15
руководством и должна разрабатываться и реализовываться на комплексной
основе. Профессор Уортона Кэнби Балдерстон указывает на стратегическую
перспективу в своей книги «Руководство по производственным отношениям»
(Balderston, 1935). В ней он представляет двадцать пять коротких
тематических исследований компаний с наиболее продвинутыми
программами PIR, включая таблицу со списком тринадцати практик
управления человеческими ресурсами, которые сегодня считаются
«высокоэффективными».
Десятилетие депрессии 1930-х годов было мучительным опытом для
HRM с множеством долговременных последствий. Каждый спад бизнес-цикла
приводит к сокращению кадровых ресурсов; компании, например, из-за
снижения прибыли вынуждены сокращать операционные расходы, в то время
как рост безработицы приводит к изобилию рабочей силы и желанию работать
без положительных стимулов. Эта ситуация была выявлена десятью годами
ранее во время короткого, но серьезного экономического спада 1920–1921
годов, когда многие из недавно созданных программ PIR в годы Первой
мировой войны были закрыты или резко сокращены, а компании быстро
сокращали заработную плату в ответ на спрос и предложение.
Когда в конце 1929 года экономика США снова рухнула, влияние новой
философии HRM стало очевидным, когда ведущие работодатели страны
сопротивлялись давлению спроса / предложения с целью «ликвидировать
рабочую силу», опасаясь, что это разрушит их десятилетние инвестиции в
сотрудничество и лояльность сотрудников. Вместо этого они пообещали
придерживаться линии заработной платы и рабочих мест и «разделять боль»
посредством разделения работы (сокращение рабочего времени для всех),
сокращения программ льгот и уменьшения прибыли
10
.
Однако к осени 1931 года почти все компании были вынуждены
отказаться от этой стратегии, поскольку депрессия углублялась (производство
10
O'Brien, Anthony (1989). A behavioral explanation for nominal wage rigidity during the Great Depression.
Quarterly Journal of Economics,104(4), 719–735.
16
U.S. Steel сократилось до менее чем одной четверти производственных
мощностей); следовательно, начиная с этого года один за другим
работодатели-капиталисты начали процесс из нескольких этапов
крупномасштабных увольнений, сокращений заработной платы и ускорения в
отчаянной попытке предотвратить банкротство.
Параллельно с депрессией произошло еще одно важное событие,
которое также глубоко повлияло на развитие HRM. Это движение за
человеческие отношения. Движение за человеческие отношения зародилось в
начале 1930-х годов в результате экспериментов Хоторна на огромном заводе
Western Electric, штат Иллинойс
11
. Затем оно росло и расширялось с точки
зрения участников. Основные идеи человеческих отношений и
индустриальной социологии (HR / IS), наряду с индустриально-
организационной психологией, постепенно слились в начале 1960-х, чтобы
сформировать новую область организационного поведения (OB). Отцом
человеческих отношений принято считать Элтона Мэйо из Гарвардской
школы бизнеса
12
.
1.2. Специфика и характерные черты американского подхода к
управлению персоналом
Следует выделить такие характерны черты американского подхода к
управлению персоналом как цели и действия, взаимоотношения с
подчиненными, управление человеческими ресурсам, лидерство
13
.
Цели и действия американского подхода к управлению персоналом
заключаются в том, что менеджер признан своей способностью ставить
реалистичные цели и инициировать действия, направленные на достижение
11
Gillespie, R. (1991). Manufacturing knowledge: A history of the Hawthorne experiments. Cambridge: Cambridge
University Press.
12
O'Connor, E. (1999). The politics of management thought: A case study of the Harvard Business School and the
Human Relations school. Academy of ManagementReview,24(1), 117–131.
13
Comparative_Management_of_Human_Resources_between_USA_and_Japan,
https://www.researchgate.net/publication/329406893_
17
результатов. Долгосрочное видение ситуации – одно из качеств хорошего
менеджера.
Взаимоотношения с подчиненными – хороший руководитель должен
проявлять настойчивость для достижения результатов, а иногда и власть и
полномочия для отношений с подчиненными. Условием успеха является
предоставление обратной связи сотрудникам, чтобы у них была возможность
узнать результаты своей работы и понять необходимость дальнейшего
улучшения своей работы.
Управление человеческими ресурсами – характеризуется как ключевая
область, в которой хороший менеджер должен обладать рядом навыков, таких
как реализм, способность связывать и создавать связи между
индивидуальными потребностями сотрудников с организационным
развитием, гибкостью и адаптацией, происходящими внутри организации,
способностями выражать уверенность в своих коллегах и совместной работе,
знание хотя бы одного международного языка, понимание культурных
различий, ориентация на результат
14
.
Лидерство – хороший менеджер должен характеризоваться рядом черт,
таких как настойчивость, уверенность в себе, коммуникативные навыки,
логическое мышление, порядочность, способность влиять на менталитет и
стиль сотрудников. Таким образом, американскую экономическую систему
можно определить по ее децентрализованному характеру, основанному на
частной собственности и свободном предпринимательстве.
Рассматривая специфику и характерные черты американского подхода
к управлению персоналом следует акцентировать внимание на культурные
факторы. Американские культурные ценности уделяют особое внимание
индивидуализму и личным интересам, основанным на системе ценностей
большинства американцев, эффективности и прагматизме, свободе и
патриотизме для создания образа американского народа во всем мире. С
организационной точки зрения, американцы предпочитают удовлетворять
14
Jackson T International HRM: кросс-культурный подход, Sage Publications, Лондон, 2002 г. , стр.67
18
свои собственные интересы или принципы, минуя цели компании.
Американское общество демонстрирует низкую дистанцию власти. На
сотрудников более низкого уровня возложена большая ответственность с
точки зрения принятия решений самостоятельно. Американская культура
подчеркивает количественный аспект жизни и поэтому считается крайне
материалистической и не заинтересованной в установлении долгосрочных
отношений; это может в некоторой степени объяснить увеличивающееся
количество актов мошенничества в США.
Стиль управления основан на англосаксонской модели капитализма,
основанной на индивидуальном успехе и краткосрочной прибыли, добавляя,
что проявленная сильная авторитарная идеология определяет, что статус
человека определяется исключительно его эффективностью на работе.
Встречи на американских предприятиях имеют некоторые особенности:
они сосредоточены на определенной цели, завершаются конкретными
решениями и точными решениями и проводятся председателем собрания,
который не обязательно является высшим иерархическим уровнем, но
обладает признанными посредническими способностями.
Пожизненная занятость стала историей американских корпораций.
Американцев быстро нанимают, и так же быстро увольняют. Но увольнение -
не клеймо. Американцы склонны часто менять фирму и работать, поэтому
компании предпочитают менять персонал по мере необходимости, вместо
того, чтобы вкладывать средства в его подготовку. Эта политика отражается в
том факте, что наибольшие инвестиции в человеческие ресурсы
сосредоточены на отборе и найме.
Повышение по службе основывается на навыках. Опыт играет важную
роль при продвижении по службе. Исследование показало, что 75% топ-
менеджеров на момент повышения не менее 45 лет.
Рассмотрим отношения с профсоюзами. Отношения с профсоюзами -
всегда были напряженные, и членство в таких союзах все еще привлекает
руководителей, потому что коллективное представительство позволяет
19
менеджерам вести переговоры с компаниями на равных. Они внесли большой
вклад в улучшение положения рабочих, в основном за счет переговоров о
заработной плате, льготах, не связанных с заработной платой, и улучшении
условий труда. Наиболее чувствительные области влияния относятся к
заработной плате и условиям труда, где преобладают критерии, трудовой стаж
и достигнутые результаты.
В настоящее время в крупных американских компаниях наблюдается
тенденция к децентрализации принятия решений. Американцы считают, что
необходимо отказаться от автократического стиля принятия решений, когда за
принятие наиболее важных решений отвечают старшие менеджеры. В
последнее время больше внимания уделяется инвестированию с большей
ответственностью линейных менеджеров соблюдать следующий протокол:
первый шаг - это признание возникшей проблемы и необходимость принятия
решения; затем лицо, принимающее решение, должно определить критерии
для принятия решений, которые определяют, что является актуальным и
полезным для правильного решения. На втором этапе определяется наиболее
релевантный критерий, показывающий важность его последствий, затем
составляется список жизнеспособных альтернатив, которые могут быть
применены для выхода из тупика и анализируются индивидуально.
Начинать необходимо с вопроса: Почему сотрудники уходят из
организаций? Распространенный вопрос для менеджеров по всему миру.
Исследование, проведенное Американским обществом управления
человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management) с
участием 473 специалистов по персоналу, показало, что 87% сотрудников в
США покидают организации по собственной инициативе
15
. Из общего числа
тех, кто покидает компании по собственной инициативе, 50% сотрудников не
требуют изменения условий контрактов, а 40% покидают организацию, в
которой они работают, потому что их руководство отклонило требование
15
AM Deckop J. Konrad - Тенденции управления человеческими ресурсами в США. Проблемы в разгар
процветания, International of Manpower, том 22, № 3/2001 MCB University Press; стр. 270
20
изменения контракта.
Для 87% людей, покидающих компанию, основными двумя причинами
являются:
- Мотивационно-привлекательный пакет, предлагаемый новым
работодателем, из которых 75% - это заработная плата, предлагаемая новой
организацией, а 25% - бонусы и другие предложения, не репрезентативные.
работник.
- Перспективы карьерного роста на новой работе, из которых 61% -
жалобы на возможности карьерного роста на старой работе. 39% - это
активность, которая будет проводиться на новой работе.
Компании осознали, что постоянная и относительно ранняя текучесть
кадров является одной из самых больших проблем, с которыми они
сталкиваются в области человеческих ресурсов, с множеством последствий в
финансовом плане и в долгосрочной перспективе для развития компании. Для
борьбы с текучестью кадровых ресурсов компании разработали несколько
средств мотивации для ограничения последствий колебаний в составе
персонала, а именно:
- обеспечение возможностей карьерного роста;
- устранение консервативного труда, трудовой мотивации за счет
диверсификации рабочего места или ротации деятельности персонала;
- мотивационные пакеты последовательны и разнообразны;
- забота организации о проблемах сотрудников;
- безопасность, здоровье и благополучие сотрудников на работе;
- определение стандартов и критериев для расширения возможностей
сотрудников для достижения эффективности своего бизнеса
21
1.3. Возможности использования элементов американской модели
управления персоналом в России
В последние десять лет Россия пережила непростой период
непрерывного перехода – экономического, социального, политического,
коммерческого. Такие изменения принесли волнение и новые возможности, но
также и трудные, болезненные потрясения. Современное состояние
отечественной системы управления персоналом обусловлено специфическими
условиями переходного периода. Его основными особенностями является
практическое отсутствие связей между предприятиями и несогласованность
их совместной деятельности, нестабильность нормативно-правовой базы,
практическое отсутствие экономической и политической стабильности,
свобода хозяйственной деятельности и т.п.
Также далеко от идеального находится рынок отечественных
образовательных услуг, где практически отсутствует сбалансированность
между реальными потребностями рынка и специалистами. Уровень
квалификационной подготовки отечественных специалистов значительно
уступает требованиям, предъявляемым международными рынками труда.
Системы управления персоналом на большинстве предприятиях устарели и не
соответствуют требованиям времени.
Во избежание повторения ошибок прошлого необходимо ввести
планирование потенциала персонала, прежде всего его естественное движение
(освобождение по состоянию здоровья, выход на пенсию по возрасту и т.д.).
Такой процесс требует много усилий, однако их затраты дадут положительный
результат в будущем, а заранее усиленный потенциал персонала, повышение
уровня его конкурентоспособности и подготовка достойного резерва
персонала позволит предотвратить многие неоправданные затраты.
Однако не стоит забывать и об уровне квалификации не только рабочих,
но и персонала, который занимает руководящие должности, поскольку рынок
услуг по подготовке и переподготовке работников руководящего звена в
22
перспективе будет занимать достойное место рядом с обычными
образовательными услугами. Программы, которые будут использовать для
обучения руководителей должны учитывать практический опыт ведущих
зарубежных компаний, учитывать требования времени, быть
ориентированными на повышение эффективности управления.
В Российской Федерации существует ряд насущных проблем, которые
нужно решать уже сегодня. Значительная часть этих проблем связана с
формированием на предприятиях кадрового потенциала. При условии
повышения эффективности формирования кадрового потенциала можно
найти такие методы, которые позволят создавать коллективы на предприятиях
и с минимальными затратами будут приносить ожидаемую прибыль. С этой
целью следует использовать опыт развитых стран мира. Существует
несколько основных моделей менеджмента – классическая Японская и
Американская модели, модель ЕС, каждая из которых имеет свои особенности
и комбинирует определенные элементы из других моделей. Между собой они
отличаются как трактовкой деятельности, так и мотивацией работников, а
также методами взаимодействия с персоналом и влияния на него. Россия стоит
перед выбором, куда ей двигаться дальше, поэтому, используя иностранный
опыт и опираясь на российские реалии и ментальные особенности, с каждой
модели следует использовать лучшие подходы, что позволит достичь
желаемого эффекта при наименьших затратах.
Изучение и обобщение мирового опыта эффективного управления
персоналом позволит определить основные аспекты, которые достойны
внимания отечественных экономистов-практиков и ученых.
Сегодня в мировой практике используются несколько основных моделей
управления персоналом. Наиболее распространенной является американская
модель. С другой стороны, японская модель управления персоналом
пользуется все большим влиянием в результате успехов японских
товаропроизводителей. Вместе с тем, поскольку японская модель во многом
связана с японской культурой, которая имеет свои уникальные отличительные
23
особенности, не все их элементы, в сфере управления персоналом можно с
успехом распространять на другие страны. В любом случае американскую
модель принято рассматривать как находящихся на разных полюсах, в первую
очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм
(Япония). В свою очередь европейская модель также обладает важными
отличительными признаками.
Конечно, с точки зрения ментальности, особенностей развития
экономики страны, образа жизни, исторического развития, и даже
религиозных особенностей для отечественных предприятий наиболее близкой
будет европейская модель управления персоналом, но стоит также
остановиться на особенностях американской и японской моделей.
Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции
и поощрении индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль
компании и зависимость собственного дохода от него. Характерной чертой
является четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала,
поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в
обществе, социальные гарантии.
Особенностью системы управления персоналом США является
использование наиболее целесообразной системы оплаты труда, постоянная
аттестация служащих с целью карьерного продвижения, оценка
эффективности организации труда и оснащенности рабочих мест работников.
На предприятиях осуществляется постоянная оценка заслуг работников.
Широкое распространение в последние годы в американских
корпорациях получила система "Pay for Performance» - «плата за выполнение»
(PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда,
при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от
индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в
системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и т.д.
В работе с персоналом американские компании важное значение
придают совершенствованию организации и стимулирования труда. Они все
24
чаще отказываются от иерархических структур, ликвидируют вертикальные
управленческие звенья, расширяют круг ответственных лиц за выполнение
производственных заданий, перемещают полномочия, принципиально другая
форма организации труда - в пределах рабочей группы, бригады, имеющие
определенную производственную самостоятельность.
Американские менеджеры традиционно ориентированы на
индивидуальные ценности и результаты.
Вся управленческая деятельность в американских компаниях
основывается на механизме индивидуальной соответствия, оценке
индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей,
которые имеют краткосрочный характер.
Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и
несут ответственность за их реализацию.
Задача интеграции молодых специалистов решается на предприятии
командой менеджеров. Команда состоит из ведущего менеджера по
информационной политике (chiefknowledge manager), который собирает
данные по информационным технологиям и руководит дальнейшим
движением этих данных; менеджера по обучению, который отбирает персонал
для переподготовки в соответствии с новыми технологиями (learning manager)
и менеджера интеллектуальных капиталов (intellectual capital manager),
который объединяет усилия первых двух и рассчитывает эффект от внедрения
знаний в процесс производства.
Целесообразно сравнить использование элементов американской
модели управления персоналом в России и США в табл.1.