4
Содержание
Введение……………………………………………………………………………...5
Глава 1. Теоретические основы управления и информационного обеспечения
проекта………………………………………………………………………………..7
1.1.Основные понятия проектного менеджмента……………………...7
1.2. Особенности информационных технологий в проектном менеджменте...16
1.3.Процесс информационного обеспечения проектов………………………..22
Глава 2. Анализ информационного обеспечения управления проекта АО
"Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан"………………………………….…33
2.1. Общая характеристика компании и проекта производства АО "Дженерал
Моторс Пауэртрейн-Узбекистан" …………………………………………………33
2.3. Анализ состава и организации информационного обеспечения компании и
проекта АО "Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан"………………………40
Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию информационного обеспечения
управления проекта АО "Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан"…………61
3.1. Разработка рекомендаций по внедрению новейших информационных
технологий в виде системы автоматизации документооборота и
делопроизводства…………………………………………………………………..61
3.2.Оценка эффективности использования предложенных
мероприятий………………………………………………………………..……….68
Заключение………………………………………………………………………….74
Список литературы………………………………………………………………....76
Приложения…………………………………………………………………………82
5
Введение
Узбекистан сегодня – это единственный производитель полного спектра
легковых автомобилей и коммерческой техники на территории Центральной
Азии. В настоящее время в отрасли работают свыше 85 предприятий, входящий
в состав компании, а также, налажено сотрудничество с более 200 зарубежными
предприятиями и организациями. Один из принципиальных факторов
эффективной работы отрасли - четко выстроенная структура и одной из главных
производственных компаний является АО "Дженерал Моторс Пауэртрейн-
Узбекистан". Развитие автомобильной отрасли в условиях рыночной экономики
вызывает необходимость повышения уровня управления проектами. Под
процессом управления проектами подразумевается сбор, обработка и передача
информации для вынесения управляющих решений.
Создание информационной системы и информационных технологий (ИТ)
нуждается в специальной организации информации и выделении специальной
подсистемы – информационного обеспечения.
Под информационным обеспечением (ИО) подразумевается важнейший
элемент информационной системы и информационных технологий, который
отражает информацию, характеризующую состояние управляемого объекта и
является базой для принятия решений управления.
Актуальность выпускной квалификационной работы очевидна, так как в
условиях рыночных отношениях необходимо не только располагать
своевременной и точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать
необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях.
Отсюда необходимость присутствия информационной составляющей в
управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого
процесса проекта. Данная проблема и послужила причиной выбора данной темы
выпускной квалификационной работы.
Цель исследования - провести анализ и предложить направления
совершенствования информационного обеспечения проекта АО "Дженерал
Моторс Пауэртрейн-Узбекистан".
6
В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были
определены следующие задачи исследования:
Определить понятие и сущность проектного менеджмента;
изучить особенности информационных технологий в проектном
менеджменте и процесс информационного обеспечения проектов;
проанализировать информационное обеспечение АО "Дженерал
Моторс Пауэртрейн-Узбекистан";
разработать предложения по улучшению системы
информационного обеспечения АО "Дженерал Моторс Пауэртрейн-
Узбекистан";
провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Объект исследования – АО "Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан".
Предметом исследования является информационное обеспечение АО
"Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан".
Теоретической основой исследования стали работы отечественных и
зарубежных авторов, а также материалы специализированных журналов.
Для решения поставленных в данной работе задач использовались
общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции,
анализа и синтеза, а также аналогии и другие методы.
Цель и задачи исследования определили структуру работы. Настоящая
работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной
литературы
В первой главе работы приведены теоретические аспекты
информационных технологий и информационного обеспечения проекта.
Во второй главе дается общая характеристика деятельности АО
"Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан", анализируется информационное
обеспечение АО "Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан".
В третьей главе будут предложены методы совершенствования
информационного обеспечения АО "Дженерал Моторс Пауэртрейн-Узбекистан"
и выявлена экономическая эффективность.
7
Глава 1. Теоретические основы управления и информационного
обеспечения проекта
1.1.Основные понятия проектного менеджмента
Управление проектами, проектный менеджмент, project management,
РМ — названия процесса достижения той или конкретной цели в заданных
рамках (временных, бюджетных и пр.). При этом в понятие РМ входит также
набор инструментов, методик, навыков и техник, который применяется для
достижения цели и может варьироваться в зависимости от изменяющихся
условий, в которых ведется работа (появления как рисков, так и возможностей).
Официально принято считать, что проектный менеджмент в привычном
нам понимании появился в 1950-е годы ХХ века. Но есть и исследователи,
которые считают, что уже при строительстве пирамид Гизы использовали
подход, напоминающий РМ (за возведение каждой грани отвечал отдельный
человек).
Приложили руку к созданию современной системы управления
проектами специалисты, занимавшиеся, в частности:
разработкой баллистических ракет UGM-27 «Polaris» (так появился
метод Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT),
использующийся и сегодня для оценки работы над проектами, где степень
неопределенности очень высока)
разработкой высокотехнологичных материалов для корпорации
DuPont (для облегчения работы был создан метод критического пути (Сritical
path method, CPM, до сего дня применяемый в строительной сфере)
строительством тоннеля под Ла-Маншем, считающегося одним
из 7 чудес света современности, которое велось в условиях синхронизации
разных мер длины, стандартов и пр. (в силу того, что основные работы вели
Великобритания и Франция, а заинтересованы в результате были множество
компаний)
превратившимся в трагедию запуском шаттла «Челленджер»,
который заставил под новым углом взглянуть на управление рисками
8
Успешный проектный менеджмент — это сложная конструкция,
невозможная без человека, скрепляющего ее. Как правило, это — проектный
менеджер.
Каждый проект характеризуется набором участников, каждый их
которых играет определенную роль в соответствии с его функциями в проекте.
По аналогии, в рамках любой проектно‐ориентированной организации каждый
из сотрудников также играет некую роль.
На укрупненном уровне роли участников проекта, выполняемые
участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы: (таблица 1.)
роли, ориентированные на выполнение задач команды;
роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;
индивидуальные роли (нефункциональные).
Таблица 1.
Проектный менеджмент и типовые роли участников в нем
Название
роли
Описание роли
Инициатор,
председатель
Человек, который генерирует стратегию движения
команды и цель работы
Заказчик,
оформитель
Ответственный за тактику достижения цели
и обеспечивает «снабжение» (контракты
с субподрядчиками, формализация инструкций, мозговых
штурмов и пр.)
Генератор идей,
провокатор
Тот, кто стимулирует процессы решения конкретных задач,
иногда — нестандартными методами
Критик, скептик
Человек, который выступает в роли «фильтра»: отсеивает
пусть даже весьма креативные, но неуместные прямо
сейчас идеи и решения
Рабочая пчела
Тот, кто воплощает в жизнь то, что решили на предыдущих
этапах
Опора, дипломат
Личность, сглаживающая конфликты, мотивирующая,
вдохновляющая
Добытчик,
контрактор
Своеобразный «коннектор», объединяющий команду
с внешним миром, и, если надо, изыскивающий ресурсы,
которые нужны «на вчера» внутри команды или вовне
Финализатор
Тот, кто отвечает за конечный результат/приемку проекта
(иногда выявляет ошибки на промежуточных стадиях
и указывает пути доработки)
Итак, главное отличие проектного менеджмента от традиционного
подхода — то, что сначала формулируется задача (ставится цель), а затем уже
9
исполнители создают четкий календарно-финансовый план достижения этой
цели.
Такой подход позволяет:
1. на 20-30% повысить общий уровень эффективности реализации
проектов
2. повысить скорость оборачиваемости финансовых средств
(около 50%)
3. улучшить показатели удовлетворенности клиентов (около 30%)
4. усилить лояльность сотрудников компании и их удовлетворенность
своей деятельностью (около 30%).
Однако существуют и недостатки проектного менеджмента: (таблица 2.)
Таблица 2.
Преимущества и недостатки проектного менеджмента
Преимущества проектного
менеджмента
Недостатки проектного
менеджмента
1. целостность горизонтальной
целевой направленности
2. оптимизация коммуникативной
цепочки и синхронизация направлений
деятельности каждого участника
процесса
3. разграниченность ответственности
в соответствии со специализацией
подразделений
4. возможность задействования опыта
(и команды) из одного успешного проекта
в другом подобном
5. сведение к минимуму риска
принятия глобально ошибочных решений
6. гибкость и простота решения
типовых задач.
1. дублирование
функциональных обязанностей или
возрастание нагрузки
на руководителя проекта
2. стрессовые ситуации
(переоценка возможностей
сотрудников, техники и пр.)
3. перегорание (особенно
в длительных и высоконагруженных
проектах)
4. конкуренция между
командами, если проектов несколько
5. беспокойство о том, что будет
после завершения проекта.
Методологии проектного менеджмента
Методологий проектного менеджмента — множество. Для каждого
проекта можно подобрать именно то, что нужно.
Все имеющиеся на сегодняшний день варианты можно разделить
на такие группы:
традиционный последовательный менеджмент (Waterfall, СРМ);
классический менеджмент (PMBOK);
10
гибкий менеджмент (Agile, Scrum, Kanban и др.);
изменяемый менеджмент (ECM, XPM);
процессный менеджмент (Lean, Lean Six Sigma, Process-Based Project
Management);
другой, как показано на рисунке 1..:
Рисунок 1. Методология проектного менеджмента
Инструменты для проектного менеджмента
Для успешного завершения проекта необходимы не только
квалифицированные и мотивированные сотрудники, но и соответствующие
инструменты, которые позволят фиксировать достигнутые результаты
и своевременно менять приоритеты.
Проблема управления проектами заключается в их разнообразии.
Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом,
подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно
11
поэтому за время существования дисциплины управления проектами было
выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди
которых можно выделить несколько самых популярных:
Классический проект-менеджмент;
Agile;
Scrum;
Lean;
Kanban;
Six Sigma;
PRINCE2.
Классическое управление проектами
Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта
на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие
этапы:
1. Инициация – определение требований к проекту и его результатов;
2. Планирование – выбор способов достижения поставленной цели,
определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков;
3. Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов
и способов решения задач;
4. Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту,
тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок;
5. Мониторинг и завершение – передача результатов проекта
заинтересованным сторонам. (рисунок 2)
12
Рисунок 2. Этапы классического проект-менеджмента
Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение
сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его
рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например,
диаграммы Ганнта.
Классический подход к управлению проектом рациональнее
использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по
последовательности выполнения задач.
Agile
Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы,
что делает применение классического подхода практически невозможным или
неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор
гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.
(рисунок 3)
13
Рисунок 3. Этапы Agile проект-менеджмента
Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие
подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый
продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части
проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость
реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями).
Scrum
Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид
инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В
соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта
присваивается значимость, в соответствии с которой определяется
последовательность реализации задач.(рисунок 4)
Рисунок 4. Этапы Scrum проект-менеджмента