5
Содержание
Введение ................................................................................................................... 6
Глава 1. Особенности современной стратегии управления персоналом на
примере США .......................................................................................................... 9
1.1. История развития концепции управления человеческими ресурсами в
США ...................................................................................................................... 9
1.2. Специфика и характерные черты американского подхода к
управлению персоналом ................................................................................... 16
1.3. Возможности использования элементов американской модели
управления персоналом в России ................................................................... 21
Выводы по главе 1 ............................................................................................. 27
Глава 2. Практика управления персоналом с учетом зарубежной методологии
управления на примере сети ресторанов «Басарабия». ..................................... 29
2.1. Анализ деятельности сети ресторанов «Басарабия» и кадрового
состава ................................................................................................................. 29
2.2. Особенности подбора персонала в сети ресторанов «Басарабия» ........ 36
2.3. Развитие и обучение членов команды с учётом американской
методологии ....................................................................................................... 45
2.4. Оценка эффективности применения американской технологии
управления персоналом ..................................................................................... 70
Выводы по главе 2 ............................................................................................. 81
Заключение ............................................................................................................ 83
Список литературы ............................................................................................... 86
Приложение ........................................................................................................... 90
6
Введение
Актуальность работы. В связи с переходом российской экономики к
инновационному типу развития, проблема эффективного кадрового
менеджмента направленного на повышение результативности и
производительности труда сотрудников с учетом американской методологии,
является весьма актуальной. Связано это с тем, что человеческий капитал
становится одним из решающих нематериальных факторов
конкурентоспособности как страны в целом, так и отдельно взятого
предприятия. По этой причине актуальным является задача повышения
эффективности системы управления персоналом в условиях новой экономики
с учетом американской методологии управления.
В системе управления персоналом изменился объект управления, что
приводит к необходимости пересмотра методов и содержания функций
управления. Меняется парадигма управления персоналом, которая
обусловливает необходимость управления человеком как носителем
интеллектуального капитала, который формируется в результате
взаимодействия с другими элементами социально-экономической системы.
Персонал рассматривается как объект инвестиций, эффективность
которого должна быть измерена. Поэтому необходимо использовать новые
подходы к управлению персоналом в ответ на изменения, произошедшие в
самом объекте управления. Данные методы должны учитывать временный
характер оценки, а также разрешать системно оценивать эффективность
системы управления персоналом.
Целью работы является исследование теоретических и практических
аспектов развития управления персоналом с учетом американской
методологии управления.
Указанная цель обуславливает следующие задачи:
– изучить историю развития концепции управления человеческими
ресурсами в США;
7
– рассмотреть специфику и характерные черты американского подхода
к управлению персоналом;
– рассмотреть возможности использования элементов американской
модели управления персоналом в России;
– проанализировать деятельность и кадровый состав сети ресторанов
«Басарабия»;
– проанализировать особенности подбора персонала в компании;
– проанализировать развитие и обучение членов команды с учётом
американской методологии;
– оценить эффективность применения американской технологии
управления персоналом.
Объектом исследования являются теоретические и практические
аспекты управления персоналом в российских реалиях на примере сети
ресторанов «Басарабия».
Предметом исследования являются американские процессы управления
персоналом.
Методологической основой работы являются общенаучные методы
исследования: наблюдение и обобщение, анализ и синтез, сравнение,
структурно-логический метод, графический, расчетно-аналитический. В
частности, метод наблюдения использован при исследовании сети ресторанов
«Басарабия» на практике, а именно изучение системы управления персоналом.
Метод анализа и синтеза использовался для изучения системы управления
персоналом. Метод сравнения был применен при исследовании как
теоретических основ понятия «управление персоналом», так и при сравнении
российских и американских методов управления. Использование
графического метода было целесообразно при построении различных схем по
методологии управления персоналом в организации и схемы организационной
структуры управления сети ресторанов. Расчетно-аналитический метод
применен при рассмотрении отчетов о финансовых результатах разных лет и
на их основе сделаны расчеты показателей.
8
Информационной базой для исследования послужили научные труды
ведущих отечественных и зарубежных ученых в области зарубежного и
российского управления персоналом, экономики труда, менеджмента.
Правовое поле работы обеспечили законодательные и нормативные
документы по вопросам регулирования трудовой деятельности;
статистическо- отчетная документация базы исследования, организационные
и плановые документы, на основе обработки которых осуществлен
ретроспективный анализ системы управления персоналом.
9
Глава 1. Особенности современной стратегии управления
персоналом на примере США
1.1. История развития концепции управления человеческими
ресурсами в США
Рассмотрим основные направления исторического развития
американской концепции управления человеческими ресурсами в США.
История HRM восходит к заре человеческой цивилизации, когда египетские
фараоны и китайские императоры направили десятки тысяч рабочих на
строительство Великой пирамиды и Великой стены.
Управление человеческими ресурсами означает управление людьми в
организациях для экономического производства товаров и услуг. Выделим две
разные модели или типы HRM. Первая – это традиционная HRM, вторая –
современная HRM. Отличительной чертой традиционной HRM является
отсутствие осознанной концепции управления людьми как отдельной бизнес-
деятельности, руководствуясь хотя бы элементарными научными принципами
и практиками. Традиционный подход к управлению людьми был
единственным подходом, известным примерно до 1880 года в США
1
. Затем в
течение следующих 35 лет (вплоть до Первой мировой войны) данный метод
вытесняли современными методами. В конце Первой мировой войны
традиционная модель управления человеческими ресурсами была в основном
вытеснена в передовых компаниях интегрированной современной моделью
управления человеческими ресурсами согласно отчетам о новаторских
методах трудоустройства Роберта Оуэна на хлопчатобумажных фабриках
Нью-Ланарк в Англии и Эндрю Карнеги на сталелитейном заводе в Хомстеде
в США. Учитывая, что на крупных заводах и железных дорогах того периода
было занято от нескольких сотен до тысячи или больше людей, стали
применяться альтернативные модели практики управления человеческими
1
Chandler, A. (1977). The visible hand: The managerial revolution in American business. Cambridge, MA: Harvard
University Press
10
ресурсами (например, почасовая оплата или сдельная оплата; профсоюз или
отсутствие профсоюзов)
2
.
Тем не менее, эта форма HRM была традиционной, потому что не
осуществлялась на какой-либо систематической, формализованной и
плановой основе; скорее, традиционное управление людьми было лишь одной
из множества различных общих управленческих задач, которые руководители
выполняли в течение дня, и, кроме того, они выполняли HRM в значительной
степени на основе обычаев, традиций и личных суждений, передаваемых от
одного поколения к другому. В ту эпоху управление людьми считалось
сочетанием искусства и таланта – искусства в том смысле, что оно
приобретается не из книг или школы, а благодаря опыту и наблюдению
3
.
Как практиковалось в большинстве фирм, традиционное HRM
рассматривало рабочих как товар, и путь к высокой производительности
заключался в том, чтобы покупать их как можно дешевле, а затем через угрозы
и строгую дисциплину увольнять его, когда больше не нужны. Отличительной
чертой традиционного подхода является то, что он часто не давал высоких
результатов из-за невежества, предрассудков и несистематических методов
принятия решений менеджером. Примеры в эту эпоху включают отсутствие
учета текучести одного сотрудника, убежденность в том, что 12-часовой
рабочий день экономически эффективен, и мнение, что выслушивание
предложений или недовольств сотрудников подрывает авторитет менеджеров
и дисциплину в производстве.
Современное управление человеческими ресурсами не означает, что
компании обязательно должны иметь отделы HR или систему формальных
кадровых процедур, но то, что они обязательно принимают конкретную
модель или философию HRM на самом деле означает, что бизнес-менеджеры
думают и осуществляют управление людьми таким образом, чтобы
руководствоваться и получать информацию на основе системного мышления,
2
Wren, D., & Bedeian, A. (2009). The evolution of management thought (6th ed.).
3
Nelson, D. (1995). Managers and workers: Origins of the twentieth-century factory system in the United States,
1880–1920 (2nd ed.). Madison: University of Wisconsin Press
11
элементарных научных принципов и административных процедур. Переход к
современному HRM в Америке начался в начале 1880-х годов, а затем разросся
все шире и глубже; он все еще продолжается сегодня во многих менее
развитых странах
4
.
Проблема труда обострилась в период с 1880 по 1915 год, а затем
достигла своего пика в конце Первой мировой войны 1917–1919 годов. Не
случайно именно на этом пике трудовой проблемы зародилась новая область
управления персоналом. Проблема труда – термин, широко
использовавшийся в конце 19-го и начале 20-го веков для описания
дезадаптированных и склонных к конфликтам отношений между
работодателями и работниками
5
. В частности, в этот период наблюдались
ожесточенные и кровавые забастовки, заоблачная текучесть кадров,
минимальная заработная плата для значительной части рабочей силы,
обширный детский труд, низкая рабочая сила и автократическое управление
персоналом. Многие работодатели опасались, что проблема труда приведет к
появлению социализма, радикальных профсоюзов и / или усилению
государственного регулирования; на уровне бизнеса проблема труда
обходилась им в большие суммы денег из-за остановок работы,
преднамеренного замедления работы рабочих, неэффективной трудовой
практики и чрезмерных затрат на найм и увольнение
6
.
Если рассматривать в историческом контексте, современное управление
человеческими ресурсами берет свое начало в реакции работодателей на
проблему труда в конце 19-го и начале 20-го веков. Учебники 1920–1940-х гг.
явно связывают HRM с концепцией «кадровых проблем» и называют HRM
решением трудовой проблемы работодателем
7
. Проблема труда сейчас
исчезла как широко используемый термин, ее серьезность была значительно
4
Kaufman, B.E., The historical development of American HRM broadly viewed, Human ResourceManagement
Review (2014), http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.03.003
5
Leiserson, W. (1929). Contributions of personnel management to improved labor relations. Wertheim lectures on
industrial relations (pp. 125–164). Cambridge:Harvard University Press.
6
Slichter, S. (1919a). The turnover of factory labor. New York: Appleton.Slichter, S.
7
Jucius, M. (1948). Personnel management. Chicago: Irwin.Katzell, R., & Austin, J.
12
уменьшена за предыдущее столетие, и ни она, ни вспомогательная идея
проблем персонала / управления человеческими ресурсами не находят
большого упоминания в современной области.
Однако история показывает, что у работодателей всегда есть проблемы
с рабочей силой и HRM - например, проблемы с мотивацией, текучестью,
дефицитом навыков - и, действительно, если бы проблемы с рабочей силой
исчезли, у компаний значительно снизилась бы потребность в HRM.
Компании также решают свои современные трудовые проблемы с помощью
стратегий управления человеческими ресурсами, опирающихся с одной
стороны на низкий уровень потребления товаров состязательности, а с другой–
на высокоразвитый человеческий капитал (подход на основе участия)
сотрудничества с многочисленными комбинациями и перестановками между
ними. Тем не менее, многие методы управления человеческими ресурсами,
разработанные в последние годы (например, оплата на основе результатов,
вовлеченность сотрудников, показатели рабочей силы / HR), являются не
полностью новыми открытиями, а передовыми / сложными версиями практик,
реализованных почти столетие назад (например, участие в прибылях,
представительство сотрудников, трудовые аудиты).
Вплоть до 1890-х годов управление трудом было общей частью ведения
бизнеса, которым занимались владельцы и линейные менеджеры наряду с их
многими другими обязанностями. По мере роста крупномасштабной
промышленности и трудовых проблем некоторые фирмы начали отделять и
делегировать выполнение определенных частей трудовой функции. Например,
в середине 1890-х годов несколько фирм открыли офис социального
обеспечения, которым руководил секретарь социального обеспечения (часто
возглавляемый женщиной), чтобы контролировать такие вещи, как столовые,
места для мытья посуды и программы отдыха. Тем не менее, другие фирмы
вскоре после 1900 года создали первые офисы по найму, укомплектованные
менеджером по найму с одним или несколькими клерками и секретарями.
13
В 1910-х годах некоторые фирмы создали первые учебные программы и
фабричные школы, которыми руководил директор по обучению, в то время
как другие организовали производственные советы и назначали менеджеров в
качестве промышленных представителей фирмы. Постепенно эти
разрозненные части функции HRM были объединены и размещены в одной
функциональной зоне. Это движение началось в начале 1910-х годов под
названием Employment Management (EM), возглавляемое Мейером
Блумфилдом из Бостона (лидером в области профессиональной ориентации).
Департаменты управления занятостью обычно объединяли три HRM-
функции:
– найм / укомплектование персоналом;
– социальное обеспечение / обслуживание;
–обучение.
Следующий этап формализации функции HRM произошел в годы
военного кризиса 1918–1919 гг. Первые функционализированные и
относительно интегрированные отделы управления трудовыми ресурсами,
известные сегодня как «HR», появились в нескольких десятках новаторских
компаниях. Эти новые отделы возникли одновременно с преобразованием
управления занятостью в два новых и расширенных направления
деятельности. Первый назывался Управление персоналом (Personal
Management), второй - Industrial Relations (IR).
В американской сфере управления человеческими ресурсами есть три
основателя. Это Мейер Блумфилд, Джон Р. Коммонс и Уолтер Дилл Скотт.
Блумфилд больше, чем кто-либо другой, способствовал созданию отдельной
бизнес-функции, посвященной управлению трудовыми ресурсами
организации, в то время как Коммонс и Скотт, соответственно, были лидерами
экстерналистского (экономика) и интерналистского (психология) крыла новой
области.
1920-е годы были периодом роста HRM. Практика управления
человеческими ресурсами в 1920-х годах охватывала очень широкий спектр в
14
соответствии с различными стратегическими моделями
8
. Автократическая
сторона HRM была широко распространена в этот период: например, на
крупной текстильной фабрике рабочих быстро увольняли за мелкие
нарушения, широко распространялись дискриминация и фаворитизм,
компания вела черный список и нанимала трудовых шпионов, а запугивание и
насилие использовались для отпугивания. работников из профсоюзов
9
.
С другой стороны, это работодатели, практикующие кооперативную
систему управления человеческими ресурсами и человеческий капитал. Элита
капиталистических компаний благосостояния стремилась развить единство
интересов и приверженность труду путем замены зависимости от внешних
рынков труда (ELM) и сопутствующих методов найма / увольнения новой
системой внутренних рынков труда (ILM), в которой работникам давалась
заработная плата выше рыночной, обширные социальные пособия, гарантии
занятости, справедливое отношение и право голоса в делах предприятия через
ERP в обмен на более тесное сотрудничество, более высокую
производительность и спокойствие на рабочем месте. Standard Oil была первой
такой компаний; другими примечательными примерами в 20-е годы были
AT&T, General Electric, Goodyear, International Harvester и Leeds & Northrup.
Затем был объединенный в профсоюзы сектор, относительно небольшой в
1920-х годах (10–15% занятости), но включающий некоторые важные отрасли,
такие как железные дороги, строительство и полиграфия. Здесь коллективные
переговоры регулировали большинство аспектов найма, а функция персонала
была либо небольшой и административной, либо отсутствовала.
Стратегический аспект PIR часто формулировался в эпоху социального
капитализма 1920-х - начала 1930-х годов. В первой статье, опубликованной о
HRM в Harvard Business Review (HBR) под названием «Управление
производственными отношениями» (Hotchkiss, 1923), используется термин
«стратегия», утверждается, что политика PIR должна формироваться высшим
8
Baron, J., Jennings, P., & Dobbin, F. (1988, August). Mission control? The development of personnel systems in
U.S. industry. American Sociological Review,53,497–514
9
Fink, G. (1993). The Fulton Bag and Cotton Mills strike of 1914–1915. Ithaca: ILR Press.