15
управления проектами. В общем случае контур управления проектом - это
стандартный цикл Деминга: «планирование - исполнение - проверка -
воздействие». Важной особенностью PMBOK является группировка процессов
по областям знаний, которая позволяет оценить требования к квалификации
руководителя и команд проекта. Различные комбинации этих процессов
формируют бизнес-процессы управления проектами (Приложение 3).
Вместе с тем в последние годы в сфере проектного управления получили
бурное развитие гибкие методологии управления проектами, которые являются
альтернативой традиционной практике проектного менеджмента. Классический
подход к управлению проектами основывается на предположении о
неизменности требований, низких рисках и жестких сроках. Весь проект
планируется заранее без каких-либо возможностей для изменения требований.
Этот подход предполагает, что время и стоимость являются переменными, а
требования фиксированы. Все фазы процесса происходят линейно, после-
довательно. Каждый проект имеет один и тот же жизненный цикл, который
включает в себя такие этапы, как разработка требований, планирование,
реализация, тестирование, ввод в действие. Такие методологии проектного
управления рассматриваются как жесткие. При их применении проектные
менеджеры часто сталкиваются с проблемами исполнения бюджета и со-
блюдения сроков реализации проекта. Гибкие методологии ориентированы на
итеративное управление проектами организации. В соответствие с данным
подходом, в составе проекта выделяются не стандартные последовательные
этапы, а взаимосвязанные мини-проекты. Инициация и стратегическое
планирование осуществляется в целом для всего проекта, а последующие фазы
управления и детализация работ проводятся отдельно для каждого подпроекта.
Такая организация проектной деятельности позволяет быстрее получить
запланированный результат. Кроме того, при необходимости внести изменении
в отдельный подпроект, возможно обойтись без значительных дополнительных
затрат и корректировок остальных составных частей общего проекта.
Формирование и развитие гибких технологий проектного менеджмента
16
есть ответ на вызовы внешней среды.
В своей презентации «Управление проектами в цифровую эпоху» Кьелл
Нордстрём и Фредерик Лалу наглядно обозначали данные вызовы. Кьелл
Нордстрё шведский экономист и футуролог, инженер, экономист, доктор
философии. Фредерик Лалу - автор книг «Открывая организации будущего» -
про бирюзовые организации, сертифицированный Директор Проектов по
стандарту Международной Ассоциации Управления Проектами - IPMA level A
(IPMA), обладатель сертификата стратегического лидера Agile-трансформации
организаций - Certified SAFe® Agilist (SA) - от ведущей мировой методологии
масштабирования гибких решений для крупных организаций - Scaled Agile
Framework (SAFe®), USA ,консультант по организационному развитию.
11
Рисунок 2. Вызовы внешней среды (по Кьелл Нордстрему и
Фредерику Лалу)
12
11
Даниленко Л.В. Принципы Agile и современное образование / Сахалинское образование XXI век.
2019. № 1. С. 8-13
12
Чуланова О.Л., Глухова Т.Ю. Исследование реализации проектного управления с использованием
методологии гибкого управления проектами на основе ценностей Agile / Вестник евразийской науки. 2019. Т.
11. № 4. С. 12.
17
Со стратегической точки зрения самыми важными факторами, которые
повлияют на организации, будут:
1. Высокая частота точек бифуркации макросистем, требующая
качественно новой степени адаптивности организаций.
2. Высочайшая скорость устаревания информации, знаний и навыков,
требующая новых принципов устройства организации и управления
компетенциями подчиненных.
3. Моментальное копирование успеха, требующее постоянной
инновационности для создания временных монополий в сознании
пользователей продукта.
13
13
Паркаев П.С. Актуальность использования Agile методологии проектного менеджмента в
современных экономических условиях / Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2018. Т. 3. № 4 (14). С.
87-89.
18
Рисунок 3. Динамика подходов к управлению в зависимости
от степени неопределенности требований продукту и цены
итерации продукта
14
Ключевыми ответами на эти вызовы станут:
1. «Суперпластичные» организации, центральной структурной единицей
которых станет неконкурентный кластер.
2. Смена парадигмы при отборе и обучении персонала - отбор по
генетическим и ценностным признакам, моментальное не столь глубокое, но
постоянное обучение - переход от инвестиций в статические активы знаний и
навыков к борьбе за скорость цикла их обновления.
3. Новое метафункциональное разделение - хранители активов / «рой»
предпринимателей.
14
Лисоводская К.В. Процессный подход в менеджменте проектов Agile-компании / Стандарты и
качество. 2019. № 9. С. 76-80.
низкая высокая
Интеграция
Строительство дома
Соблюдение правил
Конвейерный выпуск продукции
Утилизация обратной связи
Разработка интернет-сайтов
Отказ от шаблонов –
формирование
«порождающей среды»
Создание колонии на Марсе
Относитель
ная цена
итерации
продукта
Степень
неопределеннос
ти требований к
продукту и
методам его
создания
м
ал
ая
бо
ль
ш
ая
Процессно-ориентированные системы
управления
Компетентностно-ориентированные
системы управления
Функциональный
менеджмент
Классическое
проектное
управление
Agile – гибкое
управление
Agile
19
Современные вызовы внешней среды приводят к появлению гибких
подходов к управлению проектами.
15
Возрастающая цена итерации продукта и
рост степени неопределенности требований продукту и методам его создания
способствует переходу с процессно-ориентированных систем управления к
компетентностно-ориентированным и ставит перед современными
организациями задачу внедрения гибкой методологии управления проектами.
1.2. Ключевые отличия гибких походов к управлению проектами от
классических
Выбор метода управления является одной из главных составляющих
успеха проекта наравне с правильно подобранной командой и опытом
участников. В настоящее время созданы, протестированы и используются
несколько методов ведения проектов. При выборе метода управления
необходимо на начальном этапе определить основные особенности проекта,
возможность и необходимость внесения изменений и основные приоритеты.
16
Охарактеризуем подходы к управлению проектами.
«Классическое» или «традиционное» проектное управление. Как
указывает С. И. Вершинин, классическое проектное управление является
наиболее распространенным методом управления проектами. Данный подход к
управлению основывается на так называемом «водопадном» (Waterfall) или
каскадном цикле, при котором задача передается последовательно по этапам,
напоминающим поток.
17
Схема рабочего процесса приведена на рисунке 1.
15
Цветкова Ю.А. Анализ условий внедрения проектного управления на основе использования
методологии Agile в российском бизнесе / Дневник науки. 2019. № 11 (35). С. 50.
16
Черняк, В.З. Принципы управления проектами: монография / Черняк В.З. — Москва : Русайнс,
2017. — 213 с.
17
Яшкова Е.В., Синева Н.Л., Зиновьева Е.С., Теселкина Е.А., Дерябин Р.А. Этапы реализации гибкого
подхода к управлению инновационными проектами в современной организации / Инновационная экономика:
перспективы развития и совершенствования. 2018. № 8 (34). С. 404-408.
20
Рисунок 4. Схема классического проектного подхода
Традиционно авторы выделяют 5 этапов классического проектного
управления.
18
Однако, согласно С. И. Вершинину, к ним можно добавлять и
дополнительные этапы, что непосредственно определяется особенностями
каждого конкретного проекта.
1. Этап 1. Инициация. Определение требований к проекту
руководителем проекта и командой. Этот этап предполагает проведение
совещаний и «мозговых штурмов» с целью определения параметров и качеств
продукта.
2. Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, какими
способами и с помощью каких средств она будет достигать поставленной на
предыдущем этапе. Уточняются и детализуются цели и результаты проекта, а
также перечень работ по проекту. Конкретизация обозначенных выше аспектов
проекта позволяет на этой основе построить планы по срокам и бюджет,
оценить риски и выявить интересы сторон.
3. Этап 3. Разработка. Этот этап не является обязательным, не
выделяется как самостоятельная в некоторых проектах. Часто данный этап
является частью этапа планирования. Выделение разработки в отдельный этап
характерно для технологических проектов. На этом этапе определяется
конфигурация будущего проекта и/или продукта, а также технические способы
18
Цветкова Ю.А. Анализ условий внедрения проектного управления на основе использования
методологии Agile в российском бизнесе / Дневник науки. 2019. № 11 (35). С. 50.
21
его достижения цели проекта. К примеру, в технологических проектах, на
данном этапе может быть выбран язык программирования.
4. Этап 4. Реализация и тестирование. Этот этап предполагает
непосредственное проведение работ по реализации проекта. На четвертном
этапе проводятся работы по проекту, а также контроль по заранее
установленным параметрам за успешностью реализации. В зависимости от
особенностей проекта происходит тестирование продукта, продукт может
проверяться на соответствие заранее установленных требований заказчика либо
других заинтересованных сторон. По итогам тестирования продукта
выявляются несоответствия реального и ожидаемому результатов,
производится исправление недостатков продукта.
5. Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от
особенностей конкретного проекта, данный этап может реализовываться в
разных вариантах. Одним из вариантов завершения может быть передача
заказчику продукта, созданного в рамках проекта. Другим вариантом может
стать взаимодействие с клиентом с целью дальнейшего улучшения проекта,
повышения удовлетворенности, поддержки результатов проекта. Эти варианты
часто встречаются в проектах в области обслуживания клиентов либо в IT-
проектах.
19
Классический подход к управлению проектами часто используется если
соблюдены определенные условия, к которым относятся низкие риски,
невысокая критичность сроков завершения проекта, а также если высока
вероятность того, что требования к продукту не будут претерпевать
изменений.
20
В случае, если у руководителя проекта до начала реализации возникают
сомнения в неизменности требований к качеству продукта, но при этом
требования к сроку реализации и ресурсам проекта гибкие, может быть принято
решение о применении спирального жизненного цикла. В таком случае
19
Жамбалов Е.Д. Гибкая методология управления проектами Agile: сущность, преимущества и
недостатки / Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2018. Т. 3. № 4 (14). С. 68-69..
20
Александрова Т.В. Повышение эффективности проектного управления в организации на основе
гибкой методологии Agile / Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. № 9. С. 11-15.
22
используется гибкая методология разработки продукта. При этом руководитель
может использовать неформальный подход к управлению, минимизировав
администрирование.
Гибкие методологии представляют собой не конкретный подход, а
сочетание нескольких идей. На основе такого гибкого сочетания идей,
компания или проектная команда создает свою методологию, которая может
стать популярной. Идея гибкости предполагает возможность менять
методологию.
Рассмотрим 3 гибких методологии к управлению проектами:
Agile — гибкое управление проектами, предполагающее выделение в
рамках одного большого проекта мини-проектов. Agile-подход не применяется
в проектах, предполагающих поэтапную реализацию. Он чаще применим в
таких проектах, где задача одновременно решается на нескольких стадиях.
Анализ данного способа можно найти в работах Д. Ригби, Д. Сазерленда, Х.
Такеучи, Р И. Акмаевой, Н. Ш. Епифановой, В. М. Жукова.
21
Использование Agile-подхода предполагает инициацию и планирование
в целом для всего проекта. Затем управление производится в рамках отдельных
мини-проектов. В результате такого управления передача результатов
(инкрементов) происходит быстрее. А начало нового мини-проекта позволяет
снизить расходы и избежать влияния на другие элементы проекта.
Новая адаптивная технология Agile набирает популярность в самых
разных отраслях и видах деятельности. Ее используют как топ-менеджеры
крупных компаний, так и служащие государственных ведомств. Как указывают
Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова, В. М. Жуков, «ценности, принципы, методы и
преимущества Agile диаметрально противоположны принятым при
авторитарном (классическом) стиле управления».
22
При адаптивной модели
предполагается активная коммуникация между ранее изолированными
«отделами для включения «в сводные самоуправляемые и ориентированные на
21
Русяева В.А. Внедрение Agile в российский бизнес / Студенческий. 2019. № 18-1 (62). С. 91-93.
22
Пальмов С.В., Семенова А.С. Основные особенности методологии Agile / Евразийское Научное
Объединение. 2018. № 12-2 (46). С. 94-96.
23
клиентов команды, что не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает
воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса». Данный
подход в управлении проектами создает благоприятные условия для внедрения
инноваций в менеджменте. Схема работы по Agile приведена на Рисунке 5.
Рисунок 5. Схема работы по Agile
23
Kanban — в основе этого метода лежит передача инкремента продукта
от одной стадии проекта к другой, в итоге на выходе проекта получается новый
продукт. Анализ данного метода проведен в работах Д. Р. Джавадова, А. С.
Моисеенко, М. С. Рыбянцевой, Д. С. Тимохиной, Т Е. Хорольской.
Особенность технологии Kanban заключается в том, что при изменении
приоритетов или планов компании, существует возможность приостановки
реализации проекта, те есть проект можно «поставить на паузу». Kanban
допускает незавершенность, неопределенность части функций. Схема работы в
данном подходе приведена на Рисунке 6.
Рисунок 6. Схема работы по Kanban
24
23
Михеева Е.О. "Agile" - гибкая методология проектного управления / Студенческий вестник. 2020.
№ 3-3 (101). С. 45-46.
24
Овчарук К. Agile, SCRUM, канбан. Полный путеводитель по гибким методикам / Метод. 2019. № 1.
С. 30-33
24
Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций.
Они изображаются как столбцы, с помощью специальных карточек
обозначаются задачи. Карточка перемещается по этапам. Соответственно, на
каждом следующем этапе процент выполнения повышается. В результате этого
процесса производится готовый элемент продукта.
25
У данного метода есть 4 основных составляющие:
Карточки: для каждой задачи создается индивидуальная карточка, в
которой фиксируется вся необходима информация о задаче. Таким образом,
всегда доступна вся нужная информация.
26
На каждом этапе может быть поставлено ограниченное число задач.
Соответственно, ограничивается и число карточек. Это позволяет оперативно
отслеживать процесс и устранять возникающие «заторы» в реализации.
Непрерывный поток: работа никогда не прекращается, так как
организована таким образом, что задачи из «бэклога» попадают в поток в
порядке приоритета. «Бэкблог» — это журнал оставшейся работы.
Постоянное улучшение (кайзен — kaizen): суть этой составляющей
заключается в непрерывном анализе производственного процесса, а также
постоянном поиске возможностей повышения производительности.
27
Главным показателем эффективности в Kanban является среднее время
выполнения задачи. Задача прошла быстро — команда работала продуктивно и
слаженно. Задача затянулась - необходимо определить, на каком этапе и по
какой причине возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.
Six Sigma (в русской версии — 6 сигм) — данный подход уделяет особое
внимание процессу планирования. Тщательное планирование позволяет
сэкономить ресурсы, а также повысить качество товаров либо услуг, снизить
процент брака. Плюсы и минусы метода 6 сигм изложены в работах Ю. Н.
25
Тенищева С.Д., Гринев А.Е., Сиваков С.И. Обзор подходов Agile, SCRUM, kanban, lean и сфер их
применения / Синергия Наук. 2019. № 37. С. 61-71.
26
Сокеран А.А., Шмарина С.В., Галкина А.С. Особенности применения гибкого подхода к
управлению проектами / Modern Science. 2019. № 12-3. С. 107-111.
27
Рыскина Е.Б. Использование интеллект-карт в совокупности с технологиями Agile для управления
проектом / Электронный журнал: наука, техника и образование. 2019. № 2 (24). С. 81-85.