно с
5
Сафонов А.А. Управление проектами с помощью гибких подходов / Вектор экономики. 2019. № 1
(31). С. 22.
13
закрытием проекта поставкой конечного продукта заказчику). Старт
происходит в тот момент, когда получена официальная команда начать проект.
Стандарт PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
6
отмечает
следующие черты жизненных циклов проектов: уровень затрат и численность
задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу
исполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе; уровень
неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в
начале проекта; способность участников проекта повлиять на конечные
характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта
максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта.
Особенно важную роль при создании проекта играет оценка возможных
рисков и разработка мер по их минимизации, а также своевременное
реагирование на возникающие негативные изменения во внешней и внутренней
среде, которые могут препятствовать достижению результата. На сегодняшний
день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса, позво-
ляющих максимально учесть все вышеупомянутые аспекты, является проектное
управление. В основе этой концепции лежит системный подход,
рассматривающий реализацию проекта как систему, состоящую из оп-
ределенного количества взаимосвязанных элементов. В рамках данного
подхода управление проектами базируется на предварительной детальной
разработке комплексного поэтапного плана действий, направленного на
достижение конкретной цели проекта, постоянном его мониторинге в период
реализации и оценке полученных результатов на основе KPI. Важной
особенностью проектного управления является тройственная модель
ограничивающих факторов: содержание проекта, время и затраты на его
реализацию. Таким образом, суть эффективного управления проектом за-
ключается в поиске оптимального соотношения между данными факторами,
позволяющего достичь качественного результата.
6
Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004: Руководство к Своду знаний по
управлению проектами (Руководство PMBOK), – 3-е изд. – Project Management Institute, 2004. – 388 с.
14
Система проектного управления появилась в США в 1930-1950-e гг. при
разработке программ развития ВМС США. Сегодня управление проектами
имеет глобальные масштабы и является обязательным условием успешного
ведения бизнеса. Существенный вклад в развитие методологии проектного
менеджмента был сделан в конце 30-х гг. ХХ века советскими специалистами.
В настоящее время компании во многих странах активно используют
инструментарий проектного менеджмента, основанный в большинстве случаев
на современных информационных технологиях управления.
7
Особую значимость технологии проектного менеджмента приобретают в
условиях роста предпринимательской активности, трансформации форм
собственности, необходимости оптимизации бизнес-процессов, принятия
эффективных управленческих решений, обеспечения конкурентных преиму-
ществ в современной экономической среде. Это связано с тем, что принципы
проектного менеджмента позволяют более четко определить цели, задачи и
этапы, необходимые для их достижения, оптимальные объемы ресурсов,
временные сроки, а также выявить возможные риски и разработать соответ-
ствующие стратегии. Следовательно, методология проектного менеджмента
представляет эффективный инструмент, позволяющий решать вопросы стра-
тегического развития в ситуации постоянных изменений условий внешней и
внутренней среды. В России, например, частично на основе стандарта PMBoK
разработаны ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом»
8
, ГОСТ Р 54870—2011
9
«Проектный менеджмент.
Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871—2011
«Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
10
.
Управление проектом выполняется путем реализации процессов
7
Лыскова, И.Е. Управление проектами : учебник / Лыскова И.Е., Рудакова О.С. — Москва : КноРус,
2020. — 188 с.
8
ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом» (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст)
9
ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент.
Требования к управлению портфелем проектов (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011
N 1583-ст)
10
ГОСТ Р 54871-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент.
Требования к управлению программой»(утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1584-
ст)