75
к российской практике, необходимо уделять первоочередное внимание
построению структурированного и справедливого процесса отбора. Это
отражает требования законодательства, цели внутреннего разнообразия и то,
что более разнообразная рабочая сила лучше отражает общество. Это может
быть очень полезно для понимания более широкого потребительского
поведения и потребностей разных клиентов.
Исследования показывают, что разница в производительности между
средним и высокопроизводительным исполнителем может достигать 400%.
Это справедливо для разных отраслей и типов работы.
Таким образом, привлечение нужных людей является ключом к
созданию конкурентного преимущества для российской практики HR.
3. Самоуправляемые и эффективные команды
Командная работа имеет решающее значение для достижения целей.
Когда дело доходит до успеха, высокопроизводительные команды имеют
решающее значение для любой компании. Команды представляют ценность,
потому что они состоят из людей, которые думают по-разному, но работают
для достижения общей цели. Это означает, что для достижения цели
генерируются разные идеи. Затем эти идеи обрабатываются и объединяются,
в результате чего выбираются лучшие.
Лучшие команды когнитивно разнообразны и психологически
безопасны. Это означает, что члены команды могут генерировать разные идеи,
при этом чувствуя себя комфортно, поднимая их и обсуждая их.
Создание и воспитание высокопроизводительных команд - одна из
ключевых обязанностей HR. Инвентаризация командных ролей Белбина -
популярный инструмент для создания команд и сотрудничества в США.
Эффективное управление человеческими ресурсами включает прямую
поддержку командной работы путем участия в ее организации.
Применительно к России, это можно сделать несколькими способами.
Некоторые методы - это измерение эффективности команды, поощрение
командного мастерства и консультирование руководства по методам и
76
инструментам, облегчающим командную работу.
Индивидуальная оценка личности также помогает понять, как думают и
ведут себя другие члены команды. Понимание этих процессов - одна из
основных обязанностей современного менеджера. Это причина, по которой
многие курсы менеджмента сосредоточены на этом.
Различные инструменты облегчают работу в команде. Примеры
включают коммуникационное программное обеспечение, инструменты
обратной связи, инструменты управления проектами и другое программное
обеспечение для постановки задач и целей. Это может облегчить общение и
помочь командам работать более эффективно.
Наконец, HR должен поощрять разные команды к совместной работе в
организации. Команда обычно является частью более крупного предприятия,
например, другой команды или отдела. Эти более крупные объекты также
должны работать вместе. Содействие этому помогает построить эффективную
и действенную организацию. Одним из инструментов, который можно
использовать для этого, является анализ организационной сети.
4. Справедливая компенсация, основанная на результатах
Условное вознаграждение - четвертая передовая практика в области
человеческих ресурсов в американском HR-менеджменте. Это все связано с
компенсациями и льготами. Во-первых, если компания нанимает правильных
людей, то хочет получать им вознаграждение выше среднего. Это люди,
которые принесут наибольшую пользу компании, поэтому надо сохранить их
и справедливо платить им. Это пример, который показывает, как разные
передовые практики работают вместе, чтобы обеспечить большую ценность,
чем они были бы по отдельности, в данном случае выборочный найм, условная
компенсация и гарантия занятости.
Плата людям сверх нормы также имеет некоторые потенциальные
недостатки. Например, это отговаривает плохих сотрудников уходить.
Однако, если постоянно нанимать исполнителей мирового класса,
компенсация выше среднего является обязательной.
77
Компенсационный пакет такого рода может иметь форму финансовой
(базовой) заработной платы и вознаграждений работникам. Необходимо
следить за рыночными тенденциями в своей области и смежных областях
(многие из лучших сотрудников могут приходить из других областей
карьеры). Тогда можно понять среднюю ставку заработной платы и место
компании в предложении компенсации.
Во-вторых, необходимо сочетать индивидуальные вознаграждения с
различными видами вклада сотрудников. Это награды, связанные с
производительностью.
Объединяя результаты деятельности организации с индивидуальным
вознаграждением, человек получает стимул к максимальному увеличению
этого результата. Это также создает у сотрудника чувство сопричастности.
Применительно к Российской Федерации, это самый сложный метод для
реализации, так как никто не мотивирует сотрудников высокой заработной
платой. Лепак и Снелл предлагают хорошую модель для оценки важности
отдельных сотрудников.
78
Рисунок 7. Модель Лепак и Снелл для оценки важности
отдельных сотрудников
Организация хочет сохранить своих «критических». Это люди с
уникальными навыками (то есть их трудно заменить), очень ценные для
бизнеса. Вот почему руководители высшего звена, большинство из которых
относятся к этой категории, часто получают такие льготы.
5. Обучение соответствующим навыкам
В этой передовой практике в области управления персоналом говорится,
что компании должны вкладывать значительные средства в обучение и
бюджет своих сотрудников.
После набора лучших людей, они остаются лидерами в этой области.
Сегодня это стало еще более актуальным, поскольку скорость развития
79
технологий растет в геометрической прогрессии. Вот здесь-то и нужны
обучение и развитие.
Работодатели все чаще вкладывают средства в формы обучения,
ориентированные на конкретные навыки. Согласно специальному отчету
журнала Economist «Обучение на протяжении всей жизни», количество курсов
по запросу выросло в геометрической прогрессии. Благодаря Интернету все
подключены к Интернету и могут учиться чему угодно, когда угодно и где
угодно.
Помимо формального обучения важную роль играет обучение на
рабочем месте. Этому способствует повышенному вниманию к обратной
связи, коучингу и взаимному обучению. Это часть часто цитируемого правила
70/20/10:
70% обучения - это сложные задания.
20% обучения - это развитие отношений.
10% обучения приходится на формальные курсовые работы и обучение.
Применительно к российской практике, это вполне осуществимо. С
появлением такого сайта как Coursera, появилась возможность обучать
персонал бесплатно не выходя из офиса, используя известные международные
курсы и практики.
Обучение также становится все более важным для последних
поколений, таких как миллениалы и поколение Z. Согласно Gallup, молодые
сотрудники считают обучение и личностный рост гораздо более важными по
сравнению со старшими поколениями.
Следующее поколение работников активно ищет возможности для
развития и рассматривает их как способ профессионального роста. Отсутствие
этих возможностей связано с более высокой текучестью кадров.
6. Обеспечение легкого доступа к информации для тех, кто в ней
нуждается.
80
Обмен информацией имеет важное значение. Это область, в которой
многие крупные компании испытывают трудности: как отслеживать, кто знает
что, чтобы знать, куда обращаться со своими вопросами?
По словам Пфеффера, обмен информацией так важен по двум причинам.
Во-первых, открытое общение о стратегии, финансах и операциях
создает культуру, в которой люди чувствуют, что им доверяют. Это
действительно вовлекает сотрудников в бизнес. Во-вторых, необходимо
хорошо понимать, что происходит в бизнесе.
Информация о бизнесе - это также то, что сотрудники часто упоминают
как нечто важное, что они считают важным в опросах, а также возможность
внести свой вклад и повлиять на решения, влияющие на их трудовую жизнь.
Американская HR-деятельность часто способствует общению между
сотрудниками. HR может помогать или руководить выпуском внутренних
информационных бюллетеней и обновлений.
81
Выводы по главе 2
Кадровая политика сет ресторанов «Басарабия» проводится в
соответствии с Концепцией управления кадровой политики, утвержденной
приказом по данному управлению. Система управления кадровой политикой–
это комплекс организационных мероприятий, направленных на оптимальное
количественное и качественное формирование персонала в мети ресторанов и
полное использование его возможностей в процессе деятельности для
достижения поставленной цели.
Относительно полученных результатов анализа структуры численности
сотрудников в сети ресторанов за 2015-2019 годы можем сделать следующие
выводы:
- штат работников увеличивается с каждым годом;
- меньше всего группа работников это «руководители»;
- самая большая группа работников это «рабочие»;
- увеличение количества работников происходит во всех группах, кроме
группы «другие специалисты». Это специалисты, которые работают в
региональных подразделениях по всей территории Российской Федерации.
Одним из направлений кадровой работы является стимулирование
работников. Стимулирование активности кадров в сети ресторанов
«Басарабия» предполагает применение моральных и материальных средств
воздействия на работников, побуждая их к активизации своей служебной
деятельности, повышению ее эффективности.
При подборе и отборе персонала некоторые сети ресторанов
фокусируются на внутренних кандидатах. Конечно, у этого подхода есть
некоторые преимущества. Отбор из существующих сотрудников показывает,
что руководители компаний ценят талант, и сотрудники, вероятно, захотят
работать лучше и больше, чтобы получить больше возможностей. И с
практической точки зрения, отбор внутренних кандидатов гарантирует, что
организация получит кого-то, кто уже понимает культуру и приоритеты
82
организации, и не нужно будет повторять процесс первоначального подбора.
Для каждой составляющей стратегии повышения управления
персоналом в сети ресторанов «Басарабия» с учётом американской
методологии предложены конкретные кадровые мероприятия,
обеспечивающих реализацию кадровых процессов всей стратегии,
следовательно, они взаимосвязаны со стратегией развития сети ресторанов
«Басарабия».
Реализация предложенных мероприятий по повышению эффективности
системы управления персоналом в сети ресторанов «Басарабия» с учетом
применения американской технологии управления персоналом приведет к
повышению удовлетворенности трудом, поскольку работа с персоналом
строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект
проявится также в повышении производительности труда, уменьшении
ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.
83
Заключение
Американские компании делают ставку на специалиста и его
профессионализм, человеческий фактор для них чрезвычайно важен,
поскольку, на их взгляд, от него напрямую зависит успех компании.
Несмотря на наличие определенных шаблонов в системе управления
персоналом, Америка может гордиться и тем, что многие крупные компании
создают свою особенную технологию управления и, используя ее, добиваются
высоких результатов, создавая тем самым совершенно новое направление в
HR - технологиях. Ярким тому примером может служить корпорация Apple,
описанная в 3-й главе данной работы.
Применение американских технологий в отечественной практике
возможно, несмотря на разницу в менталитете. Многие крупные российские
компании уже успешно внедрили их в свое производство и активно
используют. Большей частью, опыт американских коллег отечественные HR -
специалисты используют в рекрутинге и мотивации персонала.
Проанализировав и детально рассмотрев все аспекты американской
системы менеджмента персонала можно сделать вывод, что данная система
является одной из самых эффективных, позволяет улучшить
производительность труда и поднять имидж и доходы компании на высокий
уровень.
Гарантия занятости принесет пользу только тогда, когда будут
высокопроизводительные сотрудники. Это означает, что передовая практика
использования в сочетании с выборочным способом приносит больше пользы,
чем индивидуальная практика. То же самое касается выборочного найма,
обширного обучения и условной компенсации. Если отбирать сотрудников с
потенциалом роста, вкладывать в них обучение и развитие соответствующим
образом вознаграждать их, тогда они демонстрируют превосходные
результаты.
Также сокращение разницы в статусе и обмен информацией. Поощряя
84
открытое общение и информационную систему, создается культуру
совершенствования, в которой сотрудники могут свободно вносить
предложения и совместно помогать в улучшении бизнеса.
Используя эти пакеты, эффективный HRM может принести огромную
пользу бизнесу и помочь организации успеха в достижении своих целей.
Многие организации внедрили принцип экстенсивного обучения.
Однако простое обучение не увеличивает конкурентоспособность компании.
Формальное обучение в российских организациях часто вызывает несколько
проблем:
Официальные программы обучения могут быть направлены на обучение
навыкам, которые не соответствуют работе сотрудника.
Сотрудникам предоставляется доступ к обучению просто из-за
перерасхода бюджета, а не бизнес-потребностей.
Часто больше внимания уделяется обучению, чем влиянию обучения.
Другими словами, обширное обучение увеличивает ценность только в
том случае, если оно помогает отдельным лицам и командам вносить свой
вклад в достижение стратегических целей организации. Это соответствует
модели Киркпатрика-Филипса, которая помогает измерить эффективность
обучения. Эта модель помогает оценить, оказало ли обучение измеримое
влияние на производительность и обеспечили ли вложения в обучение
положительную отдачу от инвестиций (ROI).
Последний пример - выборочный найм. Согласно этой передовой
американской практике, если компания может постоянно нанимать лучших
сотрудников, они превзойдут своих конкурентов. Однако постоянно нанимать
лучших сотрудников практически невозможно. В действительности все
проще: если будут постоянно нанимать лучших кандидатов, чем конкуренты,
компании будут создавать конкурентное преимущество.
При внедрении американских передовых методов HR, в российских
компаниях и организациях будет формироваться основа эффективного
управления человеческими ресурсами. Однако одной реализации