25
Арсеньева, Л. И. Архиповой, Т. Ю. Давыдовой, Л. В. Игнатовой, Л. Ф.
Медведевой, Х. Х. Хабибуллина.
28
Главная идея метода 6 сигм - заказчик должен остаться доволен
полученной услугой, конечным продуктом. Такое возможно посредством
тщательного анализа этапов реализации проекта и своевременной
корректировкой отклонений в процессе реализации. Особое внимание в методе
6 сигм уделено решению возникающих проблем.
Для этого был предложен процесс из 5 шагов:
1. Определение (Define). На этом (первом) этапе определяется
содержание проекта, а также производится сбор информации о проекте,
происходит постановка целей и задач проекта. Этот этап схож с ранними
этапами других систем проектного управления.
2. Измерение (Measure). На этом этапе производится сбор и анализ
количественных данных о проекте. А также определяются показатели,
определяющие успех проекта.
3. Исследование (Explore). На этом этапе происходит определение
способов достижения командой поставленных целей с соблюдением срока
проекта и бюджета. Ответственность ложится с большей степени на
руководителя проекта. Таким образом, от него требуется нестандартность
мышления, умение оперативно решать возникающие проблемы.
4. Разработка (Develop). На этапе разработки реализуются планы и
решения, обозначенные на предыдущих этапах. Параллельно производится
оценка прогресса проекта.
5. Контроль (Control). Этап контроля — важнейший этап в методологии
6 сигм. На этом этапе решается задача долгосрочного улучшения проекта, что
требует анализа опыта, собранных данных, а также их применение в будущих
проектах и в работе всей компании в целом.
29
Далее сравним гибкие подходы между собой.
28
Алиева Т.М. Тенденции применения методов Agile в управлении командой проекта / Вестник
научных конференций. 2018. № 10-1 (38). С. 11-15.
29
Чуланова О.Л., Глухова Т.Ю. Agile-коучинг в сопровождении проектных команд; понятие, задачи,
виды / Материалы Ивановских чтений. 2018. № 4 (22). С. 172-180.
26
1. Сравнение в постановке целей. Agile — за счет максимальной
гибкости, данный подход часто применяется для реализации инновационных
проектов, когда на этапе постановки цели отсутствует полная информация о
конечном продукте. В виду чего цель проекта условно может меняться. Для
управления проект разбивается на подпроекты с постановкой целей на каждый
и их последующим контролем. Kanban — целеполагание в данном подходе
имеет похожую с Agile основу — основная цель разбивается на более мелкие
группы заданий. Целеполагание в Kanban направлен на производство
неспешного и постоянного потока результатов. Результаты можно визуально
отобразить, что позволяет выявлять проблемные места, и повысить
производительность. Six Sigma — в отличии от Agile и Kanban на этапе
постановки цели проводится детальный анализ, цель максимально конкретна и
зафиксирована. Целеполагание в данном подходе идет следом за
планированием. Необходимо отметить, что подход постоянного
совершенствования процессов и снижения количества дефектов требует
постоянного совершенствования и улучшения деятельности, что может в свою
сказываться на восприятии командой приоритетности целей проекта.
Основными целями концепции Six Sigma являются снижение затрат,
повышение удовлетворенности заказчика, повышение дохода и соответственно
чистой прибыли.
30
2. Сравнение в планировании деятельности. Agile — планирование
деятельности может корректироваться по ходу реализации проекта, возможно
появление новых подпроектов. Kanban — так же как и в Agile планирование
деятельности может корректироваться, важной особенностью является то, что в
Kanban задачи независимы и могут при необходимости приостанавливаться;
есть возможность изменения их приоритетности.
31
Так же необходимо
отметить, что данный метод управления отличается визуальной составляющей.
Six Sigma — специфической особенностью этого метода является четкая
30
Шевченко Н.Н. Особенности использования технологии Agile при управлении инновационными
проектами / Современные аспекты экономики. 2018. № 12 (256). С. 40-43.
31
Управление проектом: основы проектного управления: учебник / Разу М.Л. под ред. и др. —
Москва: КноРус, 2018. — 755 с.
27
последовательность выполнения тех или иных задач. Также следует отметить,
что управление по методу Six Sigma требует частых совещаний проектной
команды. Отличительной особенностью этого подхода от Agile и Kanban
является подробный анализ результатов и дальнейших шагов с точки зрения их
эффективности для достижения цели проекта. Эта особенность данного метода
ставит на первый план группу процессов мониторингов и управления проектом
для осуществления контроля, анализа и регулирования хода и эффективности
выполнения проекта в целом, так и его отдельных работ.
32
3. Сравнение в работе с ресурсами. Agile — из-за большой вероятности
внесения изменений, этот путь потребует серьезные административные и
материальные ресурсы. Kanban — в отличии от Agile, в Kanban есть
возможность регулировки ресурсов за счет изменения приоритетных задач. Six
Sigma — этот метод требует существенных расходов. Проведение анализа
выполненных работ и формулировка выводов энергозатратны. Для компании
невыгодно реализовывать проект с использованием метода Six Sigma, если она
реализует только один проект.
Сравним классический проектный подход с гибкими подходами к
управлению проектами.
1. Сравнение в постановке целей. Целеполагание в классическом
проектном подходе происходит на начальном этапе, на котором подробно
описываются требования к конечному продукту. Дальнейшее внесение
корректировок невозможно, в отличии от таких гибких подходов как Agile и
Kanban. Поэтому классический подход подходит для проектов с четко
определенными задачами и этапами, которые необходимо выполнить в
определенной последовательности: например, строительные объекты или
проекты по установке оборудования. Для проектов с сервисориентированными
и нефизическими результатами лучше подходят гибкие подходы. В этапе
целеполагания классический подход имеет схожие черты с гибким методом Six
32
Калинина Е.В. Топ 3 метода управления проектами: Agile, SCRUM, kanban / News of Science and
Education. 2018. Т. 11. № 1. С. 70-75.
28
Sigma, в котором так же подробно описываются и фиксируются все требования
к продукту.
2. Сравнение в планировании деятельности. Планирование деятельности
является основной отличительной чертой от гибких подходов Agile, Kanban и
Six Sigma, так как оно четко зафиксировано и имеет структуры водопада, где
все процессы зависимы и идут последовательно друг за другом.
3. Сравнение в работе с ресурсами. Классический подход требует
значительных трудозатрат на планирование и составление графика до начала
работы. Благодаря детальному и зафиксированному планированию в
классическом подходе заранее спрогнозированы все ресурсы для реализации
проекта. Метод не эффективен для проектов в сфере услуг, программного
обеспечения, дизайна и прочих методов, в которых отсутствуют физические
объекты, так как в проектах при данном подходе высокий риск внепланового
увеличения ресурсов при необходимости внесения изменений в ТЗ.
Таким образом, проведенный анализ показывает, что одним из основных
преимуществ классического подхода является уход от спонтанной
деятельности. В спонтанной деятельности успех зачастую определяется опытом
исполнителя. Также преимущество классического подхода заключается в том,
что он позволяет связать проекты в единый контролируемый и отслеживаемый
процесс. Преимущества же гибких подходов заключаются в скорости
разработки новых продуктов и более точным выполнением требований
заказчиков, при этом руководитель может использовать неформальный подход
к управлению, минимизировав администрирование.
1.3. Подходы к организации Agile-методологии
В течение длительного времени организации применяли традиционные
методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х
годов XX века. В основе традиционного проектного управления лежит
линейная структура. Нельзя переходить на следующий уровень, не завершив
29
предыдущий. Традиционный подход позволяет избежать стрессов, так как есть
запас времени на каждом этапе, но он характеризуется недостаточной
гибкостью.
Суть гибкого подхода наиболее полно отражается методологией
проектного менеджмента, именуемой Agile (от английского «подвижный,
проворный»), в которую входят такие подходы как scrum, kanban и другие.
33
Таблица 1
Контент-анализ определения «Agile»
Автор
Определение
YouGile
Agile - это принципы организации проектной деятельности,
применяемые в любой области.
Мамаева Л.
Agile - это философия со своей системой ценностей.
Cprime
Agile - это гибкая разработка программного обеспечения относится к
группе методологий разработки программного обеспечения,
основанных на итеративном развитии, где требования и решения
развиваются благодаря сотрудничеству между
самоорганизующимися кросс- функциональными командами.
Valerie
Silverthorne
Agile - это методология, которая предполагает гибкость и применяет
уровень прагматизма к поставке готового продукта.
Для работы с проектами в условиях постоянно изменяющихся
требований к результату больше ориентирован метод гибкого управления
проектом Agile.
Управление проектами на основе ценностей Agile фокусирует внимание
на самых важных продуктах, чтобы дать возможность создавать их один за
другим и делать все более значимыми.
Гибкий метод управления проектом Agile позволяет команде постоянно
оценивать результат работы на спринтах, мгновенно совершать изменения
продукта при возникновении новых требований.
34
Эволюционное управление проектами и адаптивная разработка
программного обеспечения появились в начале 1970-х годов труде Уинстона
Ройса «Управление развитием крупных программных систем». В феврале 2001
33
Даниленко Л.В. Принципы Agile и современное образование / Сахалинское образование XXI век.
2019. № 1. С. 8-13.
34
Коробецкая А. А., Филатов Д. А. Применение принципов Agile в управлении проектами /
Проблемы развития предприятий: теория и практика. 2019. № 1-2. С. 226-229.
30
года был разработан Манифест о гибкой разработке программного обеспечения
Agile.
Agile в переводе с английского означает «шустрый, проворный,
быстрый». Аналогичное название носит и семейство методологий создания
продуктов, базирующихся на ценностях Agile (Рис.).
Рисунок 7. Ценности Agile
35
Долженко Р.А. в Agile выделяет три базовых принципа гибкой
разработки:
1. Прозрачность. Все участники должны понимать процесс. Участники
должны знать общую терминологию. Участники проектной команды должны
иметь общее представление о готовности продукта и по каким критериям
оценить готовность.
2. Инспекция. Чтобы вовремя выявить отклонения в проекте,
участникам необходимо инспектировать ключевые моменты работы,
отслеживать ход достижения цели проекта. Необходимо учитывать, что частое
35
Михеева Е.О. "Agile" - гибкая методология проектного управления / Студенческий вестник. 2020.
№ 3-3 (101). С. 45-46.
31
инспектирование может помешать работе. Инспектирование должны проводить
квалифицированные специалисты в области гибкой разработки.
36
3. Адаптация. Изменения необходимо внести чем раньше, тем лучше.
Своевременное обнаружение ошибки и изменение для ее устранения
способствует уменьшению риска последующего отклонения от нормы.
Сущность методологии Agile обобщена в таблице 2.
Таблица 2
Основные идеи и принципы методологии Agile
Формирование
производства
Особенности взаимодействия
Основные
идеи
Продукция важнее
документации
Взаимодействие важнее процессов и
инструментария
Вносить поправки важнее, чем
следовать плану
Сотрудничество важнее бюрократии
Принципы
Корректировать требования к
продукту на протяжении всего
процесса разработки.
Взаимодействие без посредников
как наиболее эффективная
коммуникация
Рабочий продукт - основная
мера прогресса
Лояльность клиентов за счет ранней
и постоянной поставки
Частичная и частая поставка
продукта
Постоянная совместная работа
вовлеченных в проект сторон
Поддержание постоянного
темпа работы
Мотивация и доверие к сотрудникам
Поиск невыполненных задач
Самоорганизующиеся команды
Внимание как к техническим
решениям, так и к дизайну
Беспрерывная адаптация
Адкинс Л. определила три Agile-стиля:
1. «Обучение». При обучении каждый опирается на закон и правила.
2. «Коучинг». При условии хорошо работающих Agile-практик команда
осуществляет переход от соблюдения правил к принятию иных ценностей.
3. «Консультирование». Данный стиль будет работать тогда, когда
команда полностью усвоит практики, ценности и принципы.
Основные аспекты, которые отличают Agile от других подходов, – это
сосредоточенность на людях, выполняющих работу, на том, как они работают
вместе, на сотрудничестве с заказчиком и ориентация на готовый продукт.
36
Вахрушева М.Ю., Патрусова А.М. Agile в современном мире: место и суть / Труды Братского
государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. Т. 1. С. 126-130.
32
Продукт рождается благодаря сотрудничеству между самоорганизующимися
кроссфункциональными командами. В идеальной модели Agile-команды
работают как единое целое, в них существует достаточно эффективное и
продуктивное распределение конкретных ролей: владелец продукта, который
отвечает за формирование общего видения проекта и за определение
очередности разработки функций, клиент, который принимает решение о
финансировании проекта или о покупке программы после ее разработки.
Помимо этих ролей в Agile-проекте есть еще пользователи, разработчики и
менеджеры внедрения.
Agile методология предполагает использование смарт объектов. Кроме
этого, команды Agile используют виджеты.
Множество успешных проектов увенчались успехом только благодаря
тому, что команды, работающие над ними, были достаточно гибкими,
способными реагировать на внешние изменения и менять свои планы.
Критерии применимости Agile представлены на рисунке 8.
Рисунок 8. Критерии применимости Agile
37
Agile подходит для организаций, отвечающим следующим критериям:
1. Организация не может оценить время, которое ей понадобится, и не
37
Михеева Е.О. "Agile" - гибкая методология проектного управления / Студенческий вестник. 2020.
№ 3-3 (101). С. 45-46.
33
знает полного объема требований.
2. Трудно точно определить потребности клиента, и поэтому дизайн
должен появиться методом проб и ошибок.
3. Имеется неограниченный доступ к взаимодействию с клиентом,
который полностью готов к сотрудничеству.
4. Организация может позволить себе не поставлять полностью
функциональный продукт сразу.
5. Ни у организации, ни клиента нет сложной бюрократии, которая
задерживает принятие решений.
6. У клиентов нет фиксированного бюджета и/или графика.
7. Существует необходимость захватить рынок до того, как появится
конкуренция.
38
Очевидно, что такой подход более уместен для организаций малого и
среднего размера, чем для корпораций (чем меньше людей, тем легче принять
решение и отреагировать на изменения). Кроме того, Agile в большей степени
подходит для продуктовых организаций по сравнению с предоставляющими
услуги. Также эта методология распространена в венчурном инвестировании
из-за быстрой реакции рынка на выпущенный товар или услугу.
39
Гибкий подход к управлению проектами имеет риски, связанные с его
применением. Выделенные авторами риски изложены в таблице 3.
Таблица 3
Риски внедрения методологии Agile
Организа
ционные
риски
Частичный Agile: происходит путем применения Agile к частям
цепочки создания стоимости
Освоение Agile сопровождается значительными инвестициями
Руководство должно уделять достаточно времени разработке гибкой
модели управления и поддержке ее применения
Документация становится менее детализированной и отходит на
второй план
Совершенствование технологической инфраструктуры приводит к
сокращению ресурсов для разработки
Кадровые
риски
Требуется наличие и совершенствование специфичного набора
навыков, то есть наращивание креативного капитала
38
Егорова Я.Г. Анализ методов управления проектами Agile и prince2 / NovaUm.Ru. 2018. № 15. С.
64-68.
39
Майорова Е.В., Соколовская С.А., Черток А.В. Преимущества гибкого подхода для сопровождения
проектов разработки программного продукта / Петербургский экономический журнал. 2019. № 4. С. 42-51.
34
Потеря производительности во время обучения: первые несколько
проектов после внедрения Agile страдают от потери
производительности, но после преодоления кривой обучения
происходит повышение пр оизводительности.
Вопреки сложившемуся стереотипу, Agile требует больше
дисциплины по сравнению с традиционными методами
Потенциальная потеря ключевых сотрудников: Agile требует
значительного проявления способности к адаптации от
сотрудников, особенно менеджеров среднего звена
Производ
ственные
риски
Инкрементная поставка может помочь вывести продукты на рынок
быстрее, но продукт в таких условиях становится
фрагментированным
Краткосрочная предвзятость: гибкие команды разработчиков
должны постоянно выбирать между введением новых функций и
оптимизацией, чтобы избежать технической задолженности; Agile
имеет тенденцию смещаться в сторону переоценки значимости
внедрения новых функций
Риск
планиров
ания
Проекты не имеют конечной цели, поскольку не существует четкого
представления о том, как выглядит конечный продукт
Процесс, построенный на Agile, трудно поддается измерению, так
как на начальном этапе помимо ресурсов, трудно определиться
также и с ключевыми показателями эффективности
Обозначив риски, с которыми связано внедрение гибкого подхода к
управлению проектами, также целесообразно перечислить основные проблемы,
с которыми сталкиваются руководители проектов при применении Agile.
40
1. Отсутствие видимого прогресса позволяет команде отвлекаться. Это
становится неизбежным в условиях работы без достаточной документации или
четкого представления о том, как выглядит конечный продукт. В случае
отсутствия четкой цели трудности также может вызвать измерение прогресса.
Некоторые результаты или отдельные усилия не могут быть полностью
количественно оценены, особенно в начале жизненного цикла разработки.
Решить эту проблему можно, найдя способы измерить и поделиться прогрессом
с командой. Это может быть как внедрение ключевых показателей
эффективности в рамках гибкой методологии, так и совместное использование
дорожной карты продукта. Обе тактики также способствуют созданию
аналитической основы для принятия решений, а также более глубокому
пониманию принципов методологии при каждом последующей итерации и при
40
Михайлова Л.В. Agile, как метод управления проектом / Студенческий вестник. 2019. № 48-4 (98).
С. 87-88.